【文章內(nèi)容簡介】 伍的管控機(jī)制，除了把所有集團(tuán)所需的管理規(guī)章，制度，績效考核指標(biāo)落實(shí)外，更著手加強(qiáng)對旗下公司的有機(jī)管理。然而，在實(shí)務(wù)操作上，總部主管和各公司只有平行位階，沒有上下主從關(guān)系，總部所發(fā)號(hào)的管控指令，在下達(dá)到控股公司員工時(shí)，基層員工只能聽命于該公司直屬領(lǐng)導(dǎo)的指揮，無法完全受控于總部的各項(xiàng)指令傳達(dá)。如果所有制度，在實(shí)施前沒能和各公司的主管層充分溝通，就會(huì)造成雙頭馬車，各吹各的號(hào)，事權(quán)無法統(tǒng)一，原本立意良善的機(jī)制，到末端就打折了。Ex01812Sample:總部針對旗下各公司固定資產(chǎn)，已擬妥盤點(diǎn)計(jì)畫，但是，要逐步實(shí)施時(shí)，各公司卻以任何理由推遲，至今，盤點(diǎn)工作仍然無法執(zhí)行。Ex02812Sample:工作服管理要點(diǎn)制定完成已經(jīng)兩個(gè)月時(shí)間，原本是相當(dāng)簡單的工作，卻因?yàn)楹推放乒矩?fù)責(zé)主管的溝通不良，致使拖延至今，仍然無法落實(shí)執(zhí)行。Ex03812Sample:集團(tuán)ERP系統(tǒng)運(yùn)行，在九月初就已經(jīng)透過OA的建置完成，雖然總部已經(jīng)下達(dá)集團(tuán)的要求，請各公司要透過OA進(jìn)行有效管理，并且要求核心部門的崗位，必須透過系統(tǒng)操作，以便進(jìn)行科學(xué)化的管理，然而，直到報(bào)告完成前，這個(gè)動(dòng)作仍然停頓在集團(tuán)的自行運(yùn)作，各公司并未能充分配合。813 現(xiàn)有的組織架構(gòu)只能應(yīng)付當(dāng)前的市場發(fā)展，卻未能對未來的發(fā)展趨勢，做長遠(yuǎn)的宏觀規(guī)劃。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始因應(yīng)市場所需，建立起個(gè)別業(yè)態(tài)的發(fā)展中樞時(shí)，就意味著整個(gè)產(chǎn)業(yè)的走勢，必須走向整合分工，預(yù)判今后的發(fā)展軌道，提早做出規(guī)劃，這個(gè)邏輯，特別適用于發(fā)展迅速的中國汽車銷售行業(yè)。 中國的汽車銷售市場，由于有廣大的中國內(nèi)需支持，在2009年，汽車的市場量竟然超過美國，成為全球最大的新車市場，也由于購買力的提高，中高端產(chǎn)品，特別是在國際金融危機(jī)發(fā)生之后，幾乎全球所有的大車廠，都把目光投向中國。除此之外，微車以及商用車市場，透過政府政策性的支撐，也將原有的市場態(tài)勢做了等比的擴(kuò)大，刺激了潛在消費(fèi)力。這種種的環(huán)境使然，造就了中國汽車銷售領(lǐng)域，必須做跨越式的成長，才能應(yīng)對整個(gè)汽車銷售生態(tài)的變化。只不過，在環(huán)境大好之際，一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不太能靜心探究銷售，管理，服務(wù)鏈的等質(zhì)提升，也由于市場需求所帶動(dòng)的銷售數(shù)字的提速，會(huì)忽略了管理體系同步調(diào)整的必要，這情形，適切反應(yīng)在2010年第四季以后，業(yè)界的窘境逐步浮上臺(tái)面。 為了更精準(zhǔn)的反映出本集團(tuán)未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向，茲附上經(jīng)過變動(dòng)的新的組織架構(gòu)草圖，以為討論之本，作為研究新一輪的集團(tuán)向上提升預(yù)做準(zhǔn)備。這個(gè)新的組織草圖，以當(dāng)下的核心利潤領(lǐng)域?yàn)楸荆_的把目前主要的核心業(yè)務(wù)做細(xì)致的切割，不再讓中后端的管理范疇并入原先傳統(tǒng)的投資企業(yè)圈，脫勾處理，讓銷售更加把焦點(diǎn)集中在銷售，中后端的控管做重新的定位，并且讓集團(tuán)總部接管，統(tǒng)籌整體集團(tuán)資源運(yùn)用。此外，新組織體系側(cè)重于對品牌的經(jīng)營，以”有生命的自我品牌”，導(dǎo)入于銷售品牌的無縫銜接，更加重于人文服務(wù)色彩的投放，將客戶獨(dú)立于一個(gè)集團(tuán)重要部門經(jīng)營，以擴(kuò)展既有客戶的復(fù)式行銷張力，真正的做到用行動(dòng)關(guān)懷客戶！為了讓集團(tuán)能劇有百年企業(yè)的高度，在總裁辦下設(shè)了幾個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，以較高的位階，運(yùn)行制度化的管理，強(qiáng)化了日常管理中的獨(dú)立稽核機(jī)制，以便未來越來越多的集團(tuán)下轄企業(yè)，都能在標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范中，保持高度效率的作業(yè)，隨時(shí)掌握企業(yè)體系中的不當(dāng)或失控環(huán)節(jié)，找出問題所在，加以控制。 承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，則是集團(tuán)未來發(fā)展無可回避的負(fù)擔(dān)。社會(huì)公益事業(yè)的投入，人力資源的培養(yǎng)，則是讓集團(tuán)生生不息的最大動(dòng)力。位此，特意把文教基金會(huì)和管理學(xué)苑兩個(gè)教育公益機(jī)構(gòu)，置放于董事長的位階上運(yùn)行，成就百年銀河燕興的大業(yè)！中國銀河燕興集團(tuán)股東大會(huì)董事長(CM)銀河燕興管理學(xué)苑景祥文教基金會(huì)總裁（辦）(CEO) 資訊情報(bào)室(IF)標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督小組(SC)稽核室(AC)企劃公關(guān)室(PR)資產(chǎn)管理室(CP)法務(wù)室(LW) 轉(zhuǎn)投資事業(yè)群（執(zhí)行長）T汽車經(jīng)營發(fā)展本部（總監(jiān)）D微車事業(yè)群（執(zhí)行長）R轎車事業(yè)群（執(zhí)行長）A商用車事業(yè)群（執(zhí)行長）B維修技術(shù)本部（總監(jiān)）S客戶服務(wù)本部（總監(jiān)）G管理本部（總監(jiān)）M財(cái)務(wù)本部（財(cái)務(wù)長）F 廈門運(yùn)生汽車銷售公司培訓(xùn)組改裝組技術(shù)組汽車旅館經(jīng)營區(qū)域管理部江淮汽車其他品牌直屬4S店二級(jí)管理部直屬4S店新余擔(dān)保公司二手車汽車金融汽車百貨零配件部電子商務(wù)汽車租賃自駕商務(wù)車旅游 82 人力資源篇目前，集團(tuán)總員工數(shù)為245人，每月人員變動(dòng)率約在3%到5% 之間，根據(jù)2011年第三季的變動(dòng)率可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)旗下四家實(shí)體公司中，以燕興長安的變動(dòng)率較高，約在4%到8%之間。就整個(gè)員工結(jié)構(gòu)來看，五年以上的資深員工共39人，占16％左右，最資深員工任職工齡達(dá)到17年；但是任職在一年以內(nèi)的新進(jìn)員工則有89人，%，而且多數(shù)集中在第一線的銷售團(tuán)隊(duì)中。這個(gè)數(shù)字顯示，財(cái)務(wù)部人員相對穩(wěn)定，而第一線的銷售團(tuán)隊(duì)變動(dòng)則較大，不僅實(shí)際牽動(dòng)著營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展，也為集團(tuán)利潤的達(dá)成，投下不可知的變數(shù)。銀河企業(yè)79月員工流失率統(tǒng)計(jì)表公司離職人數(shù)平均員工人數(shù)流失率月 份月 份月 份789789789銀河汽車1113738393%3%3%燕興長安7449187898%5%4%燕興實(shí)業(yè)1208384841%2%0%江西瑞風(fēng)1003533333%0%0%合計(jì)10752462422454%3%2%注：以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為辦理相關(guān)入職手續(xù)人員，不含試用中未辦理入職人員。茲針對人力資源部分三大核心區(qū)塊招聘，培訓(xùn)以及薪資結(jié)構(gòu)提出以下問題點(diǎn)：1. 關(guān)于招聘：目前存在著集團(tuán)招聘到位的人員，并非品牌公司所可以運(yùn)用或者合適的人選，兩造間存在的落差，有可能是人事權(quán)歸屬集團(tuán)所造成的心理因素，用人單位不愿接納，另外，也存在著用人單位，只對崗位提出人員需求表，卻未對真正需求的人員，和集團(tuán)人事部充分溝通，以至于招非所用，用無權(quán)招的情形。招聘的另一個(gè)問題點(diǎn)是，渠道受限。如果只運(yùn)用現(xiàn)有的網(wǎng)路招聘模式，難以在廣度，深度上，達(dá)到全面性的目的。因此，人事部應(yīng)該要從招聘渠道著眼，甚至應(yīng)該要到最前端的學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)，或者在同行間廣為搜尋適合的人員，到崗到位，不過這方面，還須與公司提供的薪酬，以及公司提供的福利掛勾，然而，對于剛踏入社會(huì)不久的年輕人，公司是否能夠提供一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的愿景，一個(gè)可以充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢的平臺(tái)，以及一套完善公平的晉升制度，或許在他們心目中，所占的比重更大，關(guān)于這點(diǎn)，在問卷調(diào)查結(jié)果的交叉分析中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)出這種趨勢，值得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)切。2. 關(guān)于培訓(xùn)：在職培訓(xùn)以及新進(jìn)員工培訓(xùn)，一直是各用人單位不斷地向集團(tuán)發(fā)出的需求。論證現(xiàn)有的公司管理制度環(huán)節(jié)，的確看不到一套標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)機(jī)制SOP（humen training standard operation procress） 。培訓(xùn)制度必須要做到因材施教，依崗位不同，任職年限不同，專業(yè)領(lǐng)域不同，分別設(shè)定各方面的培訓(xùn)課程。在一個(gè)銷售服務(wù)型企業(yè)，培訓(xùn)應(yīng)該是無時(shí)無刻都在『進(jìn)行中』的任務(wù)，而且也應(yīng)該以各部門交叉培訓(xùn)的方式，激勵(lì)員工，至于中層管理干部以上的培訓(xùn)，則應(yīng)該有更大一部分是訓(xùn)練他們隨實(shí)作好接手高級(jí)管理的準(zhǔn)備，關(guān)于這一點(diǎn)，會(huì)在下一個(gè)補(bǔ)充方案中做完整敘述。3: 在今年第二季完成的薪酬管理制度（YHYX—HR—005號(hào)文件）實(shí)施之後，對于穩(wěn)定員工士氣，公開透明的考核已經(jīng)收到一定的效果，工資薪酬由底薪（基本工資+職務(wù)津貼/技術(shù)津貼）、浮動(dòng)獎(jiǎng)金和業(yè)績獎(jiǎng)金以及滿勤等組成也相當(dāng)符合員工的期待，如附圖：崗位 職等職 位 名 稱1—9級(jí)九 等執(zhí)行總裁崗位薪金級(jí)八 等品牌總經(jīng)理、行政/財(cái)務(wù)總監(jiān)、崗位薪金級(jí)七 等行政財(cái)務(wù)經(jīng)理級(jí)、品牌公司總監(jiān)崗位薪金級(jí)六 等 財(cái)務(wù)主管、辦公室主任、品牌公司經(jīng)理崗位薪金級(jí)五 等 品牌公司副經(jīng)理崗位薪金級(jí)四 等會(huì)計(jì)、行政專員、招聘專員、薪酬專員、總務(wù)專員、培訓(xùn)專員、主辦出納、品牌公司主管崗位薪金級(jí)三 等配件員、出納、網(wǎng)管、行政司機(jī)、組長、銷售顧問、市場專員、前臺(tái)接待/服務(wù)顧問、三包索賠員、物流司機(jī)、客戶專員、大客戶專員、網(wǎng)點(diǎn)專員崗位薪金級(jí)二 等品牌公司的后勤文員、收銀員、倉管、維修中工、巡展員、DSM文員、上牌員、回訪員、商務(wù)文員崗位薪金級(jí)一 等保潔、門衛(wèi)、維修學(xué)徒、維修工崗位薪金級(jí)不過，來自基層的銷售也做出反應(yīng)： 他們希望能夠拉高售車提成比例，至于底薪部分適度降低則可以接受，最主要的，還是希望，努力完成的銷售目標(biāo)，能適切地反應(yīng)到每月工資上。 83 管理篇極度嚴(yán)格作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的汽車銷售行業(yè)，一般品牌車廠都會(huì)對其旗下的各級(jí)經(jīng)銷商，按照門店規(guī)模大小，所在城市做不同程度的規(guī)范管理。 根據(jù)長安公司經(jīng)銷商運(yùn)營管理手冊，已經(jīng)針對銷售，市場，服務(wù)與維修，客戶關(guān)系，財(cái)務(wù)等方面做了完整的規(guī)范，按理，只要依照廠方的要求落實(shí)自我管理，應(yīng)該都能達(dá)到起點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。 然而，現(xiàn)代化的集團(tuán)管理，除了要將建置完成的廠方要求標(biāo)準(zhǔn)，視為最起碼的要求外，更應(yīng)該要建立起一整套高于廠方要求的管理標(biāo)準(zhǔn)體系，這體系必須具備下列幾項(xiàng)特色： 8311符合企業(yè)自我品牌效應(yīng)的管理模式8312辨識(shí)度極高的企業(yè)文化內(nèi)涵的優(yōu)質(zhì)管理模式8313 為企業(yè)做好迎接更嚴(yán)格的國際標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)所做的準(zhǔn)備功夫8314 足以完備到用制度管人，而不會(huì)因人設(shè)事，因人設(shè)置的健康管理體系。8