【文章內(nèi)容簡介】 市場和客戶的反映更為迅速有效。（3）薪酬對社會的功能。薪酬除了對于員工個人和組織具有直接的功能之外，對于整個社會也具有特殊的功能。統(tǒng)計資料表明，各國的國民生產(chǎn)總值中大約60%的部分是以前薪酬形式體現(xiàn)出來的。因此薪酬水平的高低會直接影響到國民經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行，同時一國勞動者的總體薪酬水平還是該國總體經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展水平的一個重要指標(biāo)。從大的方面分企業(yè)人工成本主要具有以下四個功能 （1）分配功能。勞動者的工資報酬是人工成本的主要部分，是勞動者的主要收入形式，是實(shí)現(xiàn)個人收入分配的基本手段（2）激勵功能。企業(yè)內(nèi)部職工之間的工資獎金分配差距和住房等福利差距可以激發(fā)職工的競爭意識，勞動積極性和創(chuàng)造性（3）促進(jìn)勞動力資源優(yōu)化配置的功能。工資等福利待遇的高低，可以實(shí)現(xiàn)勞動力在不同部門之間的流動，促進(jìn)不同素質(zhì)勞動力的合理利用。（4）社會保障功能企業(yè)對職工所支持的勞動保險費(fèi)、醫(yī)療保健費(fèi)、住房費(fèi)等對員工起到了社會保障的作用。由此可見薪酬管理與人工成本功能有其相同之處他們之間是密不可分的，不能拋開薪酬管理來單獨(dú)論人工成本，這樣不能全面的看到問題。而解決問題時也有一定的片面達(dá)不到更好的效果。（三）人工成本控制體系企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài)，即從動態(tài)的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值――即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，當(dāng)企業(yè)人均人工成本增長時，人均增加值和人均銷售收入也應(yīng)呈增長趨勢，否則，這種人工成本投入所產(chǎn)生的效果就是負(fù)面的。同時，在其它條件不變的情況下，人工成本的增加，必然引起總成本的增加，二者也是一種同方向變動的關(guān)系。這樣，就可以通過人均人工成本增長率與人均增加值增長率、與人均銷售收入增長率、與人均總成本增長率的比值，反映人工成本投入的經(jīng)濟(jì)效益，即它在總投入中的含量的變動趨勢。顯然，當(dāng)企業(yè)人均人工成本增長時，人均增加值、人均銷售收入也要有所增長，且增長幅度應(yīng)高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經(jīng)濟(jì)效益的提高，這才是增收增效的人工成本。反之，對于人工成本增長時其它產(chǎn)出指標(biāo)反而呈下降狀態(tài)的企業(yè)來說，其人工成本的投入就是不合理的，這部分人工成本的投入未能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，其作用是負(fù)面的，說明該企業(yè)在人工成本彈性方面失控，需要合理調(diào)節(jié)人工成本的投入產(chǎn)出關(guān)系，減少無效人工成本消耗，保持良好增長的態(tài)勢。當(dāng)然，我們也會看到有的企業(yè)在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了人均人工成本下降的情況，盡管效益指標(biāo)也有所增長，但對于調(diào)動勞動者的積極性和開發(fā)人力資源是不利的；尤其是當(dāng)人均人工成本下降伴隨著人均增加值、人均銷售收入等產(chǎn)出指標(biāo)的下降時，會使企業(yè)的生存和發(fā)展受到威脅，更應(yīng)該引起相當(dāng)?shù)淖⒁?。因此，對于這類企業(yè)，首先要改變以上的不合理現(xiàn)象，在此基礎(chǔ)上，才便于進(jìn)行人工成本與各產(chǎn)出指標(biāo)的彈性控制。企業(yè)人工成本的比率控制體系是從水平狀態(tài)考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)、國家三者的利益關(guān)系，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項(xiàng)比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，且這三項(xiàng)比率指標(biāo)都不能為負(fù)值，所以，計算出的綜合偏差率應(yīng)大于0且小于等于1，符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。有的企業(yè)勞動分配率或人事費(fèi)用率指標(biāo)出現(xiàn)了大于100%的情況，這顯然都是非常不合理的，對于這類企業(yè)，首先要改變?nèi)斯こ杀境鲈黾又祷蜾N售收入的不合理現(xiàn)象，有的還必須扭轉(zhuǎn)虧損局面，在此基礎(chǔ)上，才便于進(jìn)行與行業(yè)平均水平的對比。綜上，從人工成本的增長狀態(tài)可以進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)可以進(jìn)行比率控制，企業(yè)若在這兩方面都控制得較好，則認(rèn)為該企業(yè)是雙向控制型的企業(yè)；若兩方面都失控，則認(rèn)為是雙向失控型企業(yè)。（四）人工成本控制存在的三個誤區(qū) 針對成本緊張的問題，許多單位都采取了嚴(yán)格的控制措施。但有的單位對成本的控制存在著為了控制而控制的傾向，在成本控制上存在三個“誤區(qū)”。誤區(qū)之一：成本越低越好 過去習(xí)慣于“成本越低越好”的作法，為實(shí)現(xiàn)成本的控制，壓縮作業(yè)投入、維修、監(jiān)測和培訓(xùn)等方面的投入，雖然短期成本實(shí)現(xiàn)了大幅度降低，但對有些有長遠(yuǎn)影響的作業(yè)措施中被取消，如部分停產(chǎn)、停注井作業(yè)措施取消影響注采對應(yīng)率，直接影響長期穩(wěn)產(chǎn)，使后續(xù)運(yùn)行成本增大?！俺杀驹降驮胶谩钡挠^念在操作過程中，強(qiáng)調(diào)以長期效益為重，避免走入為實(shí)現(xiàn)短期成本降低而造成長期成本上升的誤區(qū)中，在制訂降本增效方案中，以降低長期成本為主要目標(biāo)而不是降低短期成本。誤區(qū)之二：核算對象劃分得越細(xì)越好 為落實(shí)成本責(zé)任，使成本核算到人，過去通常主張“核算對象劃分得越細(xì)越好”。但是在細(xì)分核算對象的過程中，往往要花費(fèi)大量的計量、核算、信息傳遞成本，尤其是財務(wù)核算，繁瑣耗時，當(dāng)為細(xì)分核算對象所增加的投入超過其未來所獲得的收益時，這種“核算對象劃分得越細(xì)越好”的做法也就失去了意義。 誤區(qū)之三：成本分析主要靠財務(wù)、管理人員 長期以來，逐漸形成了一種觀念，即“成本分析主要靠財務(wù)、管理人員”。其實(shí)財務(wù)人員的報表分析只能反映出成本的主要問題發(fā)生在哪個項(xiàng)目上，實(shí)際的成本分析成本控制最終還是要落實(shí)到每一名具體的操作者手中，存在成本控制的“管理是領(lǐng)導(dǎo)的事，算帳是財務(wù)人員的事、效益是上級的事”的現(xiàn)象，沒有形成“人人都是管理者，人人都參與管理”的氛圍。企業(yè)要成功走出成本管理的三大“誤區(qū)”，就要樹立起成本系統(tǒng)管理、長期成本、管理成本等一系列科學(xué)觀念，克服了成本控制的 “誤區(qū)”和短期行為，在成本挖潛上既抱西瓜又揀芝麻，在影響到油田開發(fā)長期發(fā)展的投入上要舍得投入，對無效、低效的措施成本再低也否決投入。成本不是越低越好，為了實(shí)現(xiàn)最佳產(chǎn)量，有時舍得花本錢，有時又斤斤計較，樹立“該花的錢花多少都不為過，不該花的錢花一分也是浪費(fèi)”的成本控制新理念，堅(jiān)決