【文章內容簡介】 昂貴的檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。 鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標？是否真的能提高企業(yè)的績效？不過，一般而言，只要方案合適，績效工資確實給企業(yè)帶來了好處。 設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如下建議有助于提高考評指標體系的質量： 員工的績效考評指標體系中，要有團隊合作指標，如果個人成績好，但是團隊合作分數低，該員工績效考評結果就不可能獲得高分。 員工的績效指標中必須包含組織的利益，例如，公司服務的成本、客戶的滿意度等等。 最重要的一點，員工的績效指標要體現公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標主要是解決質量問題，在員工的指標體系中，質量指標的權重就應該最大。如果，當前的主要問題是質量和交貨期的問題，就要把這兩項指標的權重都調高。 還有幾個重要因素會影響績效工資的效果： 績效工資要有具體的兌現日期并且要及時兌現，不能拖時間，例如，應該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。 在績效指標合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會干勁沖天。 整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務人員）有，有些人員沒有。應該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵該員工。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。 在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發(fā)現問題和樹立成功實施信心的過程。高績效員工成效方程式高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調動力傳播借勢 對于抱怨自身價值被低估的絕大多數員工來說，如果他們知道企業(yè)永遠處在缺乏優(yōu)秀員工的饑渴中，看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費多高的代價的話，一定會大吃一驚的。2001年的一項“新世紀經營管理的最緊迫問題”的全球總裁調查結果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀而改變，仍然是所有管理者關心的頭號問題，其他問題漸次是建設與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進與發(fā)展客戶服務與滿意等。 造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標準。歸納一下，一個管理者心目中的高績效員工的方程式如下： 高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調動力傳播借勢 更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢＝你做事是否支持公司的目標你發(fā)揮出的個人資源價值你調動的外部資源你的價值可影響的覆蓋面。 方向感 企業(yè)的本質就是為完成特定目標的資源整合體。盡管現代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標管理，但在實踐中無論是500強還是中小民營企業(yè)，組織內部目標的模糊依然是各級員工頭疼的問題。在聯想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯想員工一日不可無方向感的警示，因為在一個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。好的員工時刻關注自己行為與組織目標的契合度，胸有大局，順勢而為，否則，攤上一個爛活，勞碌一個季度，而“敗軍之將不可言勇”其實早已注定。 個人資源：態(tài)度能力 米盧在給中國足球一個精彩禮物的同時，也給所有中國人送上了一句其價值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡單的話卻說穿了管理者心中一個可怕的真理。 在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個人主動性如何，在管理者心目中被直接轉變?yōu)閮蓚€問題：這個員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會給我的組織帶來什么樣的影響。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進以外，管理者給予他的指導能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔當的員工勢必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬機的管理者的大忌。員工需要牢記的是，管理者永遠在給自己制定要踮腳去夠的目標，強大的競爭壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個人的潛能。對他來說，一個自己就敢挑戰(zhàn)高目標的干將、一個自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒有關系，給你配齊有能力的人做助手對手握資源的管理者來說實在不是難事。 在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質出眾的T字型人才是管理者的首選。在評估員工價值的時候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團隊中的綜合效應。在研發(fā)機構和咨詢公司都有一個有趣的現象，組織中最熱門的不是某某方面的高級專家或顧問，而是一個得力的項目助理。一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團隊效應。 個人可調動的外部資源：資源信息調動力 卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關系。美國普林斯頓大學曾對一萬份人事檔案進行分析，結果發(fā)現“智慧”、“專業(yè)技術”和經驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際交往，可見個人掌握的外部資源有多么大的比重。因此，現代人才觀中普遍把人脈（個人所擁有的人際資源網絡）列為評估人才價值的核心內容。 一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓等種種活動，積極開發(fā)組織內外的各種非正式資源。同時，他善于迅速掌握別人的需求，能設計出合作方案，以調動和整合外部資源為之服務。 值得指出的是，在招聘時人事經理特別關注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)境的關注程度。因為，要想形成和發(fā)展一個穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時刻關注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識別一個員工所擁有的人際資源大小的標志。 影響力：傳播借勢 在評估員工價值的時候，要考慮的一項關鍵指標是他在組織中的效應。除去個人行為本身代表的價值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢），都是影響其價值的重要因素。 聯想在企業(yè)文化向客戶服務轉型的時候，因為一個財務部的員工在休息日替購買聯想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項——聯想員工風范獎。當時不少員工的心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。其實，在講求績效公平的管理者眼中，只有等額的報酬，沒有超額的浪費。那些員工沒有看到的是，管理者在給這個“幸運”員工超額獎勵的背后，其實是嘉獎他代表的行為，目的是傳達出管理者對所有員工的無聲要求。好的經驗被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來的組織整體行為和績效的改善，這些回報是管理者之所以給出特殊獎勵的理由。在企業(yè)轉型的時候，需要借助典型的力量和貌似不對等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進而迅速改變全體員工的行為。這里，員工具體行為的價值因為“傳播”和“借勢”而放大了。 以上從組織目標、資源價值、傳播效應幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影響因素，這正是可以用來指導企業(yè)員工快速提升自身價值的核心因素。 作為一個企業(yè)員工，時刻把自己的所作所為和結果對照企業(yè)的核心目標，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價值鏈上找到自己的位置；時刻展現主動的態(tài)度，才能給管理者可以長期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時刻注意積累和建設自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價值，而善于傳播巧于借勢，更可以把單一的個人活動變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動，從而為自己的價值再乘上一個可觀的系數。以團隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實現其特定目標的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎。在日趨成熟的全球化市場經濟環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現代企業(yè)的經營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產中心論”與“銷售中心論”已經逐漸為“人力中心論”所取代。 越來越多的企業(yè)開始接受并實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權變戰(zhàn)略型”轉變。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進行的團隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進退兩難的尷尬境地。也防止了因強調團隊績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F象的發(fā)生。 所謂的以團隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現以個人績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊業(yè)績，打造團隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。 在現代企業(yè)中的團隊中通常包括：項目團隊；固定工作團隊（如管理團隊、生產團隊、服務團隊、研發(fā)團隊）；功能團隊（如質量圈，臨時解決問題團隊）；網絡化團隊四種類型。 以團隊績效帶動個人績效的管理操作中，應遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權重比例，在此基礎上，分解考核的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。 確定團隊績效指標通常采用以下四種方法： 一、是利用客戶關系圖法 要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關系圖，這張圖能夠顯示出一個團隊提供服務的內外客戶的類型，以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務，該圖完成以后，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。 二、是利用組織績效目標法 這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標而組建的團隊，組織的績效目標體現在壓縮運轉周期，降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。 三、是利用業(yè)績金字塔法 業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯系起來的績效指標，因此，把團隊業(yè)績和組織績效緊密聯系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。 四、是利用工作流程圖法 工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟，客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。 總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖法；當重要的組織績效目標必須得到團隊支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當團隊和組織之間的聯系很重要，但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業(yè)績金字塔法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。 在個人績效管理中，考核內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，所以在確定關鍵績效指標時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則： 一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？己藘热菔瞧髽I(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。 二、是抓住關鍵少數，不要面面俱到。考核內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到。這些主要內容實際上已占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。 三、是不考核無關的內容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考核成績。 為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析基礎上，根據企業(yè)的管理特點和實際情況，對考核內容進行分類。比如將考核內容劃分為“重要任務”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面。 “重要任務”是指在考評期內被考評的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?！爸匾蝿铡笨己司哂心繕斯芾砜己说男再|，對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則不進行“重要任務”的考評。 “日常工作”的考核條款一般以崗位職責的內容為準備，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質。 “工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的