【正文】 ”在松下向全體。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式?！　∪锹≈嘏e行新產品的出廠儀式。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。二、松下精神的教育訓練　　松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：　　一是反復誦讀和領會。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。在第一次創(chuàng)業(yè)紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。兩個紀念日表明，松下公司的經營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。一、松下精神的形成和內容　　松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)?！　∥覀儽仨氃谌瞬拧⒓夹g、組織和分配制度等方面，及時地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。始終保持造勢與務實的協(xié)調發(fā)展。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。成長速度　　第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。成長的牽引　　第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力?！　」具M入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。利潤　　第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。核心技術　　第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。并以此贏得行業(yè)內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。利益　　第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。技術　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。員工　　第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。華為人依照國際標準建設公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進行人力資源的開發(fā)與利用，強化內部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。四、“華為基本法”　　從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。二、雙重利益驅動　　華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。華為把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。一、民族文化、政治文化企業(yè)化　　華為人認為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為不僅在經濟領域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費！”摘自 《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄生生不息的華為文化 　　華為成立于1988年。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。　　公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題?！　】偨浝碜剷憾ㄆ谡匍_的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。比如：　　我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理?！　〕齼炔拷逃团嘤柾猓ν辛_拉還支持、組織員工參加全國經濟統(tǒng)計專業(yè)職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級已有100多名中國人，占該層管理者的51％。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業(yè)發(fā)展機會，后勤保障，公司內部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴的肯定?！弊鹬貍€人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內容。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。具體內容包括：（l）繼續(xù)在中國投資及技術轉讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（3）提高產品國產化成分，協(xié)助中國建立電子基礎工業(yè)；（4）以獨資為基礎，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄摩托羅拉：“肯定個人尊嚴” 　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進入中國市場。刻意追求成長。發(fā)展因特網。若以這些戰(zhàn)略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。4其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。整個市場為之震驚。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。要想在任何產業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。連上因特網。立即思考。與決策者直接溝通。但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。在合作關系中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。為雙方共同的成功做投資。把供應商導入自己的業(yè)務體系，是虛擬整合的標志。供應商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。公司應該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。下一步：巴西。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務全球戴爾公司的產能。與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠的廠商。3與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。更要扮演顧問的角色。以顧客所提供的建議來經營公司。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。3理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。3產品和服務變得更有價值?！倍@一等，通常就是一二年。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。由于戴爾網絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。通過“頂級網頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。通過網絡，戴爾提供內部發(fā)展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關鍵。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。2針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。2戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。與所有人溝通組織目標。如果失敗可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：把學習視為一種必需品，而非奢侈。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的“討論”?！笔虑檫t早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”