【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案對(duì)集團(tuán)內(nèi)控體系的建設(shè)，可能會(huì)帶動(dòng)兩項(xiàng)前置活動(dòng)：l 集團(tuán)治理體系的優(yōu)化。例如：在有些集團(tuán)因?yàn)橄扔凶庸?、再有母公司；或者通過(guò)合資、兼并、拆分等，集團(tuán)成立了新的子公司。l 集團(tuán)總部/母公司的職能調(diào)整及集團(tuán)總部/母公司內(nèi)控體系的優(yōu)化?；诩瘓F(tuán)治理體系與集團(tuán)總部/母公司內(nèi)控體系，下面進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)對(duì)子公司內(nèi)控機(jī)制的接入、整合與控制。在集團(tuán)協(xié)同管控平臺(tái)上的建設(shè)步驟是：l 梳理子公司的內(nèi)控流程，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部對(duì)子公司內(nèi)控體系的對(duì)接點(diǎn)；l 將母公司的部門、崗位、職責(zé)、職權(quán)對(duì)接置入到子公司的內(nèi)控流程。采購(gòu)責(zé)權(quán)的可量化界線，銷售責(zé)權(quán)的可量化界線， 第16頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案理、財(cái)務(wù)中心、財(cái)務(wù)經(jīng)理等節(jié)點(diǎn)l流程判斷條件將依照業(yè)務(wù)計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算、借款臺(tái)帳等信息做控制條件l達(dá)成子公司與母公司的費(fèi)用支出責(zé)權(quán)的可量化界線，對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)做防范控制管控子體系應(yīng)用介紹集團(tuán)管控子體系是對(duì)某種專題方向/職能方向的具體管控方案，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以管控流程、管理表單、數(shù)據(jù)表報(bào)、報(bào)告文件等為基本管控工具，配套的還有規(guī)章制度、會(huì)議、內(nèi)外公告等管控工具。管控子體系具有流程化、邏輯化、可量化的特點(diǎn)，管控子體系之間有相應(yīng)的結(jié)合點(diǎn)。集團(tuán)管控子體系含集團(tuán)總部層面和子公司層面的內(nèi)容，集團(tuán)總部將子公司層面的內(nèi)容輸出給子公司；或者集團(tuán)總部改造子公司的管控子體系，使集團(tuán)總部可對(duì)接到子公司的管控子體系。將管控子體系進(jìn)行信息化執(zhí)行，對(duì)軟件的要求是其核心架構(gòu)必須是管控流程。傳統(tǒng)的企業(yè)管理軟件其核心架構(gòu)是數(shù)據(jù)管理，而流程管理作為次要的輔助手段，甚至沒有真真的流程管理技術(shù)。故而，傳統(tǒng)的企業(yè)管理軟件無(wú)法與管控子體系的緊密配合。傳統(tǒng)的企業(yè)管理軟件的具體問(wèn)題是：l 主要用于財(cái)務(wù)類核算，且管控模式調(diào)整、管控顆粒度調(diào)整有所不足；l 所謂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，依舊以財(cái)務(wù)類核算為主，附帶一些固化的業(yè)務(wù)類核算功能，業(yè)務(wù)模式調(diào)整、管控顆粒度調(diào)整明顯不足；l 最大缺失是流程管控的技術(shù)特性，比如：剛性的流程管控、柔性流程管控、剛?cè)峤Y(jié)合的流程管控；l 決策支持以數(shù)據(jù)類信息為參照依據(jù)，非數(shù)據(jù)類信息不是其關(guān)注的依據(jù)；l 關(guān)注計(jì)算機(jī)對(duì)數(shù)據(jù)的正確運(yùn)算，不能融合人在管理控制活動(dòng)中的應(yīng)變智慧、創(chuàng)新能力； 第17頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案l 將它們與集團(tuán)管控體系做對(duì)照：這些軟件只能對(duì)接到個(gè)別管控子體系上，并且通常限制在集團(tuán)子公司層面的微觀事務(wù)的數(shù)據(jù)管理而已。參見下圖所示：我們能看到這些軟件與集團(tuán)管控體系的紅色財(cái)務(wù)信息對(duì)接點(diǎn)、綠色業(yè)務(wù)信息對(duì)接點(diǎn)。許多集團(tuán)對(duì)信息化建設(shè)提出了打通信息孤島、實(shí)現(xiàn)信息集成的要求。但是，很少有IT專家同時(shí)又具備集團(tuán)管理咨詢專家的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軓募瘓F(tuán)管控的根本法理、商理上對(duì)集團(tuán)信息化做出具有管控功效的IT規(guī)劃，結(jié)果通常只是以數(shù)據(jù)管理為主的IT規(guī)劃。（注：還不是完整的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息管理，只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理帶些業(yè)務(wù)信息管理）在中國(guó)，管理咨詢行業(yè)與管理軟件行業(yè)在管理格局、管理的認(rèn)知上有很大的差距。傳統(tǒng)管理軟件對(duì)集團(tuán)管控的支撐作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到專業(yè)管理咨詢的希望。致遠(yuǎn)集團(tuán)管控平臺(tái)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理軟件完全不同，平臺(tái)軟件的設(shè)計(jì)定位正是為解決這一難題。計(jì)劃管控的應(yīng)用計(jì)劃管控子體系與戰(zhàn)略管控子體系密切結(jié)合，并且與預(yù)算管控子體系共同服務(wù)于戰(zhàn)略管控子體系。 第18頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案在具體介紹計(jì)劃管控的應(yīng)用之前，我們先從計(jì)劃管控的前置模塊（即戰(zhàn)略管控）做簡(jiǎn)要介紹。戰(zhàn)略管控子體系是其他管控子體系的總指導(dǎo)，內(nèi)容包含諸多子模塊，其框架要點(diǎn)更具有綜合性：1. 總部與子公司一起制定集團(tuán)戰(zhàn)略2. 總部承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的組織實(shí)施工作、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略以及集團(tuán)、總部、子公司的能力建設(shè)3. 總部對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的干預(yù)與指導(dǎo)l 子公司產(chǎn)業(yè)方向，業(yè)務(wù)類別，地域分布，發(fā)展方式；l 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)目標(biāo)，產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，其他目標(biāo)；l 組織層次，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，資源配置；l 子公司重要舉措，風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施；l 子公司重大戰(zhàn)略調(diào)整和管理調(diào)整；l 包括戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理；4. 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略管控的主線是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃在時(shí)間緯度、組織緯度、目標(biāo)內(nèi)容緯度形成了三維模型。計(jì)劃與預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個(gè)細(xì)分顆粒度的專題職能，同樣具有三維模型的特征。計(jì)劃與預(yù)算再細(xì)分下去就是細(xì)分計(jì)劃、具體任務(wù)及其預(yù)算，如：某業(yè)務(wù)管理任務(wù)、某財(cái)務(wù)管理任務(wù)、某人力資源管理任務(wù)及其相關(guān)預(yù)算。 第19頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案PDCA循環(huán)管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計(jì)劃、年度/半年度/季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各類經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的通用管理模型。下面，我們介紹計(jì)劃層級(jí)與任務(wù)層級(jí)的協(xié)同管控應(yīng)用。計(jì)劃管理大體可分為三種類型：第一種是項(xiàng)目型的計(jì)劃，例如：跨度兩、三年的某重大投資建設(shè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略計(jì)劃；上半年要完成集團(tuán)協(xié)同管控平臺(tái)的IT建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃。第二種是非項(xiàng)目型的計(jì)劃（我們稱之為要事計(jì)劃），例如：本年的產(chǎn)品銷售計(jì)劃、本季度的材料采購(gòu)計(jì)劃、本月的人力資源招聘計(jì)劃等。任務(wù)是計(jì)劃的具體內(nèi)容，我們統(tǒng)稱為項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃、要事任務(wù)計(jì)劃。第三種是工作落實(shí)到個(gè)人層面，就是更具體的日常任務(wù)計(jì)劃。 第20頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案三種任務(wù)計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中的管控要點(diǎn)有明顯區(qū)別：項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃的開端——始于立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)審批完成后，相關(guān)的項(xiàng)目信息自動(dòng)保存，之后相關(guān)部門（如運(yùn)營(yíng)管理部門）即可編制項(xiàng)目任務(wù)的相關(guān)計(jì)劃了。項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃的編制——分級(jí)細(xì)化一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的時(shí)間可能較長(zhǎng)，數(shù)年也正常，因此項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃有必要分級(jí)。系統(tǒng)中可分為兩級(jí)（可根據(jù)需要擴(kuò)展），運(yùn)營(yíng)管理部門在項(xiàng)目信息中直接錄入項(xiàng)目一級(jí)任務(wù)，系統(tǒng)將自動(dòng)創(chuàng)建項(xiàng)目一級(jí)任務(wù)的記錄。 第21頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃的審批——審定后即生效項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃編制完成，提交經(jīng)營(yíng)決策層進(jìn)行審批，審批完成后，預(yù)估開始、完成日期將轉(zhuǎn)化為計(jì)劃開始、完成日期，相關(guān)的責(zé)任部門、責(zé)任人都須按審定的項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃開始、完成日期來(lái)安排所承擔(dān)的與項(xiàng)目相關(guān)的工作。 第22頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案要事任務(wù)計(jì)劃的編制要事任務(wù)計(jì)劃由各部門按照單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)要求自行制定，視管理需要可按年、半年、季度來(lái)分別制定各個(gè)時(shí)間段內(nèi)的要事任務(wù)計(jì)劃；要事任務(wù)計(jì)劃在經(jīng)過(guò)審批后，系統(tǒng)將自動(dòng)創(chuàng)建要事任務(wù)的記錄，由部門落實(shí)執(zhí)行。日常工作任務(wù)的編制日常工作任務(wù)由員工個(gè)人根據(jù)崗位工作的情況自行編制，隨時(shí)可以修改也無(wú)需提交審批，相關(guān)內(nèi)容可供填寫月、周工作計(jì)劃時(shí)調(diào)用。 第23頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案任務(wù)計(jì)劃的周期性執(zhí)行——月工作計(jì)劃通常任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行可按月、按周進(jìn)行，執(zhí)行時(shí)可直接讀取已經(jīng)過(guò)審批的項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃和要事任務(wù)計(jì)劃，月、周結(jié)束時(shí)執(zhí)行人須對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，系統(tǒng)將自動(dòng)記錄完成情況。在月工作計(jì)劃中，日期段、主送、抄送等信息已由系統(tǒng)自動(dòng)填寫（須填好日常工作任務(wù)），使用者從項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃、要事任務(wù)計(jì)劃列表中選擇在本月應(yīng)落實(shí)的內(nèi)容（系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)按管理要求篩選好），并做好本月的工作計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)管理部門、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱后即按此執(zhí)行。任務(wù)計(jì)劃的周期性執(zhí)行——周工作計(jì)劃根據(jù)管理要求的不同，工作計(jì)劃也可按周來(lái)執(zhí)行。在周工作計(jì)劃中，日期段、主送、抄送等信息也由系統(tǒng)自動(dòng)填寫（須填好日常工作任務(wù)），使用者從項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃、要事任務(wù)計(jì)劃列表中選擇在本月應(yīng)落實(shí)的內(nèi)容（系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)按管理要求篩選好），做好本周的工作計(jì)劃；這周結(jié)束，即對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)并反饋。 第24頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案任務(wù)計(jì)劃的監(jiān)督檢查——績(jī)效的融入月工作計(jì)劃已同績(jī)效進(jìn)行了結(jié)合，若只使用周工作計(jì)劃，則可以每月根據(jù)周工作計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行績(jī)效的評(píng)核（系統(tǒng)可自動(dòng)發(fā)起流程）。對(duì)于項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃，當(dāng)完成時(shí)系統(tǒng)可以自動(dòng)根據(jù)其實(shí)際進(jìn)行情況計(jì)算相關(guān)績(jī)效并發(fā)送給相關(guān)人員。任務(wù)計(jì)劃的調(diào)整優(yōu)化——計(jì)劃適應(yīng)實(shí)際計(jì)劃不能趕不上實(shí)際變化，當(dāng)實(shí)際情況發(fā)生改變時(shí)，計(jì)劃就要進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃與要事任務(wù)計(jì)劃可能會(huì)取消、暫停、延期等情況，調(diào)整后計(jì)劃的執(zhí)行也相應(yīng)調(diào)整，取消、暫停的任務(wù)將不再可選。 第25頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案任務(wù)計(jì)劃管理空間——管理圖表列表顯示在任務(wù)計(jì)劃管理的空間中，相關(guān)的管理信息數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)圖表在一個(gè)頁(yè)面中展現(xiàn)，管理者可方便地隨時(shí)查看相關(guān)內(nèi)容，并且不同的管理者關(guān)注點(diǎn)不同所看到的內(nèi)容也不同。任務(wù)計(jì)劃協(xié)同管控的應(yīng)用價(jià)值對(duì)任務(wù)務(wù)計(jì)劃的協(xié)同管控是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略具體落地的執(zhí)行工具。預(yù)算管控與計(jì)劃管控同步配合，成為集團(tuán)戰(zhàn)略管控的雙引擎。 第26頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案預(yù)算管控的應(yīng)用預(yù)算管控體系是財(cái)務(wù)管控體系的專題板塊。因此，需對(duì)財(cái)務(wù)管控體系做總體理解。財(cái)務(wù)管控體系的框架要點(diǎn)如下：l 集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：融資戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略，盈余分配；l 協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度；l 集團(tuán)預(yù)算管理體系建立，總部統(tǒng)籌其運(yùn)作；l 建立融資管理體系，總部統(tǒng)籌其運(yùn)作；l 建立投資管理體系，總部統(tǒng)籌其運(yùn)作管理；l 建立資金管理體系，總部統(tǒng)籌資金管理運(yùn)作；l 建立資產(chǎn)管理體系，總部統(tǒng)籌資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理；l 對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)人員派駐管理；l 子公司財(cái)務(wù)管理工作的咨詢與制度整合，能力培養(yǎng)；l 對(duì)子公司成本，費(fèi)用等支出性科目的重點(diǎn)管理。首先，集團(tuán)總部需設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)制度的框架結(jié)構(gòu)，可參見下圖所示： 第27頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案然后，梳理各類財(cái)務(wù)報(bào)表。下圖為某集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表示例：繼而，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的流程模型。依下圖所示的模型，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源（資金與財(cái)務(wù)信息）。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的實(shí)操過(guò)程，預(yù)算管理（甚至為全面預(yù)算管理）是一個(gè)極其重要的管控手段。全面預(yù)算管理是極為復(fù)雜、最具個(gè)性的管理建設(shè)工程。我們通常不建議集團(tuán)對(duì)所有成員企業(yè)一次性徹底實(shí)施全面預(yù)算管理體系。我們建議先期實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算管控與銷售費(fèi)用預(yù)算管控，以快速建立集團(tuán)預(yù)算管控的根基與實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的積累。之后可以進(jìn)一步推動(dòng)現(xiàn)金預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、銷售預(yù)算等建設(shè)。下面，我們示例費(fèi)用預(yù)算管控的協(xié)同應(yīng)用，其過(guò)程的可分為四個(gè)環(huán)節(jié)： 第28頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案其中，預(yù)算科目、預(yù)算指標(biāo)與費(fèi)用控制的具體管控細(xì)則在不同企業(yè)有明顯的差異，需在集團(tuán)協(xié)同管控平臺(tái)上進(jìn)行專案化設(shè)計(jì)。下圖示意一種簡(jiǎn)化的通用框架：費(fèi)用管理的預(yù)算指標(biāo)定義集團(tuán)企業(yè)可以有不同的預(yù)算科目結(jié)構(gòu)。預(yù)算科目的結(jié)構(gòu)可以與企業(yè)財(cái)會(huì)科目的結(jié)構(gòu)相同或者不相同。在集團(tuán)協(xié)同管控平臺(tái)上，預(yù)算科目可根據(jù)管理需求進(jìn)行自定義，至少可按三級(jí)（或更多級(jí)）進(jìn)行劃分。費(fèi)用管理的預(yù)算指標(biāo)定義 第29頁(yè)致遠(yuǎn)互聯(lián)集團(tuán)管控解決方案有了預(yù)算科目，各個(gè)部門就可以根據(jù)科目來(lái)定義各自的預(yù)算指標(biāo)。