【正文】 功是必然的。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國(guó)家和企業(yè)。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢(qián)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長(zhǎng)而薪酬不可能緊緊相隨，沒(méi)有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。透過(guò)輝煌業(yè)績(jī)，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。微軟人始終作為開(kāi)拓者——?jiǎng)?chuàng)造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場(chǎng)，然后不斷改進(jìn)一種成為市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問(wèn)，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。2“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。立即溝通，以及立即解決問(wèn)題，是絕對(duì)必要的。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開(kāi)放的方式和多快的速度，來(lái)學(xué)習(xí)新創(chuàng)意?；ㄙM(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過(guò)邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。3為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：開(kāi)發(fā)專(zhuān)家的才能，加以投資。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過(guò)這個(gè)策略。以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)?！　∧壳?，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無(wú)線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開(kāi)關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了?；灸繕?biāo)顧客　　第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置?！　∷上滦抑J(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動(dòng)搖的弱點(diǎn)。這一天，職工身著印有公司名稱(chēng)字樣的衣服大清早來(lái)到集合地點(diǎn)，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人的松下幸之助，常常即興揮毫?xí)鴮?xiě)清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠(yuǎn)的慶?；顒?dòng)，是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達(dá)的象征。松下有兩個(gè)紀(jì)念日；一個(gè)是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開(kāi)始制造電器雙插座；另一個(gè)是1932年5月，他開(kāi)始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱(chēng)為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。這四種力量之間存在著相互作用。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。同樣，沒(méi)有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒(méi)有以勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。經(jīng)過(guò)10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸到香港、歐洲、中亞?！　【唧w來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。”1996年9月，戴爾公司以非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。反轉(zhuǎn)供需的模式。3當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問(wèn)題。2你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。不過(guò)在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。2戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。必須從頭開(kāi)始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門(mén)里聚集人員來(lái)組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題為中心進(jìn)行組織。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。戴爾從一開(kāi)始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃，強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專(zhuān)家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專(zhuān)業(yè)部門(mén)自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類(lèi)靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專(zhuān)家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那里學(xué)習(xí)，沒(méi)有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒(méi)有過(guò)時(shí)的正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒(méi)有“職業(yè)化”的管理人員，沒(méi)有?！罢问滞蟆?、搞官僚主義的風(fēng)氣。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。中興公司員工在深圳買(mǎi)房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購(gòu)買(mǎi)力影響大，市場(chǎng)調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。 激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來(lái)自何處。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。 誠(chéng)信的第二個(gè)概念。 誠(chéng)信文化：誠(chéng)信是中興通訊的立身之本，中興人行動(dòng)的第一準(zhǔn)則。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來(lái)自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國(guó)際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。中興通訊1997年上市以來(lái)，始終以誠(chéng)信回報(bào)投資者，一直樹(shù)立起誠(chéng)信和績(jī)優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛(ài)。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！　∥稚易宥贾溃咀钪匾馁Y產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。而后調(diào)整新工作。此外，IBM的專(zhuān)家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。這種態(tài)度令人振奮。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠300萬(wàn)元起家的小公司，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)重點(diǎn)城市和美國(guó)、韓國(guó)設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國(guó)第三代移動(dòng)通信（C3G）等多個(gè)國(guó)家863項(xiàng)目，并分別與美國(guó)德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國(guó)家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。文化最初是一個(gè)理念，然后通過(guò)種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。國(guó)內(nèi)企業(yè)“造假圈錢(qián)”粉飾企業(yè)業(yè)績(jī)，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績(jī)；國(guó)外企業(yè)不存在任期業(yè)績(jī)，但虛假利潤(rùn)可以帶來(lái)高額期權(quán)套現(xiàn)。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。一般來(lái)講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。微軟控制了PC軟件市場(chǎng)中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。他向來(lái)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來(lái)組織管理公司，超越經(jīng)營(yíng)職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過(guò)自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見(jiàn)小組。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷(xiāo)與產(chǎn)品制造等功能。1戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無(wú)異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒(méi)有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。然而，若沒(méi)有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類(lèi)創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。如果戴爾開(kāi)始覺(jué)得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。通過(guò)“頂級(jí)網(wǎng)頁(yè)”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來(lái)了?！倍@一等，通常就是一二年。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)某零部件能為股東帶來(lái)的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來(lái)的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無(wú)不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買(mǎi)行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。具體內(nèi)容包括：（l）繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)唬?）加速?gòu)募急救藛T到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國(guó)電子行業(yè)的合資合作?！　】偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開(kāi)的座談會(huì)，您的問(wèn)題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。一、民族文化、政治文化企業(yè)化　　華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開(kāi)民族文化與政治文化，中國(guó)的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。核心技術(shù)　　第九條 我們的目標(biāo)是在開(kāi)放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。始終保持造勢(shì)與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。其用意在于讓全體職工時(shí)刻牢記公司的目標(biāo)和使命，時(shí)時(shí)鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚(yáng)下去。松下認(rèn)為，說(shuō)服別人是說(shuō)服自己最有效的辦法。　　我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時(shí)地做好規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。利潤(rùn)　　第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。員工　　第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格?！　」久磕甓颊匍_(kāi)高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問(wèn)題。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來(lái)利用其弱點(diǎn)。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)（或說(shuō)收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說(shuō)資金流通）。確實(shí)了解價(jià)值從何而來(lái)，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。為雙方共同的成功做投資。與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。3產(chǎn)品