【文章內(nèi)容簡介】 決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。 除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。 第五大困擾：指標過多 指標設得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，但是，如果你就把這么幾個指標交給老板，老板會怎么想？也許會說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標?！彼?，一開始，我們先給他們弄一套很復雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標應該精簡，應該做KPI管理指標。 企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。 我的一個客戶企業(yè)，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在遠東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。 當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力？所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進行測試。什么時候用呢？任用的時候。看他適不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。 第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優(yōu)的學生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。 話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。 就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€解決辦法。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就可以設立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就可以設立節(jié)約獎；提倡推薦人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。 否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復雜。“哎呀！終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去?！辈灰豢诔猿梢粋€胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。 第六大困擾：績效管理的考評標準難制定 績效管理的考評標準難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例： 一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標太多，而且設得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。 后來了解到，如此高的指標，已經(jīng)有相當一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實施？我問?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修理你呢！當然，考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標設定上失誤尚且情由可原。 我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個億，全公司40幾個分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。 我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。 她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風生，但同時也給各個部門都安排好了任務，并定好了指標。每次老板一講話，哎呀，員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標一個一個往下壓。后來，48個部門，只有6個部門完成任務。完成不了任務，老板便問我們原因。我們想，應該是我們的問題，總是對下達的任務完成不了。 果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務怎么辦。 我說，你太強了，你把你的下屬都當成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。但他們不是你,，大部分員工能夠努力一點就達得到的，這樣做很簡單，指標設定前,你可以先統(tǒng)計一下，對于某項任務,大概15%20%的員工能夠超額完成；60%－70%的員工能夠完成，另外總是有個5%10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設定指標就差不多了。 同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵；對于老完不成任務的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。 “有道理，好，后面就這樣開始做?！崩习暹呎f邊點頭。 還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標，那時的指標很簡單，根據(jù)工作完成任務和利潤度來定，銷售額在100萬以內(nèi)，10%提成；銷售額在100萬150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。 我說，如果超過了150萬，怎么提成？ 他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。160