【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行人因?yàn)橛X(jué)得溫暖上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。點(diǎn)評(píng)： 這則寓言形象地說(shuō)明了一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。管理者在 管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要了解和尊重下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，盡力解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，變下屬被動(dòng)接受工作為主動(dòng)接受工作，從而激發(fā)出工作的積極性。 記?。阂晃皇苋俗鹁吹墓芾碚撸紫葢?yīng)該是一位懂得尊重別人的管理者。盡可能用培訓(xùn)的方式下達(dá)工作指令告訴下屬做什么的同時(shí)要教會(huì)他們?cè)趺醋?。常?jiàn)的錯(cuò)誤做法是；招了新員工，未經(jīng)培訓(xùn)或培訓(xùn)還未合格就讓其直接上崗，一旦出了差錯(cuò)就對(duì)他大聲呵斥。 注意獲取反饋 有時(shí)，管理者往往認(rèn)為很清楚的事情，員工并不很清楚。我們經(jīng)常讓學(xué)生做一種折紙游戲，每個(gè)學(xué)生發(fā)一張長(zhǎng)方形的紙，要求學(xué)生對(duì)折三下，然而撕一個(gè)角。結(jié)果學(xué)生折法不一，撕出來(lái)的窗花各種各樣。 同樣的一個(gè)事情，不同的人對(duì)它的概念與理解的差別是非常大的，在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣。 當(dāng)你說(shuō)出一句話來(lái)，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達(dá)清楚了你的意思，但是，不同的聽(tīng)眾會(huì)有不同的反映，他們的理解可能是千差萬(wàn)別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響溝通的效率與效果。可見(jiàn)，反饋是必不可少的?！?溝通是你被理解了什么而不是說(shuō)了什么”，下達(dá)工作指令后，管理者應(yīng)詢問(wèn)下屬有什么問(wèn)題及意見(jiàn)，是否理解了指令的要求，必要時(shí)可讓員工重復(fù)一遍：“小王，關(guān)于這個(gè)計(jì)劃，你還有什么意見(jiàn)和建議嗎？” 對(duì)下屬提出的好意見(jiàn)，應(yīng)積極加以采納，并給予稱贊：“關(guān)于這點(diǎn)，你的意見(jiàn)很好，就照你的意見(jiàn)去做.” 給下屬獲取更大的自主權(quán)一旦決定讓下屬負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，就應(yīng)該盡可能給他更大的自主權(quán)，讓他可以根據(jù)工作的性質(zhì)和要求，更好地發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力：“這次小組培訓(xùn)計(jì)劃交給你負(fù)責(zé)，關(guān)于培訓(xùn)主題、地點(diǎn)、時(shí)間、預(yù)算等請(qǐng)你作一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，下個(gè)星期一下午聽(tīng)取你的匯報(bào)?！?還應(yīng)該讓下屬取得必要的信息：“培訓(xùn)部門我已經(jīng)協(xié)調(diào)好了，他們會(huì)提供一些必要的資料。” 給予適當(dāng)支持與幫助 即使命令已經(jīng)下達(dá)，下屬也已經(jīng)明白了其工作重點(diǎn)所在，也已相應(yīng)地授權(quán)了，管理者也不可就此不再過(guò)問(wèn)事情的進(jìn)展，尤其當(dāng)下屬遇到問(wèn)題和困難希望上級(jí)協(xié)助解決時(shí)，更不可以說(shuō)；“不是已經(jīng)交給你去辦了嗎？”作為上級(jí)，應(yīng)該清楚地意識(shí)到，他之所以是你的下屬，就是因?yàn)樗膶W(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)不如你。此時(shí)，管理者應(yīng)該和下屬一起共同分析問(wèn)題，探討狀況，盡快提出一個(gè)解決方案：“我們都了解了目前的狀況。下面來(lái)討論一下該怎么做？”六、酒店人性化管理六要求 管理者應(yīng)有親和力2 、界定好嚴(yán)格與善待的尺度3 、放權(quán)4 、透明激勵(lì)機(jī)制給員工更多活動(dòng)空間6 、和員工交朋友第三講：酒店管理者的領(lǐng)導(dǎo)力一、提升領(lǐng)導(dǎo)力的根源 重視溝通的雙向性 要注意溝通一定是雙向的。（1）下達(dá)工作指令或與個(gè)別員工談話，應(yīng)注意多聽(tīng)聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，拓寬思路、了解員工心理究竟在想些什么；（2）即使有時(shí)員工的意見(jiàn)并不正確，也應(yīng)讓他們把話說(shuō)完，然后針對(duì)不正確部分做些解釋、說(shuō)服工作。只有很好聽(tīng)取別人的想法，才能更好地說(shuō)出自己的想法。要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)（1）管理者要善于聽(tīng)取下屬的建議；（2）對(duì)說(shuō)話抓不注重點(diǎn)的員工，對(duì)他們提意見(jiàn)時(shí)不能感到心煩；（3）不能心胸狹窄，對(duì)感情不想投入的員工提意見(jiàn)，聽(tīng)了一點(diǎn)就馬上打斷。管理者應(yīng)把改善人際關(guān)系的聆聽(tīng)方式作為一個(gè)重要課題來(lái)研究。案例：“經(jīng)營(yíng)之神”的傾聽(tīng)之道 松下幸之助被稱為日本的“經(jīng)營(yíng)之神”，在他的管理思想里，傾聽(tīng)和溝通占有重要的地位。經(jīng)常問(wèn)他的下屬：“說(shuō)說(shuō)看你對(duì)這件事是怎么考慮的?！?、要是你干的話，你會(huì)怎么辦？他一有時(shí)間就要到工廠里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一方面便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，另一方面有利于聽(tīng)取工人的意見(jiàn)和建議。在松下的腦子里，從沒(méi)有“人微言輕”的觀念，他認(rèn)真地傾聽(tīng)哪怕是最低層員工的正確意見(jiàn)，非常痛恨別人對(duì)他的阿諛?lè)畛?，松下公司也因董事長(zhǎng)的善于交流獲益匪淺。讓員工參與 （1）在飯店常常聽(tīng)到員工這樣抱怨：“反正也不關(guān)我的事，管那么多干什么？”似乎飯店利益對(duì)他們已經(jīng)沒(méi)有意義了。要知道：飯店決策的最終執(zhí)行者是下屬員工，任何制度如果得不到下屬的理解和支持，都不會(huì)得到很好的執(zhí)行和落實(shí)。（2）每一個(gè)人都希望參與管理，員工也不例外，他們總想擁有參與飯店管理的發(fā)言權(quán)。案例：只管3個(gè)人 美國(guó)著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次，他在英國(guó)打高爾夫球，新聞?dòng)浾卟稍L他：“前線戰(zhàn)勢(shì)緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說(shuō)：“我不忙，我只管3個(gè)人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊揀球的是馬歇爾?！?點(diǎn)評(píng)：其實(shí)，艾森豪威爾手下有百萬(wàn)大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。難道他真的只管3個(gè)人嗎？不是。他懂得讓下屬參與。當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。給下屬提供各種溝通的渠道：（1）班前會(huì)、班后會(huì)。（2）走動(dòng)管理，多與員工接觸。（3）開(kāi)設(shè)員工洽談會(huì)。（4）設(shè)建議箱。案例：上海波特曼麗嘉飯店成功經(jīng)驗(yàn) 800多名員工、蟬聯(lián)了“亞洲最佳商務(wù)飯店”和“亞洲最佳雇主”的第一名。麗嘉的溝通制度是： 每天的部門例會(huì)上，員工可以向主管反映前一天工作中的小問(wèn)題，大家一起回顧具體出錯(cuò)的環(huán)節(jié)在哪里；每個(gè)月大部門會(huì)議，會(huì)討論員工滿意度的情況，向部門經(jīng)理提出需要改進(jìn)的地方，然后各部門會(huì)不斷跟進(jìn)事情的進(jìn)展；每個(gè)月人事經(jīng)理會(huì)隨機(jī)抽取10個(gè)左右的各部門的員工，一起喝茶。（話題大到飯店硬件設(shè)施的維修，小到制服的熨燙，都會(huì)反饋到相關(guān)的部門加以解決。）總經(jīng)理狄高志每月也會(huì)邀請(qǐng)不同部門的員工與他一起共進(jìn)早餐，問(wèn)問(wèn)大家最近的工作情況。他把70%左右的工作時(shí)間投入在與800名紳士淑女有關(guān)的事務(wù)方面。 （9）員工可以隨意地進(jìn)出總經(jīng)理的辦公室，提出他們的建議和想法。 （10）每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查。在波特曼麗嘉飯，無(wú)論是老板、主管還是普通員工，如果想表示對(duì)他人工作的尊重和感謝，都可以在一流卡（First Class Card）上寫上鼓勵(lì)的話，裝在信封里交給總經(jīng)理?！爸皇菫榱酥x謝你的幫忙，或是說(shuō)聲你做得不錯(cuò)?！?二、增進(jìn)相互理解學(xué)會(huì)換位思考在飯店，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一種聲音：這件事也不知道對(duì)他們（指下屬）強(qiáng)調(diào)了多少次，他們就是不照著辦，氣死人了！在每個(gè)企業(yè)里都能聽(tīng)到管理者對(duì)員工發(fā)出種種不快的聲音，抱怨他們對(duì)上級(jí)的管理指示領(lǐng)會(huì)不夠好，執(zhí)行的力度不夠。這種指責(zé)雖然不能簡(jiǎn)單地說(shuō)是對(duì)或是錯(cuò)，但把責(zé)任一股腦兒全安在員工身上顯然不合適。作為管理者，要問(wèn)問(wèn)自己：原因出在什么地方？案例：如此溝通 有一天，領(lǐng)班小王看到了一個(gè)員工中午未吃飯，用冰激凌代替，想到這個(gè)員工平時(shí)腸胃不怎么好，就從關(guān)心的角度對(duì)他說(shuō)：“你要盡量少吃刺激性的食品?！蹦闹膫€(gè)員工臉一變，回了一句：“你總不能要我把冰激凌給扔了吧？”說(shuō)罷扭頭便走?！饵c(diǎn)評(píng)》：上例溝通失敗，原因是多方面的。除了小王要檢討自己外，恐怕員工對(duì)領(lǐng)班缺乏了解也是原因之一，她誤將關(guān)心當(dāng)成了批評(píng)。上下級(jí)因?yàn)檎镜牧?chǎng)不一樣，看問(wèn)題的角度不同，在溝通時(shí)容易發(fā)生矛盾摩擦，有時(shí)管理者一批評(píng)員工，員工就有抵觸情緒，認(rèn)為你老是盯著他不放，從而影響了溝通的效果和工作效率。其實(shí)，任何制度、指令如果得不到員工的理解、支持和配合，都不會(huì)很好地得到執(zhí)行、落實(shí)。進(jìn)行交叉培訓(xùn) a增進(jìn)相互理解的另外一種行之有效的辦法，是進(jìn)行上下級(jí)之間的交叉培訓(xùn)。通過(guò)交叉培訓(xùn)，員工之間易換位思考。b交叉培訓(xùn)可以在同級(jí)之間進(jìn)行，也可以在上下級(jí)之間進(jìn)行。三、學(xué)會(huì)贊美下級(jí)讓員工知道你賞識(shí)他們 拿破侖非常震驚與肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來(lái)的。拿破侖驚訝地說(shuō)：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！” 優(yōu)秀的員工是賞識(shí)出來(lái)的，因此，作為管理者應(yīng)該努力去發(fā)現(xiàn)能對(duì)下屬加以贊揚(yáng)的小事，尋找他們的優(yōu)點(diǎn)，形成一種贊美的習(xí)慣。我將我的管理思想總結(jié)為：糊涂用人智慧70%原則，即以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。這種管理思想，是中國(guó)“中庸”思想的發(fā)展，通過(guò)70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問(wèn)題。“水至清則無(wú)魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。問(wèn)：為什么我們?cè)陲埖陼?huì)見(jiàn)到太多灰頭土臉的員工？ 但是非常遺憾的是，很多管理者不會(huì)贊美激勵(lì)，只會(huì)批評(píng)，他們認(rèn)為表?yè)P(yáng)會(huì)使員工驕傲，他們常掛在嘴上的一句話是：“做得好不表?yè)P(yáng)是應(yīng)該的，做得不好挨批評(píng)是應(yīng)該的?！毕聦傧胫赖淖钪匾氖虑槭牵骸拔腋傻迷趺礃樱课业谋憩F(xiàn)還行嗎？”這一期望與需要通常只有在員工出了差錯(cuò)時(shí)才能得到滿足。他們一旦做錯(cuò)事，就會(huì)遭到嚴(yán)厲的批評(píng)甚至處罰，可當(dāng)他們表現(xiàn)好時(shí)，管理者卻很少花時(shí)間去告訴他們。于是，我們