【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。一、比爾蓋茨締造了微軟文化個(gè)性　　比爾蓋茨獨(dú)特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類(lèi)似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人員。他向來(lái)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來(lái)組織管理公司，超越經(jīng)營(yíng)職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個(gè)人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周?chē)鷧R集的一大批精明的軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)人才，使自己及其公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會(huì)，緊緊抓住這些機(jī)會(huì)，并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊(duì)文化　　知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃，強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專(zhuān)家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專(zhuān)業(yè)部門(mén)自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類(lèi)靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專(zhuān)家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那里學(xué)習(xí)，沒(méi)有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒(méi)有過(guò)時(shí)的正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒(méi)有“職業(yè)化”的管理人員，沒(méi)有?！罢问滞蟆薄⒏愎倭胖髁x的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。三、始終如一的創(chuàng)新精神　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開(kāi)拓者——?jiǎng)?chuàng)造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場(chǎng)，然后不斷改進(jìn)一種成為市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的核心精神。四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織　　世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過(guò)自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過(guò)度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶(hù)的聯(lián)系，視客戶(hù)的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過(guò)建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來(lái)進(jìn)軍。摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄戴爾文化犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專(zhuān)業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹螅瑫?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開(kāi)始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問(wèn)：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。把產(chǎn)品賣(mài)給大企業(yè)與賣(mài)給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售的銷(xiāo)售人員，其他的銷(xiāo)售人員則專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見(jiàn)小組。不但要盡早傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，而且要仔細(xì)聽(tīng)。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng)，成長(zhǎng)，再成長(zhǎng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(zhǎng)”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對(duì)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評(píng)定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(zhǎng)。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無(wú)法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷(xiāo)與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)超過(guò)先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長(zhǎng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來(lái)運(yùn)作，不但沒(méi)辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門(mén)反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門(mén)分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線(xiàn)的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說(shuō)，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。 這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來(lái)極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的“細(xì)分化”過(guò)程來(lái)創(chuàng)造成長(zhǎng)。1戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無(wú)異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒(méi)有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。1大家會(huì)問(wèn)戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡(jiǎn)單，你只要問(wèn)他們有沒(méi)有收到你用電子郵件傳過(guò)去的通知就行了?！睕](méi)有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？1人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。1戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開(kāi)放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過(guò)程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺(jué)得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。1當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過(guò)于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個(gè)讓員工愈來(lái)愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒(méi)有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿(mǎn)意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X(qián)的程度來(lái)評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個(gè)做法能有效克服員工的憂(yōu)慮，那就是不但要計(jì)劃未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來(lái)的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。,事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(zhǎng)所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)改變。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專(zhuān)才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對(duì)無(wú)法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無(wú)法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷(xiāo)方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒(méi)有足夠人力來(lái)執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。 其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿(mǎn)或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。1有問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專(zhuān)人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過(guò)程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒(méi)有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不過(guò)數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。1要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問(wèn)題，可以開(kāi)戶(hù)創(chuàng)意的新大門(mén)，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門(mén)詢(xún)問(wèn)同樣的問(wèn)題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。 1當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來(lái)思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問(wèn)，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來(lái)處理問(wèn)題。戴爾一開(kāi)始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來(lái)目標(biāo)的截然不同的做法。1戴爾的公司文化不屑于只滿(mǎn)足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問(wèn)的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過(guò)？如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類(lèi)創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒(méi)關(guān)系。許多公司說(shuō)自己樂(lè)于見(jiàn)到創(chuàng)新的做法，也期待見(jiàn)到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿(mǎn)了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無(wú)法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。，必須從頭開(kāi)始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門(mén)里聚集人員來(lái)組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問(wèn)題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來(lái)進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的