【正文】 營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號(hào)。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。企業(yè)文化案例精選（第一輯）目 錄二．著名公司的企業(yè)文化（P6P40）IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microsoft：別具一格的文化個(gè)性戴爾文化摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”生生不息的華為文化松下：經(jīng)營(yíng)之神的精髓以人為本：愛(ài)立信中國(guó)公司三．企業(yè)文化塑造案例（P41P68）西安楊森：文化是魂源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理四．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69P95）東方通信力塑市場(chǎng)新形象個(gè)性與生存：畫(huà)廊經(jīng)營(yíng)金蝶企業(yè)文化再造工程技術(shù)創(chuàng)新的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制通用電氣的文化變革理念五．品牌文化塑造案例（P96P117）人們尊稱(chēng)的“康師傅”品牌娃哈哈實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)文化戰(zhàn)略“金利來(lái)”服務(wù)于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌風(fēng)云造時(shí)勢(shì)：榮事達(dá)引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化 　　IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人　　任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒(méi)有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作?！　∮心芰Φ膯T工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)　　老托馬斯相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更?！　」緝?nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來(lái)，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。其實(shí)19世紀(jì)工業(yè)化以來(lái)一直存在著企業(yè)文化，只是沒(méi)有提“文化”這個(gè)概念而已。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。 ４．從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 誠(chéng)信的第一個(gè)概念。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級(jí)管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績(jī)水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績(jī)，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。由此看來(lái)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇而個(gè)人財(cái)富過(guò)大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過(guò)度卻可能讓人不思進(jìn)取。美國(guó)哈佛大學(xué)的專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。比如中興通訊的招聘門(mén)檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺(jué)得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。1977年在日本推BASIC。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場(chǎng)的需要。一、比爾他雄厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周?chē)鷧R集的一大批精明的軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)人才，使自己及其公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模式。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。經(jīng)由提出問(wèn)題，可以開(kāi)戶(hù)創(chuàng)意的新大門(mén)，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來(lái)處理問(wèn)題。戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開(kāi)放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。戴爾在開(kāi)放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見(jiàn)。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。與所有人溝通組織目標(biāo)。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開(kāi)口問(wèn)就行了。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見(jiàn)充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。在銷(xiāo)售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。3理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。更要扮演顧問(wèn)的角色。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來(lái)負(fù)責(zé)。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無(wú)私地分享你公司的策略與目標(biāo)。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見(jiàn)，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。對(duì)此問(wèn)題，簡(jiǎn)單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。4其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。 摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)” 　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉在中國(guó)改革開(kāi)放之初就通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品（無(wú)線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。　　除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)技術(shù)資格考試、職稱(chēng)外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬(wàn)線，1997年達(dá)400萬(wàn)線（含出口）。二、雙重利益驅(qū)動(dòng)　　華為人堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。華為無(wú)人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。技術(shù)　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴(lài)，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　公司進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位，有利于共享和吸引更多的資源。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。松下是日本第一家用文字明確表達(dá)企業(yè)精神或精神價(jià)值觀的企業(yè)。為了使松下人為公司的使命和目標(biāo)而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時(shí)時(shí)提醒和警誡自己?！　∪锹≈嘏e行新產(chǎn)品的出廠儀式。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。二、松下精神的教育訓(xùn)練　　松下電器公司非常重視對(duì)員工進(jìn)行精神價(jià)值觀即松下精神的教育訓(xùn)練，教育訓(xùn)練的方式可以做如下的概括：　　一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)。一、松下精神的形成和內(nèi)容　　松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個(gè)過(guò)程。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。成長(zhǎng)的牽引　　第十二條 機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。具有共同的價(jià)值觀和各具專(zhuān)長(zhǎng)的自律的員工，是公司的人力資本。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。四、“華為基本法”　　從1996年初開(kāi)始，公司開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。他們自己這樣解釋?zhuān)骸坝羞@么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！”摘自 《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄生生不息的華為文化 　　華為成立于1988年。比如：　　我建議：書(shū)面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。”尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功?！痹谶@些會(huì)議中，銷(xiāo)售人員成為他們顧客的“權(quán)益說(shuō)客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門(mén)的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾把這種做法稱(chēng)為“和對(duì)手玩柔道。把全副精力拿來(lái)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。與決策者直接溝通。3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以?xún)?nèi)。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。接著又在戴爾在中國(guó)的工廠附近開(kāi)廠。3與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問(wèn)市速度的絕佳辦法。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對(duì)面溝通。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿意度。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠(chéng)度和持續(xù)公司發(fā)展。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開(kāi)始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。聽(tīng)到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。過(guò)度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處?！笔虑檫t早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。這樣可以促進(jìn)公開(kāi)的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)