【文章內容簡介】 如采用降價競爭策略，會引起競爭者的連鎖反應等。這類企業(yè)生產的品種單一，生產量大，原材料供應渠道固定。顧客市場面和競爭者是有限的。但這種行業(yè)的外部環(huán)境因素變化較快，往往由于相關的可替代食品業(yè)的興起而引起需求的變化，而且很難事先準確預測?！镌凇皬碗s＋不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境不確定性達到最高程度。企業(yè)的外部因素錯綜復雜，而且這些因素很不穩(wěn)定，變幼莫測，因而風險性很大。這類企業(yè)產品品種、規(guī)格、花色多樣；顧客、供應商和競爭者很多；由于顧客愛好、技術發(fā)展等因素，市場變化極快而又難以預測其變化的方向和速度。因而這類企業(yè)的環(huán)境不確定程度最高。第二節(jié)　企業(yè)技術特征與組織設計技術是指企業(yè)把原材料加工成產品并銷售出去這一轉換過程中，有關的知識、工具和技藝。技術對組織結構的影響，應當分別從不同層次加以分析。一是整個企業(yè)的技術特點(又稱企業(yè)級技術或組織級技術)對組織結構的影響；二是企業(yè)內部不同部門的技術特點(又稱部門級技術)對組織結構的影響。一、企業(yè)級技術對組織結構的影響（一）伍德沃德關于企業(yè)技術類型的研究英國工業(yè)社會學家伍德沃德最早對工業(yè)生產技術與組織結構的關系進行了有影響的研究，又稱南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)。她的研究表明，工業(yè)企業(yè)的生產技術同組織結構及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。伍德沃德指出，每一種有著類似目的和類似技術復雜程度的生產系統(tǒng)，都有其獨特的組織模型及管理特征。第一組是單件小批生產。這類企業(yè)通常是按照顧客的特殊需要接受訂貨，加工和裝配少量產品。顧客的要求就是標準。這類企業(yè)的技術主要依賴于操作者本人的技藝，因此機械化程度不高。第二組是大批大量生產。這類企業(yè)的制造過程的特點是長期生產標準產品和零部件。成品通常作為存貨儲備，隨時滿足客戶的需要，因為產品是標準化的。第三組是連續(xù)生產。這類企業(yè)的整個制造過程都是機械化的，生產過程連續(xù)性高，其機械化程度和標準化程度又比汽車裝配線進了一步。伍德沃德對企業(yè)的技術特點作了上述分類后發(fā)現(xiàn)，生產技術同組織結構之間有著規(guī)律性的聯(lián)系。她將被調查的企業(yè)，按照上、中、下三個等級來給公司的成功程度排隊，從而發(fā)現(xiàn)，經營成功的企業(yè)(處于平均成功程度以上的企業(yè))的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系，而經營不成功的企業(yè)，通常其組織結構特征偏離了其相應的技術類型。表17－2列舉了伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)。表17－2　　　　　　　技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技 術 類 型單件小批生產大批大量生產連續(xù)生產管理層次數(shù)目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經理人員與全體職員的比例技術工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的二、部門級技術對組織結構的影響（一）部門技術類型劃分部門技術類型的依據(jù)任務的多樣性及工作活動的可分解性作為劃分部門技術類型的依據(jù)?！锶蝿盏亩鄻有?，是指該部門的工作中事先未曾預料到的新事件的發(fā)生頻率。當工作中遇到大量未曾預料的情況(即發(fā)生頻率高)，即經常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強。如果工作中很少發(fā)生例外情況，或日常工作的要求都是重復性的，那么其技術(工作)內容就幾乎無多樣性可言?！锕ぷ骰顒拥目煞纸庑裕侵干a或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。如果工作活動的可分解性高，則可以通過總結過去的實踐經驗或科學實驗，對各個工作階段、工作步驟進行專門的研究，規(guī)定出科學合理的工作程序和方法，用以指導部門工作人員的工作。這就是標準的程序和方法，其具體形式可以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標準等。反之，如果生產和主要憑人員的經驗、直覺和判斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標準的工作方法，則就是工作活動的可分解性低。部門技術的類型把上述兩上指標作為兩個維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(工作)劃分為四種類型，如圖17－1所示。技能性工作非事務性工作事務性工作工程技術性工作圖17－1　部門技術四種類型（1）事務性工作。其特點是多樣性低和可分解性高，任務是規(guī)范的，具有標準的程序和方法。（2）技能性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其工作相當固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經驗進行工作。（3）工程技術性工作。其特點是多樣高，但可分解性也高。這類工作通常是比較復雜的，因而在執(zhí)行任務中多樣性相當強。但是這類工作，還是可以分解的，從而通過一定的程序、標準來加以控制。（4）非事務性工作。其特點是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認識上，其工作性質不容易分解，難于制定標準的程序和方法。（二）不同部門技術類型對組織結構的影響部門技術特點對組織結構的影響，主要表現(xiàn)為以下一些方面：(1)規(guī)范化程度。事務性工作的特點是標準化、程序化的程度高、勞動分工細，大部分活動依照規(guī)定和既定程序辦事。而對非事務性工作而言，的規(guī)范化程度很低。例如，任務多樣性很強時，就幾乎沒有什么活動可以應用規(guī)范化程序了。(2)人員的專業(yè)素質。由于工作活動的重復性。事務性工作人員一般不需要受過什么高深的專業(yè)教育，或具備長期的實踐經驗。而在任務多樣性強的工作單位，對人員素質的要求較高，通常要在專業(yè)學?；虼髮W里受過正規(guī)訓練；對于可分解性低的技能性工作，則主要通過較長期的工作實踐來積累經驗和提高技巧。對于非事務性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獲取專門知識和技能，又需要通過實踐積累工作經驗，才能勝任。(3)管理幅度。管理幅度受到任務復雜性和人員專業(yè)素質的制約，任務越復雜，越是帶有非事務性，則其頂頭上司要介入的問題就越多，所以管理幅度應該小一些。而人員素質的影響則不同。人員的專業(yè)素質高，則他們經過專門訓練，掌握專業(yè)知識，比較了解工作目標和績效標準，獨立自主地解決問題的能力較強，因而管理就可以適當?shù)胤艑捯恍?。非事務性工作往往要求專業(yè)素質較高的人員來擔任，但一般說來，當工作變得非事務性強時，由于任務的復雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)生，即使從事這項工作的人員專業(yè)素質較高，也還需要加強同上級的接觸，如匯報、聽取指示和共同研究問題，所以其管理幅度就趨向于變窄。最寬的管理幅度通常出現(xiàn)在事務性工作為主的部門。(4)集權程度。在事務性工作中，大多數(shù)決策往往集中在上級管理部門。在工程技術工作中，由于工作人員受過專門的技術訓練，通常享有適度的決策權，因為技術知識對完成任務、做出正確決策是很重要的。同時，由于工作活動的可分解性低，那些具有長期實踐經驗的高級技師也往往享有適度的決策權。而在非事務性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實際情況隨時做出，所以，他們的自主性最大，即集權程度最低。(5)溝通類型與方式。溝通活動的頻率隨著任務多樣性的增強而增大。這是因為出現(xiàn)較多的新問題，需要加強有關部門間的溝通，以共享較多的信息，共同研究解決這些問題的措施。至于溝通的類型，一般說來，對非事務性工作單位，主要是實行橫向溝通；對事務性工作單位，主要是實行縱向溝通。而溝通的形式，則隨著任務的可分解性不同而變化。當任務可分解性高時，經常采用書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規(guī)章缺席和標準程序等；任務可分解性低時，典型的信息傳遞方式是個別面談、電話交談、委員會上討論等口頭溝通方式。(6)控制方法。與規(guī)模化、集權化程度相適應，在事務性工作部門中，上級主要采用規(guī)章制度、定額和預算、統(tǒng)計報表等方式進行控制。而在非事務性工作部門中，工作人員參與集體決策，上級主要通過明確責權、集體討論等方式進行控制。技能性及工程技術性工作的控制方式，則介于上述二者之間。技能性工作的控制方式主要通過訓練和會議等，而工程技術性工作則主要通過報表、會議等方式。(7)目標重點。在事務性工作中，工作是標準化的和經常性的，容易定量化，其目標重點主要是產出的數(shù)量和效率。而在其他幾種工作類型中，產出的可靠性和質量性往往比數(shù)量和效率更為重要。(8)組織結構類型。將上述各方面分析歸結起來，可以看出，與事務性工作相適應的是剛性的組織結構；與非事性工作相適應的則是柔性的組織結構；與技能性工作及工程技術性工作相和適應的結構類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結構。上述各種部門技術類型與組織結構特征的相互關系歸納如表17－3所示。表17－3　　　　　　　部門技術類型與組織結構特征的關系組織結構特征部門技術類型事務性工作技能性工作工程技術性工作非事務性工作規(guī)范化程度人員的專業(yè)素質管理幅度集權程度溝通類型和方式控制方法目標重點組織結構類型高稍需專業(yè)訓練和經驗寬高縱向的書面的規(guī)章、預算報表數(shù)量和效率剛性適中需要工作經驗適中偏寬適中橫向和縱向溝通訓練和會議質量偏向柔性適中需要正規(guī)專業(yè)教育適中適中書面的口頭的報表和會議可靠性、效率偏向柔性低需要專業(yè)和工作經驗窄低橫向的口頭的明確責權目標、會議技師柔性第三節(jié)　人員素質與組織設計一、人員素質對組織結構的影響企業(yè)人員素質，包括各類職工(特別是領導層)的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗以至年齡結構等，它們對企業(yè)組織結構的影響主要表現(xiàn)在以下一些方面：(1)集權與分權的程度。權力的集中與分散程度，固然要考慮企業(yè)規(guī)模、生產技術特點、決策工作的性質等，但企業(yè)人員素質的實際狀況也是決定集權、分權程度的重要條件。一般說來，企業(yè)中層干部的政治思想水平較高，業(yè)務知識較全面，領導工作經驗較豐富，則管理權力可以較多地下放；反之，則以較多集中為宜。(2)管理幅度大小。如果領導干部的專業(yè)水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當?shù)財U大管理幅度；反之，則應該適當縮小管理幅度，以保證領導工作的有效性。(3)部門設置的形式。例如，實行事業(yè)部制，一個重要條件是干部中要有比較全面領導能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實行矩陣結構，則項目經理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關系，以適應它有責少權的特點。這就要求項目經理具有較多的專業(yè)知識和工作經驗，具有較強的組織能力和人際關系技能。(4)定編人數(shù)。機構的定編人數(shù)，要受到企業(yè)現(xiàn)有人員素質的制約。如果人員素質好，則一人可身兼多項任務，減少編制，提高工作效率；反之，則一人的工作兩人干，編制肯定臃腫或超員。(5)橫向聯(lián)系的效率。加強橫向聯(lián)系和溝通，固然要注意選擇適當?shù)慕Y構形式和有效的橫向聯(lián)系方式，但人員的思想水平、工作作風和業(yè)務素質對于加強橫向聯(lián)系也有重要影響。良好的協(xié)作風格可以某種程度上彌補協(xié)調機制設計上的缺陷。兩個部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調方式下，如果雙方協(xié)作風格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦事就順當和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識的培訓，缺乏從企業(yè)經營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。(6)對組織變革的態(tài)度。組織設計不可能一勞永逸，組織的變革和調整總是不斷發(fā)生的。而影響變革是否順利的一大因素，是企業(yè)的人員素質。如果企業(yè)的人中結構嚴重老化，管理知識陳舊，人員的改革意識淡薄，則必然思想趨向保守，形成組織變革的重大阻力，阻礙變革的順利進行，甚至使各種變革方案屢屢告吹。二、因事設人和因人設事到底是因事設人對，還是因人設事對？這是一個在實踐中常令人困惑的組織理論問題。我們認為，對這個問題不能絕對化，要運用辯證法，對問題作具體分析。(1)應當肯定，一般地說，因事設人是正確的組織原則。這就是說，我們應當先規(guī)定企業(yè)的組織機構和職務，然后根據(jù)定下組織結構圖和編制，來配備符合設計要求的人員。(2)企業(yè)情況復雜，在特定的條件下，因人設事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的：A當某人(或某些人)的人事安排問題，對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時，例如，在中外合營企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合中，為某人安排一個高級職務，盡管企業(yè)并不需要這一職務或某人的素質并不適合這一職務的需要，但這樣做有利于吸引新的投資或某種企業(yè)所需的重要資源的協(xié)作和供應。B在企業(yè)采取措施，努力提高企業(yè)人員素質的條件下，企業(yè)領導人考慮到在近期內企業(yè)人中素質仍不可能有大幅度提高，或從企業(yè)外部招聘不到大量合格人才時，為使人與事能相適應和配合，在近期組織設計中，就必須從企業(yè)實際出發(fā)，不能盲目地向高標準看齊。因此，我們的組織設計，往往不是一蹴而就，而是要經過幾個反復。一般來說，第一步是因事設人，按照理性的要求，來確定完成既定職務應當具備的人員素質和編制；第二步拿設計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定的設計和編制做出適當?shù)男拚?。第四?jié)　企業(yè)規(guī)模與組織設計企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標來表示。在組織設計中，主要采用職工人數(shù)這一指標。因為組織結構從本質上講，它是企業(yè)內各類人員的有機集合的某種方式。運用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會系統(tǒng)內各類人員之間上下左右相互關系的數(shù)量和復雜程度。大型企業(yè)同小型企業(yè)相比，其組織結構在下列各主要特征方面，有著明顯的差別。(1)結構的復雜性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構就越來越復雜。既增加了縱向的復雜性，也加大了橫向的復雜性。(2)決策分權化的程度。企業(yè)的規(guī)模小，則決策權一般都集中在企業(yè)的最高層。當企業(yè)規(guī)模擴大時，則分權將增加，原來由企業(yè)最高層作業(yè)出的決策，其中一部分將由較低層次去擔任。(3)正規(guī)化程度。正規(guī)化是指企業(yè)擁有各種正式頒布的規(guī)章制度和書面文件的狀況。大型企業(yè)的正規(guī)化程度，通?？偸歉哂谛⌒推髽I(yè)。這是因為：(1)大型企業(yè)職工人數(shù)多，管理層次多，決策分權多，為了對下級部門和眾多職工的工作和活動進行有效的控制，就需要有標準化規(guī)章制度，來規(guī)范人們的工