【文章內容簡介】 ，掌握現代科學方法和先進技術，可以集中時間和精力去收集充足的信息資料，對決策問題進行深入分析和多方面比較。他們所處的特殊地位，使他們觀察處理問題時容易做到客觀、公正。他們既能為領導者決策提供一系列經過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領導者設計和調整實施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、篩選、整理信息，把有價值的信息迅速而準確地反映給領導者，又能進行科學預測，向領導者適時提出戰(zhàn)略性的建議?？梢院敛豢鋸埖卣f，智囊團已成為現代領導科學決策中不可缺少的因素，沒有智囊團參與的決策就不可能是科學的決策。不僅高層領導的決策如此，一個地區(qū)、一個部門在重要問題決策中也是如此。 “智囊團”與其它組織和機構相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點： 它不是行政機構。智囊團雖然可以作為企事業(yè)單位的一個部門或機構，但它不承擔日常行政事務， 不介入日常管理工作，也不能對下發(fā)號施令。它的職能是為領導者決策服務，是向領導者提供信息與建議、方案，它的主要精力用于研究重大、長遠的問題。因此，不能把“智囊團”人員當成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領導方式。 它不是領導者的秘書班子。智囊團是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領導者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領導出謀劃策的，完全不同于秘書班子。秘書班子是以領會和貫徹領導意 圖為使命的，并以領會和貫徹的準確性作為評價其工作優(yōu)劣的基本準則。而智囊班子是以客觀、科學的研究成果為領導者服務的，能提出多少真知灼見是評價他們工作優(yōu)劣的根本標志。如果智囊只會看領導者的眼色行事，不敢指出領導者的錯誤主張，就不能成為智囊。 (3)智囊團的工作具有獨立性。智囊機構雖然是企事業(yè)單位的一個部門，智囊人物雖然是領導者的下屬，要在領導者的委托和指導下進行工作，但現代智囊團是一個相對獨立的研究機看領導者的眼色行事。  □ 委員會管理 委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現代社會的各種組織中，委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。 存在于各種組織中的委員會，其形式和類型可以說是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結構的正式組成部分，有特定的職權和職責，也可以是非正式的，雖未授予職權，但常常能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；此外，委員會還既可以是永久性的，也可以是臨時性的，達到特定目的后就予以解散。在組織的各個管理層次都可以成立委員會。在公司的最高層，一般叫做董事會。他們負責行使制定重大決策的職權。在中、下層，也有類型不同的各種委員會，負責貫徹落實上級決策，切實保證任務的完成。 盡管委員會的形式與種類比較多，但是在對于諸如這樣的一些問題，如委員會管理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的。  □ 群體沖突理論與沖突解決方法 級織行為學把群體沖突劃分為三類：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個人的心理沖突，表現為當一個人面臨兩種互不相容的目標時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。群體內個人間的沖突，是指群體內兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發(fā)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產生的矛盾是群體與群體的沖突。 群體沖突理論對領導者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對待下屬成員間的沖突，正確處理與同級領導以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它對于提高各級領導干部對所屬人員的心理和行為的預測、引導和控制的能力，及時地協(xié)調個人、群體、組織之間的相互關系，充分調動和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。 領導者應隨時密切關注組織內部潛在的或已發(fā)生了的沖突，努力找出沖突的發(fā)生根源，采取適當措施加以處理。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應予以密切關注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的： (1)協(xié)商解決法。即經過沖突雙方或多方協(xié)商，以求達成一致的意見。 (2)仲裁解決法。在雙方爭執(zhí)不下時，由領導或權威機構經過調查研究，判斷孰是孰非。 (3)權威解決法。有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時就需要由權威人士(機構)做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應負起必要的責任。 (4)調整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。 (5)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。 (6)暫緩解決法。有些問題雙方存在沖突，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決 (7)求同存異法。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。就是對解決重大問題的沖突，也有積極作用。沖突不應只是對立，還應相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。 對于帶有一定破壞性的組織沖突，處理辦法最關鍵的是防患于未然。即預防為主，及早預測，及早發(fā)現，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當的方法。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風是十分有害的。 一般說來，沖突預后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，沖突的結局可能有以下幾種情況： (1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方經過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導地位；而另一方則服從之。 (2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現狀。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。 (3)雙方意見各有道理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。時間和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。 實質上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。因為，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。所以，沖突一經發(fā)生，就要想方設法予以解決。至于用什么辦法為佳，那要看領導者的水平與藝術以及有關條件；至于什么時候能解決問題，那就要看時機了。 □ 哈佛經理處理與下屬之間沖突的方法 領導者對下屬實施領導，是一種法定的權力。這種權力規(guī)定，領導者應該按照一定的目標、任務、標準、程序等，去要求下屬做什么、怎么做，并規(guī)范下屬的行為。由于領導者與被領導者是一對矛盾，所以二者之間有時難免會發(fā)生沖突。 領導與下屬發(fā)生矛盾沖突的原因可以說是多方面的：有領導者自身素質的缺陷，有思想方法和工作方法的不當，有交換、協(xié)調、溝通不及時，有在利益處理上的不公正等等。由于上述原因，領導與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾與沖突。我們認為以下幾點應該注意： (1)公正。這是領導者職業(yè)道德的核心內容。它要求上級領導在處理與下級關系時公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 (2)平等。這是上下級關系的基本要求。這里既要警惕權力效應，反對“有權就有真理”；也要警惕地位效應，反對“官大一級壓死人”。如果領導者由于地位的優(yōu)越、權力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，并總是以高人一等的身份出現，盛氣凌人，那么久而久之，沖突是勢在難免的。 (3)信任。信任往往是和授權聯(lián)系在一起的。上級越是信任下級，越愿意授權給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關系處于一種良性循環(huán)之中。特別是對那些能力強、有主見、自信自重的下屬，領導可以放手讓他在職權范圍內獨立工作，使之產生因領導充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動地工作，從而避免因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而產生的隔閡與不滿。當然，領導授權也不應是盲目的，而應遵循責權統(tǒng)一原則、適當控制原則、量力授權原則和相互信任原則。 (4)及時。應該說，上下級關系，雙方都有責任。如果只有一個方面的主動性與誠意，而沒有對方的積極性與配合，其結果就可能是難以協(xié)調。一般說來，無論是領導者或下屬，主觀上都希望與對方建立良好的關系，希望消除誤會與隔閡。但在客觀實踐中，卻常有上下不和，彼此爭斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級關系的溝通不及時，不主動，往往只有一個方面的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋彌補時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。 □ 哈佛經理化解與下屬矛盾的心理學原則和技巧 (1)疏導的原則。對于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏能中引導，在引導中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導到正確的方向上來。 (2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當的時機和方式，進行引導和教育。這種發(fā)泄，實際上是一種“安全閥效應”。 (3)升華的原則。對于下屬的某些需求(很可能是正當的、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限于某些條件，這些需求無法實現或者無法全部實現，應當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。 (4)轉移的原則。當著下屬十分激動，任何說教都已無濟于事，矛盾沖突已經發(fā)生的時候，應當設法轉移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。 (5)自我控制的原則。這是指領導者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設法避開焦點，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。  □ 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 (1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。 (2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評價。評價不同，當然難免發(fā)生沖突。 (3)由于信息溝通不良造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。 (4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產生沖突。 (5)由于人的心理行為習慣的差異造成的沖突。人的心理行為習慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內向，有的人過于外向等等。當不同心理行為習慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。 (6)由于工作競爭引起的沖突。社會中普遍存在著競爭的現象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員積極向上，奮發(fā)圖強。但如果過于片面強調競爭，不注意處理好相互合作的關系，可能會引起成員間的沖突。 □ 解決組織中下屬成員間沖突的方法 (1)調查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領導者在處理此類問題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經驗，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調查研究，通過對事實的了解，弄清沖突的內在原因，雙方應負擔責任等等，然后作出應有的決定。這樣才可能做到公正合理。 (2)勸導法。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領導進行適當的勸導是很重要的。下屬之間發(fā)生沖突后，內心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領導者如果能及時地找他們談談，即使有些問題一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。當然，勸導也不是一件容易的事，其中有很高的藝術性。  □ 產生部門矛盾的原因 組織是由若干個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的原因，一般有如下幾點： (1)各團體之間目標上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設計時就已確定其目標，各個子目標的組合就構成組織大目標。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標與其它部門和單位的協(xié)調，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產生。 (2)各團體之間認識上的差異。例如甲單位的領導者認為實施A方案最好，乙單位的領導者則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協(xié)調，有可能引起各團體的沖突。 各團體之間的職責權限劃分不清。例如，對于不斷發(fā)展而出現的新任務應該由哪個部門或單位承 擔，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現之后，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責范圍內的事；另外，并非在多數組織都能制定完善的部門責任制或崗位責任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責權限的不明確，都容易引起團體的沖突。 (4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領導者一般要從大局考慮，根據該部門或單位對整個組織的貢獻大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導致部門或單位之間的指責、爭吵甚至攻擊。 □ 哈佛經理處理部門之間矛盾的方法 組織系統(tǒng)部門之間的關系，在很大程度上是部門領導人之間的關系問題。領導人能否顧全大局，他們之間的人際關系是否融洽，對部門關系影響很大。因此，作為領導者來說，要處理好部門之間的關系，就要加強配合與協(xié)調，具體說來有以下三點： 1強調相互溝通 這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關系的需要。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加