【正文】 著名的跨國公司。 可就在 1985年 4月，可口可樂公司卻宣布改變沿用 99年之久的老配方， 采用剛研制成功的新配方。在此之前，該公司用了三年時間耗資 500 萬美元，進(jìn)行了 20 余萬人次的口味調(diào)查和飲用實(shí)驗(yàn)，調(diào)查結(jié)果是 55%的人認(rèn)為新配方味道更好。 可是，當(dāng)新產(chǎn)品問世之后，卻引起了一場軒然大波。公司每天都能收到無數(shù)封抗議信件和多達(dá) 1500次以上的抗議性電話。 與此同時，可口可樂的競爭對手百事可樂認(rèn)為擊敗可口可樂的時候到了。正如百事可樂廣告部主任說：“這個機(jī)會對我們來說，就像一個大窗口，通過它我們可以爭取那些鐵桿的嗜飲可口可樂者?！? 6 這樣，可口可樂公司不得不宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢 復(fù)老配方的生產(chǎn)，同時考慮消費(fèi)者新的需要，新配方繼續(xù)生產(chǎn)。這個改變，使可口可樂從不利的陰影中走了出來。 可口可樂公司的本意是開拓新產(chǎn)品以加強(qiáng)競爭力，但錯就錯在，它冒險地取消了原有的成熟產(chǎn)品。原有的成熟產(chǎn)品已經(jīng)與老顧客形成了一種比較穩(wěn)定的交流性關(guān)系，這是一個企業(yè)得以維持的基礎(chǔ)，冒然取消它，讓老顧客去使用或消費(fèi)他們并不習(xí)慣的新產(chǎn)品，顯然是違反了消費(fèi)心理的作法。而后來可口可樂及時的修補(bǔ)，所取得的成功又恰恰說明了冒然行動的錯誤性。所以，不斷勇于開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品，同時淘汰已不在受歡迎的舊產(chǎn)品，并要同樣重視依然擁有市場 的舊產(chǎn)品的方法是值得借鑒的。 5杭州大火 08110202班劉菁 南宋紹興十年七月，杭州城最繁華的街市失火，火勢迅猛蔓延，數(shù)以萬計的房屋商鋪置于火海之中，頃刻之間就化為廢墟。 有一位裴姓富商，苦心經(jīng)營了大半輩子的幾間當(dāng)鋪和珠寶店也恰在那條鬧市中。火勢越來越猛，他大半輩子的心血眼看就要?dú)в谝坏５撬]有讓伙計和奴仆沖進(jìn)火海，舍命搶救珠寶財物，而是不慌不忙的指揮他們迅速撤離，一副聽天由命的神態(tài)，令人大惑不解。 而后，他不動聲色地派人從長江沿岸平價購回大量木材。當(dāng)這些木材像小山一樣堆起來的時候，裴姓 商人又歸于沉默，整天品茶飲酒，逍遙自在，好像失火壓根與他毫無關(guān)系。 大火燒了數(shù)十日之后被撲滅了，但是曾經(jīng)車水馬龍的杭州，大半個城市是墻倒房塌一片狼籍。不幾日，朝廷頒旨重建杭州城，凡經(jīng)營銷售建筑用材者一律免稅。于是杭州城內(nèi)一時大興土木，建筑用材供不應(yīng)求，價格徒長。裴姓商人乘機(jī)拋售建材，獲利巨大。其額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被火災(zāi)焚毀的財產(chǎn)。 —— 《科技周刊》 6反彈琵琶術(shù) 08220201班鄧星 一天，美國一家儲藏水果的冷凍廠不慎起火。人們滅了火清點(diǎn)倉庫里的水果時，發(fā)現(xiàn)有 18箱香蕉的皮變成了黃色，并且沾滿了小黑點(diǎn)。 水果店老板將香蕉批發(fā)給了古諾洛奇，然而不論他怎樣降價推銷，都沒有人理會這些“丑陋的家伙”。 面對這一被動局面，洛奇沒有灰心喪氣。他仔細(xì)檢查這些變了色的香蕉，然后嘗了一根，發(fā)現(xiàn)不但沒有變質(zhì)，而且在煙熏火烤之后別有風(fēng)味，口感很好。頭腦靈活的洛奇突發(fā)奇想，來了一個?反彈琵琶術(shù)?，在店門口貼出一則廣告 —— ?女士們，先生們，本店新進(jìn)阿根廷香蕉，地道的南美風(fēng)味。全城獨(dú)此一家，進(jìn)貨不多，欲購從速。?結(jié)果香蕉竟以比原價高出一倍的價格售出，而且供不應(yīng)求。 就靠著他的靈活機(jī)動，隨機(jī)應(yīng)變，洛奇逐漸成為了美國的儀器大王。當(dāng)然 ，作為一名成功的企業(yè)管理者，他所應(yīng)具有的素質(zhì)決非只有這一點(diǎn)。作為一名 manager，首先，他應(yīng)具有必須的思想道德素質(zhì)；其次，他應(yīng)具有必要的知識素質(zhì)；再次，才是經(jīng)營管理素質(zhì)。而應(yīng)變能力僅僅是其中很小的一個方面。也就是說，一個管理者只有具備了全面的綜合素質(zhì)，才能成為一名成功的企業(yè)管理者。 摘自《發(fā)現(xiàn)》第 1 期 . 7 7決策要集思廣益 08310201 王麗霞 某市貿(mào)公司急需兌換美元，這項任務(wù)由分公司經(jīng)理黃某負(fù)責(zé)。黃某經(jīng)人介紹，與香港某公司林某相識，林某自稱預(yù)謀國際財團(tuán)有業(yè)務(wù)往來，可以幫黃某降低匯率兌換美 元。 這天，兩人按約在北京和平賓館會面，正是商談關(guān)于對換美元的事，林某花錢闊綽，席間上全是港粵名菜，杯起杯落，兩人經(jīng)過一番討價還價，最后以 :1敲定。 公司的同時聽說后，紛紛來勸黃某不要著急簽合同，托關(guān)系從別的地方肯定能搞到匯率更低的。黃某聽后，馬上火了，當(dāng)眾斥責(zé)道：“我堂堂一個經(jīng)理，難道還要你們教這些 ABC？美元哪能這么容易弄？”大家聽了，覺得自討沒趣，紛紛走開。黃某于是再次趕到和平賓館，與林某簽下合同?；氐焦竞螅究偨?jīng)理告訴她，游人聯(lián)系了一筆 6:1 的低匯率美元，讓他馬上去辦理手續(xù)。黃某一聽就 愣住了，趕忙找到林某，費(fèi)了九牛二虎之力，才使林某答應(yīng)退約，但必須退給他 20萬元的違約金?？偣緳?quán)衡再三，值得答應(yīng)了這個苛刻的條件。而當(dāng)黃某正在追悔莫及時，一紙解聘書送到了他的辦公桌上。 黃某聰明反被聰明誤，最終“身敗名裂”，追根究底，乃是弄權(quán)專斷所致。作為經(jīng)理，擁有業(yè)務(wù)決策權(quán)，本無可非議，但當(dāng)同事提出反對意見時，它不僅沒認(rèn)真冷靜地分析研究，反而大發(fā)雷霆，譏諷別人，從談判到簽約，沒有任何人插手，這是它的權(quán)力得不到約素，一步步受制，造成損失。 《三略上略》中曾說：“謀及負(fù)薪，功乃可述?！币庵^謀斷時能夠傾聽 群眾意見，就有可能大功告成。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，決策民主化是一條很重要的原則。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動撲朔迷離，決策權(quán)力分散實(shí)質(zhì)是將決策風(fēng)險分散，預(yù)防企業(yè)輕易卷入一些致命的風(fēng)險漩渦之中。而且，任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不是圣人，都不可能通曉一切，就算圣人也需要良臣賢相，猛將武夫來輔佐。 資料來源：《走出老板的誤區(qū)》 8 第二章計劃 1最“短”與最快 08220201 張秋炎 一個乘客上了出租車，并說出自己的目的地。司機(jī)問：先生，是走最短的路，還是走最快的路？“乘客不解：“最段的路，難道不是最快的路？”司機(jī)回答：“當(dāng)然 不是，現(xiàn)在是車流高峰，最短的交通正擁擠，弄不好還要堵車，所以用的時間肯定要長。你要有急事，不妨多走點(diǎn)路，反正會早到?！? 其實(shí)，現(xiàn)在的企業(yè)中的管理者在管理過程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計劃中，他們往往會忽視了計劃對象有可能正處于“車流高峰“或“堵車”狀態(tài)，而當(dāng)在執(zhí)行管理時，甚至總是異想天開地想走最短的路線，以為最短路線 =最短時間。 所以，我們在制定計劃時，應(yīng)有通觀全局的和預(yù)見未來的能力，知道什么時候走最短的路，什么時候不該走最短的路。 _ 2從商滅夏的戰(zhàn)爭看計劃的重要性 孫文斌 夏商之際 (約公元前 16世紀(jì) )，商湯出兵攻滅夏屬國，然后在鳴條 (今山西運(yùn)城東北，一說今河南封丘東 )擊敗夏軍，滅亡夏朝的戰(zhàn)爭。 夏朝末年，夏王桀政治腐敗，暴虐無道，一面大興土木。造寢宮、瑤臺享樂，耗盡民脂民膏；另一面窮兵黷武．連年用兵四方，致使民眾怨恨，諸侯方國紛紛叛離。此時，在中原東部崛起一個古老的部族商，相傳是始祖契的后裔。建都于毫 (今山東曹縣南 )。商王湯在國力日漸強(qiáng)盛，但與夏相比仍處劣勢的情況下，為求得向中原發(fā)展．表面上臣服于夏朝，實(shí)際上積極進(jìn)行滅夏的準(zhǔn)備。他對內(nèi)勵精圖治，“以寬治民” (《國語魯語》 )，輕賦薄 斂，發(fā)展生產(chǎn)，得到百姓支持；對外廣行仁義，大力發(fā)展同周圍方國的關(guān)系，擴(kuò)大影響，使“諸侯皆歸商” (《史記夏本紀(jì)》 )。商族很快發(fā)展成為有相當(dāng)實(shí)力的國家。夏桀對商的強(qiáng)大十分恐慌，下令召商湯至夏都斟尋 (今河南鞏義西南 )，欲加謀害，但懾于諸侯擁護(hù)商湯，故閃禁不久又將其釋放。商湯回毫后，為進(jìn) —— 步查明夏朝虛實(shí)，任用賢人伊尹為相，出使夏都。伊尹目睹夏朝政治腐敗，夏桀失道寡助，內(nèi)部矛盾尖銳。九夷之師不服從調(diào)遣，即回亳報告。商湯組建了一支有勇士 6000 人、戰(zhàn)車 70 乘的裝備精良而又訓(xùn)練有素的大軍，作為攻夏的突擊力量，并召集各 國諸侯在景亳 (今河南商丘北 )會盟，宣布：“夏德大亂”，夏桀殘暴，自己“受命于天”“奉桀眾以克有夏” (《墨子非攻下》 )，得到各國諸侯擁護(hù)。這就是著名的“景亳之命”。 商湯基本完成滅夏準(zhǔn)備后，即與伊尹、仲虺等制定了由近及遠(yuǎn)，先弱后強(qiáng)，除其羽翼，再攻夏都的滅夏戰(zhàn)略計劃。商湯首先發(fā)兵攻占了與商鄰近的夏屬小方國葛 (今河南寧陵東北 )，揭開了滅夏戰(zhàn)爭的序幕。繼之，調(diào)動大軍向西北進(jìn)攻，又先后攻滅了夏屬韋國 (今河南滑縣東南 )和顧國 (今山東鄄城東北 )，保障了側(cè)背的安全。位于商西南的夏屬昆吾氏國 (今河南許昌 )，較有實(shí)力。為掃 除這一障礙，商湯親率全國軍隊和各國諸侯聯(lián)軍，向昆吾氏國進(jìn)攻，一舉將其攻滅，使夏處于正面受敵地位。接著，商湯集合商軍和諸侯聯(lián)軍進(jìn)行誓師，指出“有夏多罪，天命殛之” (《尚書湯誓》 )，揭露夏桀的暴虐，聲稱執(zhí)行上天對夏的懲罰， 9 并宣布作戰(zhàn)中的獎懲規(guī)定，激發(fā)了士氣。隨即。親率大軍繞道從西方出其不意地進(jìn)攻夏都斟尋。夏桀害怕被殲，帶領(lǐng)夏軍向故都安邑 (今山西夏縣西北 )方向退卻。商軍緊迫不舍，擊敗夏軍。夏桀率軍退至鳴條，欲與商軍決戰(zhàn)。商湯指揮大軍列陣發(fā)起進(jìn)攻，一舉殲滅夏軍主力。夏桀只帶數(shù)百人奔往三？ (今山西中條山中 )，不久再被商軍攻破，逃至南巢 (離三？不遠(yuǎn)，一說今安徽巢湖一帶 )，后亡于該地。夏朝滅亡。商湯班師回都，建立了商朝統(tǒng)治。 分析：商湯采取軍事打擊和政治攻心相結(jié)合，以及先翦除夏桀羽翼，孤立削弱敵人，后進(jìn)行決戰(zhàn)以取而代之的戰(zhàn)略。正是由于商湯制定了完整的計劃，并付諸實(shí)施，才能推翻夏桀的殘暴統(tǒng)治。 3計劃的重要性 08110202班張冉 孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 歷史上，戰(zhàn)爭是國家的大事，除了關(guān)系到人民生死，國家存亡，還涉及到政治，經(jīng)濟(jì)， 文化，法制等社會各個方面。所以，運(yùn)籌 謀劃是一個領(lǐng)導(dǎo)者決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的首要因素和前提條件。 春秋末年，越王攻滅吳國之戰(zhàn)，就全面體現(xiàn)了謀劃的重要性。 公元前 494年，越國進(jìn)攻吳國而戰(zhàn)敗，越王勾踐在危急關(guān)頭，決定委屈求和保存國土，以謀東山在起。并根據(jù)本國國情和吳國情況，制定了一系徐國復(fù)興，轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)略，即“破吳七計”。勾踐卑言慎行，忍辱負(fù)重，一方面收買吳過重臣，麻痹夫差；一方面實(shí)行內(nèi)政改革，發(fā)展生產(chǎn)，恢復(fù)國家元?dú)?，贏得了百姓的擁戴。同時利用外交活動，實(shí)行離間計，挑撥夫差與伍子虛之間的關(guān)系。最后，知人善用，抓住時機(jī)，終于完成了長達(dá)十三年之久的滅吳 計劃。 一個領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)前對戰(zhàn)爭的謀劃同管理學(xué)原理中的計劃職能是一致的。孫子以《計篇》 作為十三篇之首，且計劃是管理中具有首位性的基本職能之一，可見計劃的重要性。 計劃是有預(yù)見性的，計劃周密，條件充分，勝利的可能性就越大。“多算勝，少算不勝 ”，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。計劃要收集信息，調(diào)查對方，考察己方；制定行動方案，明確方案實(shí)施的措施，要合理配置資源，符合實(shí)際，順應(yīng)民心，調(diào)動全體人員的積極性，為目標(biāo)而努力。 4回歸目標(biāo) —— 對福州啤酒廠進(jìn)行目標(biāo)管理體系的建設(shè) 08110202 陳秀秀 福州啤酒廠 1993 年前是一家國有企業(yè)，經(jīng)過 8 年的獨(dú)資管理，由于老外水土不服，做法超前，不注意與員工溝通，而員工只是被動勞動，精神面貌、主人翁思想都很差。加上外商對市場變化反應(yīng)較慢，造成該廠連年虧損，到 2020 年 8 月被青島啤酒廠控股收購時，啤酒產(chǎn)量只有 10萬噸，人員 690多人，而且內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不良，始終無法擺脫其嚴(yán)重的潛虧命運(yùn)。 為扭轉(zhuǎn)不利局面，福州啤酒廠開始引進(jìn)青島啤酒集團(tuán)全員目標(biāo)責(zé)任管理的運(yùn)作方式。自其體系運(yùn)行以來，福州啤酒廠在生產(chǎn)經(jīng)營上發(fā)生了如下變化： 1：各部門員工開始有了不同的自控管理行為。 2：品牌美譽(yù)度及市 場占有率都有所提高。 3：采購成本大幅度降低。 4： 10 費(fèi)用指標(biāo)控制在預(yù)算內(nèi)，消耗指標(biāo)呈下降趨勢啊，質(zhì)量指標(biāo)穩(wěn)中有聲，客戶投訴次數(shù)同 比大大減少。 5：員工的士氣和工作效率都得提升。 新事物的出現(xiàn)，往往伴有或多或少的缺陷。現(xiàn)在，改革后的福州啤酒廠才剛剛起步，我們真誠期待它的美好未來。 目標(biāo)管理是有管理大師彼得杜拉克在《管理與實(shí)踐》中提出的。結(jié)合我們管理學(xué)知識與實(shí)踐生產(chǎn)理論對目標(biāo)管理特點(diǎn)進(jìn)行簡單的概括： 一、它要求企業(yè)在準(zhǔn)備階段真正做好充分準(zhǔn)備，對人員進(jìn)行“大洗牌”。要求中層領(lǐng)到競爭上崗，基層班組優(yōu) 化組合。 二、沒有良好的組織，目標(biāo)管理難如人意。福州啤酒廠成立強(qiáng)有力的考核小組，定期審視達(dá)標(biāo)情況。了解達(dá)標(biāo)過程中員工所遇困難并給予一定協(xié)助。 三、考核的靈魂是公正。這就聯(lián)系到企業(yè)的激勵與協(xié)調(diào)職能。目標(biāo)管理的核心思想是重視成果，重視人的因素，它使員工不斷增強(qiáng)自控與自制能力，使企業(yè)中的每一個人都必須為著同一個目標(biāo)努力作貢獻(xiàn)，使企業(yè)與員工融成一體，產(chǎn)生一種整體業(yè)績。而且，該企業(yè)公開聲明：要實(shí)行名明明白白獎金制。 四、目標(biāo)管理第一步是制定管理目標(biāo)。計劃是企業(yè)的第一大職能。企業(yè)離不開計劃。企業(yè)的一切管理活動，無 非是要在一定時期內(nèi)達(dá)到自我設(shè)定的某個目標(biāo)。 五、目標(biāo)管理不只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，它同時對目標(biāo)管理過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。 六、對于一個改革后的企業(yè)，新模式的運(yùn)行必須有一個試行期。對這一時期的企業(yè)情況領(lǐng)導(dǎo)者必須真實(shí)面對。必須嚴(yán)肅認(rèn)真地對待其過程中出現(xiàn)的每一個問題并做出合理處理。不能對新模式失去信心甚至放棄。 七、管理各階層之間在管理中會出現(xiàn)磨擦，那么就需要動態(tài)管理的方法協(xié)調(diào)溝通解決。目標(biāo)管理非常需要企業(yè)各員工各管理階層之間和睦相處通力合作，只有這樣它的優(yōu)點(diǎn)才能得到最充分的發(fā)揮。 目標(biāo)管理并非適合所有存在或大或 小弊病的企業(yè)，對一個大企業(yè)進(jìn)行改革，必須對其 進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)地分析，使用時要慎重 ! 材料選自《企業(yè)與管理》 5在劣勢