【正文】 營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。企業(yè)文化案例精選（第一輯）目 錄二．著名公司的企業(yè)文化（P6P40）IBM：電腦帝國的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microsoft：別具一格的文化個性戴爾文化摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”生生不息的華為文化松下：經(jīng)營之神的精髓以人為本：愛立信中國公司三．企業(yè)文化塑造案例（P41P68）西安楊森：文化是魂源遠流長的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達的建議制度與科學(xué)管理四．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69P95）東方通信力塑市場新形象個性與生存：畫廊經(jīng)營金蝶企業(yè)文化再造工程技術(shù)創(chuàng)新的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團的管理創(chuàng)新機制通用電氣的文化變革理念五．品牌文化塑造案例（P96P117）人們尊稱的“康師傅”品牌娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略“金利來”服務(wù)于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌風(fēng)云造時勢：榮事達引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 　　IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。第一條準則：必須尊重個人　　任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作?！　∮心芰Φ膯T工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。第二條準則：為顧客服務(wù)　　老托馬斯相信在IBM公司受訓(xùn)所花費的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更?！　」緝?nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。其實19世紀工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 誠信的第一個概念。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)工作目標。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應(yīng)成為獎勵的一種。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。 知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。1977年在日本推BASIC。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。一、比爾他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。與所有人溝通組織目標。把重點放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。3理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。更要扮演顧問的角色。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責(zé)。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。要做到這點，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關(guān)系。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當(dāng)作弱點。4其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。 摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄摩托羅拉：“肯定個人尊嚴” 　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進入中國市場。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念?！　〕齼?nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟統(tǒng)計專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認證培訓(xùn)等。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。1996年交換機產(chǎn)量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。二、雙重利益驅(qū)動　　華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。技術(shù)　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢?！　」具M入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己?！　∪锹≈嘏e行新產(chǎn)品的出廠儀式。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。二、松下精神的教育訓(xùn)練　　松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓(xùn)練，教育訓(xùn)練的方式可以做如下的概括：　　一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會。一、松下精神的形成和內(nèi)容　　松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個過程。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。成長的牽引　　第十二條 機會、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。四、“華為基本法”　　從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個團結(jié)的集體。華為不僅在經(jīng)濟領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費！”摘自 《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄生生不息的華為文化 　　華為成立于1988年。比如：　　我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。”尊重個人，肯定個人尊嚴，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中的成功。”在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。與決策者直接溝通。3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。3與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應(yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處?！笔虑檫t早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。因為大家都在同一個團隊之下運