【文章內容簡介】 的所有內容，并在保證質量的前提下，平衡進度計劃，經濟效益等多項指標的完成。2．項目技術負責人的質量職責 項目技術負責人作為整個工程質量控制及管理的執(zhí)行者，應對整個工程的質量工作全面管理，審核分包商所提供的施工方案、作業(yè)指導書等，主持質量分析會對質量問題提出切實可行的處理措施，監(jiān)督分包商的施工質量。3．項目質量部門的質量職責 質量部門負責人作為項目對工程質量進行全面管理的主管負責人應對分包商的施工過程進行檢查及驗收，并對出現的質量隱患及時發(fā)出整改通知單，并監(jiān)督整改以達到相應的質量要求，并對各種質量問題作好記錄，提出并監(jiān)督處理，若出現不合格質量的產品，有權向分包商下達停工整改單，直到整改合格并經復核才允許分包商復工。（四）總承包管理中的質量控制質量控制是我們對分包單位進行質量管理的重點，對施工過程各階段采取嚴密的質量控制是質量管理體系中最關鍵的環(huán)節(jié)，我們作為總承包單位，將從以下幾個方面進行有效的質量控制。1. 階段性的質量控制要求（1）事前控制階段事前控制是指正式開工前進行質量控制，事前控制是先導，主要指監(jiān)理完善的質量保證體系，質量管理體系，質量保證計劃制定現場的各種管理制度，完善計量及質量檢測技術和手段，作為總承包主要做到以下幾點：對分包商所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃；代表施工單位參與設計交底、圖紙會審等，審核分包商的施工方案、施工流程、工藝以及方法；檢查現場的測量標準，建筑的定位線以及高程水準點。（2）事中控制階段事中控制是指施工過程中的質量控制，是質量控制的關鍵，主要為：完善工序質量控制，把影響工序質量的因素都納入管理范圍，及時檢查和審核質量統(tǒng)計分析資料和質量控制圖表，抓住關鍵問題，進行處理和解決。參與分包商的各工序之間的交接檢查，參與隱蔽驗收工作；審核設計變更和圖紙修改并發(fā)放給各分包商；嚴禁施工中有異常情況出現，如未做隱蔽驗收而擅自封閉，掩蓋或使用了不合格的工程材料或擅自變更替換工程材料等。（3）最終檢驗階段事后控制是指對施工成品進行質量評價。總承包商按規(guī)定的質量評定標準和辦法對分包完成的各項工程進行檢查驗收。收集分包商提供的所有技術資料并檢查審核，在保修階段監(jiān)督分包對工程進行回訪維修。2. 施工過程中的質量控制要求以加強施工項目質量控制為主要目標，以人為核心，堅持“質量第一，—客戶滿意”，以預防為主，堅持質量標準的嚴格檢查，一切用數據說話； 我們的質量部在對分包質量監(jiān)督過程中，從對質量的事后檢查把關，轉向對質量的事前控制、事中控制。從對產品的質量檢查轉向對工作質量的檢查、對工序質量的檢查、對中間產品的質量檢查； 組織我們的施工管理人員熟悉各分包單位的施工部位及相關圖紙，了解并審核對應的施工方案，以做到在檢查時心中有數； 加強對分包單位的材料、設備質量管理力度，凡工程所用的材料及設備必須符合國家、地方的規(guī)范或行業(yè)標準，任何分包單位的材料、設備進場必須提供相應的質量保證書，在有必要的情況下提供復試報告，同時我們將不定期的抽檢，以確保材料、設備的質量能達到相應的質量標準；在施工過程中，我們將對分包單位的施工順序進行嚴格的檢查，要求各單位必須合理安排各自的施工順序，并在施工中予以全面落實，當我們發(fā)現違反施工順序或不按圖紙施工、不按方案施工、不照操作規(guī)程施工，我們的有關部門將無條件地制止下道工序的施工，督促其整改并進行復檢，符合標準后方能繼續(xù)施工。 本工程為各專業(yè)系統(tǒng)相互交錯，專業(yè)分包單位較多，施工人員數量龐大，施工進度計劃的完成情況是總承包商對分包商的重點控制指標之一，能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益。故，作為總承包商如何對分包商的施工進度進行管理和控制將是至關重要的。 ．（—）對分包商施工進度目標的確定：1．總目標的確定 作為總承包商在分包商進場時，應把施工進度作為一個明確的目標在業(yè)主協助下對分包商予以明確，而這個目標的確定將以總承包商之施工總進度計劃來總體控制，并且總承包商必須考慮各分包商之間的銜接，確定明確的開、竣工日期，同時在協調會紀要及有關協議中明確，并在業(yè)主的協助下通過工程款支付由總承包商審定簽字認可等相應措施予以制約。2．階段性目標的確定 在分包商進場后，分包商應提供其根據目標而制定的細化的施工總進度計劃，交由總承包商進行審核，審核重點是各工序完成時間及與其他分包商須穿插的施工日期，經過調整后，經總包及分包共同確認后，總承包商將以此細化計劃來編制月計劃，即階段性計劃，而分包商則根據月計劃的進度要求全面調配人、財、物，同時總承包商將對分包商每月安排進行綜合評估，是否各分包商的這些安排能否完成當月的階段性施工任務。3．短期目標的確定 短期目標的確定由分包商根據月施工進度計劃編制，可以是旬計劃亦可是周計劃，在每旬或每周開始前2天交總承包商處，由總承包商在分包商實施過程中進行監(jiān)控，并在每周或旬開始第一天對上周或旬的分包商完成情況作出周或旬的評估報告交相應分包商及業(yè)主。（二）對分包商施工進度實施的管理1．在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，總承包商必須對施工進度的實施管理進行明確，其中總目標由總承包項目經理進行全面管理，階段性目標由分包商的項目經理全面管理，短期目標則由分包商的專業(yè)工程師進行管理，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確。 2．項目經理主要負責總目標的審定工作，項目副經理全面協調在整個工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標計劃的實施。 3． 分包商的項目經理主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結果及過程編制評估報告，同時監(jiān)督短期目標計劃的實施。 4．分包商的專業(yè)工程師主要負責階段性，短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監(jiān)督每天的計劃完成情況，及時反饋有關計劃實施過程中存在的問題。 作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進行全面的管理，并取得良好的效果。（三）對分包商施工進度計劃的控制 在管理責任及范圍、目標明確后，則無論是總承包商還是分包商必須按要求無條件完成，逐級完成施工進度計劃，從而確保施工總進度計劃的完成。 作為總承包商所派出的總包管理部經理全權對業(yè)主負責，督促施工總進度計劃的落實和完成。根據下屬管理人員所提交的月、周或旬的評估報告及親自觀察等的現象，及時要求未按計劃完成的分包單位進行人、財、物的調整，而分包商在無異議的情況下必須無條件執(zhí)行，同時總承包商將發(fā)函與業(yè)主及分包商備案。 當階段性施工進度計劃未按時完成，則當月施工進度款將按余留工作量的2—4倍扣除，何時追上何時發(fā)放。而對進度拖欠而影響其它分包商的施工則影響部分款項由該分包商承擔50％一100％。同時，有權要求分包商撤換其派當的有關管理人員，直至更換分包商。 對分包商施工進度計劃的控制主要體現在對分包商人、財、物、工作量、工作工序的總體控制來達到對分包商按時完成計劃的控制，從而落實總承包商對業(yè)主所作出的工期承諾。（四）對分包商施工進度的調整 由于施工觀場的管理是一個動態(tài)管理的過程，有許多不可預見的因素存在，故在施工進度計劃的實施中必定存在由調整的可能，而總承包商如何把這些變化，不可預見因素所造成的影響在調整中予以消化，并最終確保施工總進度計劃的完成就顯得至關重要。1．總施工進度計劃編制的可塑性 總承包商在編制施工總進度計劃時，必須對每個分項工程的開工期進行仔細考慮，應根據歷史氣候，工序完成情況，前道工序的質量、供貨時間等進行綜合分析，留有一定的余地即機動時間給分項工程，以在總進度計劃里消除一些不可預見之因素。2．分包商之階段性計劃的消化性 在階段性計劃中，由于不可預見因素影響施工2—3天的時間內，各分包商應無條件在階段性計劃中予以消化，不得因為在3天內的影響而提出工期的延誤。3．總體調整的可行性由于種種原因造成施工工期有較大拖延，則總承包商就必須對施工總進度計劃進行調整，這些調整盡量以原計劃不變的前提下在工序搭接、工作面提供、機械投入、勞動力增加方面進行通盤考慮，編制調整后的施工總進度計劃，并報業(yè)主批準后執(zhí)行，當不能按原工期完成則會有詳細的評估報告同時提交業(yè)主。 施工安全是任何一個施工現場必須重視并占相當地位的一個關鍵，只有安全生產做得好，才能更快、更好地進行施工。而作為總承包商，施工現場的安全將全權由總承包商負責，無論哪家分包商出了問題，其管理責任則均由總承包商承擔，故作為總承包商無論從自身利益還是從業(yè)主工程利益出發(fā)必須對分包商的施工安全進行嚴格的管理和控制。 而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標為：杜絕死亡及重傷事故。安全事故頻率控制在1．5‰之內．(—) 安全制度的管理1．安全教育 任何分包商進入施工現場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進行全面教育，并對施工現場的一些特殊部位進行詳細交底，同時記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。2．安全學習 在施工過程中，任何人必須參加每周一次的安全學習，并把學習的內容、記錄交總承包處備案。3．安全交底 每個分項工程開始，必須進行安全交底，交底內容亦交總承包商處備案。 4．安全例會 每周一早上是施工現場全體人員的安全例會時間，由總承包商對全體現場施工人員進行集中學習與訓話，強調本周之安全重點。（二）安全設施的管理 對于施工現場的安全設施，總承包商每月全面檢查一次，平時則隨時檢查，對不符合要求的設施，及時向分包商提出并現時整改，在整改前及整改中貼上禁用標志，如有分包上強行使用，則總包有權要求其停工或要求分包商把使用者清退出場，而所造成的一切后果由分包商自行負責。（三）安全檢查的落實 總承包商在施工全過程中每月全面檢查一次，每周專項檢查一次，每天有專人進行巡視檢查，對檢查結果每天、每周均有評估報告交由業(yè)主，并對處罰進行明確。（四）對安全生產的控制 總承包商在安全生產會上制定—套完整的安全生產管理制度，落安全生產責任，明確專人分管安全的人員，對各分包商進行控制檢查，對違反及安全生產人員所在的分包商嚴肅處理，進行罰款及通報，屢教不改的則停止其施工，直至清退出場。 文明施工作為總承包商的形象的體現亦在施工中起到很大的作用，故作為總承包商必須對現場的文明施工進行管理和控制。 首先，總承包商在對施工現場全面規(guī)劃后各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明施工細則等有關規(guī)定進行。 其次，對所有現場劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進行承包管理，哪個區(qū)域達不到文明施工要求，就由負責該區(qū)域的單位負責，并進行適當處理。 再次，對各分包商自行施工區(qū)必須做到工完場清，每天有專人進行檢查，每周總承包商會出評估報告交總承包之項目經理及業(yè)主有關人員。 總承包商在實施總承包管理時，其所有的管理內容是相互聯系的，只有對這些管理內容進行綜合管理，放在一起才能管理好，故在選派有關專業(yè)工程師時，必須對這些同時管理，而評估報告亦應包括所有內容，從而使總承包商之項目經理及業(yè)主有關人員有一綜合了解的依據劃分為四個施工區(qū)，即：A、0K250m、B、K250500m,C、K500750m，D、K750960m施工區(qū)。格架式錨桿擋墻每施工區(qū)豎向劃分為三個施工流水段。（附施工總進度計劃）本工程施工工期按120天考慮，總體施工進度安排情況為：施工準備 2天土石方工程： 100天格架式錨桿擋墻： 70天 棱形片石骨架護坡： 60天片石護面墻： 60天排水溝及其他 40天本工程總工期控制在120天內。 ，寫出讀圖記錄，并匯總施工圖中存在的問題，以利在設計圖紙會審交底會上解決。 。 ，各職能部門參加，進行實施性施工組織設計編寫，經審定批準后的施工組織設計，立即發(fā)至各相關部門，與設計圖說明、圖紙會審紀要和有關規(guī)范、規(guī)程標準一道組織有關人員認真學習。確保工程施工質量。 、砂漿配合比試配委托書，送原材料檢驗，進行砂漿、砼配合比試配工作。 、半成品加工計劃。即：組織精干力量進行控制網絡軸線測量，高程水準點引測入現場，并增設控制樁，其次定位生產臨時設施，臨時排水溝、沉砂井、集水井，施工圍墻等。 ，勘察內容包括建設工程的范圍、地形、周圍環(huán)境、交通運輸。并實地了解工程地點的水文地質、地下有無障礙等，做好勘察結果記錄，與設計有關資料相比較，從而確定具體的工程平面布置、進一步完善施工組織設計等。 ，做好工程施工前的“水通、電通、路通、通訊通”和場地平整工作。，臨近渝黔高速公路一側用輕質彩鋼板圍擋。在主要出入口掛置“五牌二圖”。所搭建的臨設工程，井然有序，加工房、機具設備房等按平面布置圖建造并符合安全、衛(wèi)生、通風、采光、防火等要求。 施工現場“三通一平”基本具備，施工道路詳見施工總平面布置圖。 為保證整個現場充足的臨時供水和排水順暢，使管網簡潔化、規(guī)范化，根據施工總平面布置圖，結合工程的用水排水特點及要求，對本工程臨時供水管網進行規(guī)劃布置，以保證施工的正常進行。（1）施工供水計劃1）臨時施工用水的水源：該現場的用水水源擬由業(yè)主指定的給水管網引入。2）用水量計算結合本工程的施工工作量、施工生活用水量，通過對用水量計算，在考慮施工現場消防用水的情況下，該現場總進水管采用DN100管能滿足要求。3）施工現場供水管網布置：根據現場的具體情況，該臨時供水管由一條主供水管道供水，分別供4個施工區(qū)施工用水、攪拌場的施工用水和環(huán)境清潔用水。為保證施工用水的需要，擬在施工現場（4個施工區(qū)）