【文章內(nèi)容簡介】 可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計劃，還可以檢驗培訓(xùn)措施與計劃的效果。在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時作為參考?？冃Э己说脑瓌t員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認可，得到應(yīng)有的待遇；希望通過個人的努力取得事業(yè)上的進步；同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。為了滿足員工渴望公正評價的要求，在績效考核中應(yīng)確立以下基本原則：明確化、公開化原則企業(yè)的人事考評標準、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度?？陀^考評的原則人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。單頭考評的原則對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”實施。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真空情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作了的考評評語，不應(yīng)當擅自修改。反饋的原則考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。差別的原則考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性、激勵員工的上進心。當然，對考評承擔(dān)者進行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的?？冃Э己说某绦颉　】冃Э己耸瞧髽I(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估?？冃Э己说某绦蛞话惴譃椤皺M向程序”和“縱向程序”兩種?！　M向程序　　橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：　?。?）制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？冃Э己藰藴时仨氁月殑?wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因為那是對員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求?！　。ǎ玻嵤┛冃Э己?。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部。　?。?）績效考核結(jié)果的分析與評定?？冃Э己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論?！　。ǎ矗┙Y(jié)果反饋與實施糾正。績效考核的結(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整?！　】v向程序　　縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序?？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己?，再對中層績效考核，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：　　（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。（2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層負責(zé)干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務(wù)完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況（如利潤率、市場占有率等）。績效考核指標體系的設(shè)計程序確定績效考核指標體系要經(jīng)歷以下四個步驟：工作崗位分析。根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。一般地，目前中國企業(yè)大都根據(jù)企業(yè)給每個工作崗位制定的職責(zé)、要求，來確定相應(yīng)的績效考核指標體系，當然，為了減少管理成本，并不是將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標，而是選取每一企業(yè)看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標。理論驗證。論據(jù)績效考核的基本原則與原則，對所設(shè)計的績效考核指標進行論證，使其具一定的科學(xué)依據(jù)。進行指標分析，確定指標體系。根據(jù)工作崗位分析所初步確定的指標，運用績效考核指標體系設(shè)計方法進行指標分析，最后確定績效考核指標體系。在進行指標分析和指標體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應(yīng)對其進行修訂。修訂分為兩種：（1）考核前修訂。通過專家咨詢法，將所確定的指標提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜疫M行審議，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。（2）考核后修訂。根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標內(nèi)容更加理想和完善?？冃Э己说姆椒ā　〕Ｓ玫目冃Э己朔椒ㄖ饕幸韵缕叻N：分級法；量表績效考核法；強制選擇法；關(guān)鍵事件法；評語法；立體考核法；情景模擬法?！　∷^分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的相對等級或名次來的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種：　　（1）簡單分級法。即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個列于序尾?！　。ǎ玻┙惶娣旨壏ā＜词紫日页鲎顑?yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止。(3)范例對比法。此法通常從五個維度進行考評，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對職務(wù)的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一個維度的每一等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例。實施績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們評出等級分，最后以各維度分數(shù)的總和，作為此被考評員工的績效等級分類。　?。?）對偶比較法。此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評總體狀況，不分解難度，也不測評具體行為，其結(jié)果也是僅有相對等級順序。當被考評人員達10人以上時，對偶比較次數(shù)太多時，其方法也就不可行了?！　。?）強制分配法。此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30％、40％、30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10％、20％、40％、20％與10％。然后按照每個績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級績效考核的分類　　績效考核的分類通常從以下幾個方面來進行：　　按時間劃分?？煞譃槎ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己耍ㄆ诳己擞挚煞譃榘肽昶?、一年期和二年期、三年期不等?！　“磧?nèi)容劃分。可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。　　按目的劃分?？煞譃槔锌己?、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等?！　“纯己藢ο髣澐帧？煞譃閷T工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領(lǐng)導(dǎo)干凈、中層干部、科技人員的考核?！　“纯己酥黧w劃分?？煞譃樯霞壙己恕⒆晕铱己?、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核?！　“纯己诵问絼澐??？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。　　按考核標準的設(shè)計方法劃分?？煞譃榻^對標準考核和相對標準考核。所謂絕對標準考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內(nèi)部同類人員相互比較作出評價。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準確地把握員工與職位要求之間的符合程度?？冃Э己说募记?　　實行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性?！　∑髽I(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任?！　∫豁椇玫目己酥贫纫欢ㄏＭ_到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。　　完善的考核體系至少應(yīng)包括：　　詳細的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn)；　　盡量將工作量化；　　人員崗位的合理安排；　　考核內(nèi)容的分類；　　企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題?！　∶鞔_工作目標；　　明確工作職責(zé)；　　從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；　　給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；　　給員工申訴的機會?？冃Э己耍P(guān)注過程還是關(guān)注結(jié)果績效考核是從上到下層層分解、落實公司目標的手段，也是營造、強化公司核心價值觀的載體?？冃Э己岁P(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質(zhì)和能力，從而采取相應(yīng)的措施。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于以人為本的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以，許多組織在采取關(guān)注結(jié)果的績效考核時，往往輔以針對工作態(tài)度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力時，會傾向于采用這種考核方式。公司具體績效考核中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，應(yīng)該因應(yīng)公司所要營造、強化的核心價值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利于核心價值觀的營造和傳遞，更有利于促進戰(zhàn)略目標的達成，就是適合的績效考核方式?？冃гu估的一般程序和評估方法一般而言,績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用五個階段。制定績效評估計劃。為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。確定評估的標準和方法。（1）評估的標準?？冃гu估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出行與不行的評價。一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。小心績效評估時可能的偏差藉由績效評估可以加強部屬個人的整體工作表現(xiàn)，但績效評估最忌不公正、有偏私，主管應(yīng)該要避免以下幾種偏誤：　　以偏蓋全：主管很容易因為部屬在某項工作上的表現(xiàn)很杰出，就在其它的工作或行為評估上，給于較高的評分；相對的，如果部屬在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績效評估時全面給予較低的結(jié)果?！　∵^寬偏誤：如果組織沒有對績效評估設(shè)定分配比例限制，有些主管會為了避免沖突，而給大部份的部屬比高于實際表現(xiàn)的評估?！　∵^嚴偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致?！　≮呏袃A向：如果主管是好好先生，