【文章內(nèi)容簡介】 員工的董事長。張勇認為,人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T, 單是用流程和制度培訓出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手，而大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學家的研究證明,當人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,“服務(wù)員都能像自己一樣用心”就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家?答案很簡單:把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,可以免費上網(wǎng),步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校, 為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎金, 每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理, 而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因, 只要員工認為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司。人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴,還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身,這些大孩子般的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認可,普通員工如果做到功勛員工,工資收入只比店長差一點。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標,一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本,穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。北京是中國的政治文化中心,北京人又喜歡火鍋,因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉,各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到,重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮……競爭激烈,消費者笑,火鍋店老板愁，很多火鍋店在北京活不過三年。2004 年 2 月,一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初,他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意,人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣。可沒過多久,同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外,三伏天竟然有食客排長隊! 要知道,北京的三伏天,溫度經(jīng)常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié),很多火鍋店這時要么提供別的菜式,要么讓部分員工回家歇著?？墒沁@家店居然還要“翻臺“,這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是海底撈。 海底撈是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招數(shù)贏得見多識廣的首都火鍋愛好者的青睞?問那些三伏天在門外排隊的食客,你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈? “這里的服務(wù)很‘變態(tài)’。在這里等著有人給擦皮鞋,修指甲,還提供水果拼盤和飲料,還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋,全都免費啊!” “這里跟別的餐廳不一樣:吃火鍋眼鏡容易有霧氣,他們給你絨布,頭發(fā)長的女生,就給你猴筋套,還是粉色的。手機放在桌上,吃火鍋容易臟,還給你專門包手機的塑料套?！薄拔业诙稳シ?wù)員就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了,竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣?！薄瓋H憑這些,就能在北京站住腳?開餐館的人都說,開一間店容易,開二家店難, 開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑,有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè) 了,同樣火爆,第三間店,第四間店…短短四年,海底撈一口氣在北京開出了 11 間店,而且沒有一間加盟店。俗話說,外行看熱鬧,內(nèi)行看門道。2006 年,百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店,并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭,旗下的肯德基和必勝客開遍全球, 而當時海底撈總共不過 20 家店, 海底撈的創(chuàng)始人張勇說:“這簡直是大象向螞蟻學習”。次日,在百勝中國年會上,張勇應邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時,被這些“大象學生”追問了整整三個小時。這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里,我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談,列席該公司的管理例會,安排研究助理進店當了一個星期的服務(wù)員,親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化,核實一些關(guān)鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究,以此發(fā)掘海底撈的獨特的管理智慧。一、用心創(chuàng)造差異化1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子,利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙?！拔也粫b修,不會炒料,店址選在了街的背面,剛開始連毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能態(tài)度好些，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯,為了讓顧客滿意,送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?“結(jié)果大家都說我的東西不好吃,卻又都愿意過來。”半年下來,一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。“客人吃得開心,就會夸你味道好,但要是覺得你態(tài)度冷淡,就會說很難吃啊?！睆淖雎槔睜C起,張勇就意識到,做餐飲——服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后,生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅起來。1999 年的一天, 張勇的火鍋店來了一位西安人, 覺得味道很好, 吃完后對張勇說: “到西安開一家吧,西安人愛吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店,海底撈從此走出四川。14年過去,海底撈在全國6個省開了 30 多家店,擁有 6000 多名員工。 張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出,火鍋生意不同于其它生意,在這里每個客人都是半個大廚,不僅自己配調(diào)料,還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品,因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外,由于四川火鍋濃重的麻辣刺激,吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此,在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下,服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術(shù),沒讀過大學,沒受過任何管理教育的張勇,在根本不知道競爭差異化是何物時,竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略,而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。怎么才能讓顧客體會到差異?就是要超出客人的期望,讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標準化的服務(wù),更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜,點菜,傳菜,做火鍋底料,帶客人煮菜,清潔到結(jié)賬,做過火鍋店每一個崗位的張勇深知：客人的需求五花八門,單是用流程和制度培訓出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為他們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,論力氣和每個動作之間的偏差,根本比不過機械。人最值錢的是大腦,因為他有創(chuàng)造力。服務(wù)的目的是讓顧客滿意,可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調(diào)料,有人喜歡自己配。有人需要兩份調(diào)料,有人連半份都要不了。有人喜歡自己涮,有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯,能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗雞蛋羹?讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度,只能讓一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題,就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌,服務(wù)員要不要到外面給他買? 大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造?心理學證明,當人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。二、把員工當成家人可是,如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢?畢竟,自己是老板,員工只是做一份工作而已。張勇的答案是: 讓員工把公司當成家, 他們就會把心放在工作上。為什么? 一個家庭不可能每個人都是家長,但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻, 因為每個家庭成員的心都在家里。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性。那么,又要怎樣才能讓員工把海底撈當家?張勇覺得這簡單得不能再簡單:把員工當成家里人。如果員工是你的家人, 你會讓他們住城里人不住的地下室嗎?不會！可是很多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室,老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,電視電話一應俱全,還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。公司給員工租房的標準是步行 20 分鐘到工作地點, 因為北京交通太復雜, 服務(wù)員工作時間太長。如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工,你一定擔心他們路不熟,會走丟。不懂規(guī)矩,會遭城里人的白眼。于是,海底撈的員工培訓不僅僅有工作內(nèi)容,還包括怎么看北京地圖,怎么用沖水馬桶,怎么坐地鐵,怎么過紅綠燈……我們在采訪時,海底撈員工驕傲地說:“我們的工裝是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李寧!”做過服務(wù)員的張勇知道:服務(wù)員的工作表面看起來不累,可是工作量相當于每天走 10 公里的路。你的姐妹千里迢迢來打工,外甥和侄子的教育怎么辦?不把這個也安排好,她們不可能一門心思撲在工作上。于是,海底撈在四川簡陽建了寄宿學校,因為海底撈三分之一的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的子女,還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息?可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù),而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄,中國的農(nóng)民更含蓄,心里驕傲不好直說,卻說:“這孩子有福氣,找到一家好公司,老板把他當兄弟!”難怪員工都管張勇叫成張大哥。如果你的姐妹結(jié)婚了,你能眼看著年輕的夫婦分居嗎?如果妹夫沒有工作,你能不替他著急嗎?于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作,而且提供有公司補貼的夫妻房。 海底撈的招工程序也別具一格,提倡內(nèi)部推薦,于是越來越多的老鄉(xiāng),同學,親戚一起到海底撈工作。與此相對,許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做?因為他知道家人之間不僅有親情,更重要的是信任。打仗親兄弟,上陣父子兵。社會學告訴我們:絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?無師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當成家人,就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜,你還會派人跟著監(jiān)督嗎?當然不會。所以,海底撈 200 萬元一下的開支均由副總負責,而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為 100 萬元,30 萬元以下各店店長就可以簽字。40 多歲的張勇,如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽,在民營企業(yè)實屬少見。如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚,他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜,甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳,這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此,除了讓員工把心放在工作上,還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是:客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道,如果客人對服務(wù)不滿意,還得通過經(jīng)理來解決,這只會使顧客更加不滿,因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工,才能最大限度消除客戶的不滿意。當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義, 海底撈的員工都是管理者,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司!難怪張勇說:“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的,我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境,結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行,想想看,你怎么跟這 6000 個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭? 三、尊敬、希望和公平有人會問: 難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益?這種情況確實發(fā)生過, 只不過極少,而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。第一,管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外,全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。管理 3000 多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強,就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說,我是超一流服務(wù)員,可以一個人同時照顧 4 張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚,什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此,作弊的人怎能騙過他們? 第二,人的自律。人都有邪惡和正義兩重性,兩者誰占上風經(jīng)常是生存環(huán)境使然。 孟子有言:君視臣如手足,則臣視君如腹心。君視臣如犬馬,則臣視君如國人。 君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足,員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館,員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看,如果你既喜歡這個工作,又感激這個公司,特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉(xiāng)對你的看法,你愿意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對員工連這樣的信任都沒有,你怎么能期望員工把心給你? 當然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理。 技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工—— 勞模員工——功勛員工。 后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。學歷不再是必要條件, 工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策, 不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴,更是在這些沒上過大學的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶:只要努力,我的人生就有希望。對他們來說,袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人,高中畢業(yè),19 歲加入海底撈,最初的職位是門童,現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說:“只要正直、勤奮、誠實,每個海底撈的員工都能夠復制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有 21 歲,掌管海底撈西單、牡丹園等三個店。店長王燕只有 22 歲, 這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工,每天接待上千名顧客,每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀