【文章內(nèi)容簡介】 他也每天早一點來挑水，可是還是沒有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去很納悶，他想“畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。一進(jìn)北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。過了一會兒他發(fā)現(xiàn)，原來廟里面有一口井。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來越大，這樣是不對的，而應(yīng)該深入地去思考這個問題。我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。，一個非常重要的指導(dǎo)思想198。 認(rèn)識環(huán)境198。 認(rèn)識現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異198。 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力198。 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實現(xiàn)自己的既定目標(biāo)【案例】1997年9月，當(dāng)時的阿迪達(dá)斯正計劃投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時他們發(fā)現(xiàn)競爭對手NIKE公司也開始行動了。當(dāng)NIKE的高層在一個度假村里進(jìn)行會議商討時，阿迪達(dá)斯的CEO告知市場研究經(jīng)理史密斯：“NIKE已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動，并且可能會采取一些相關(guān)的舉措。”史密斯接下來采取了幾個步驟。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進(jìn)行競爭的分析。這個例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競爭中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來。《商業(yè)評論》對管理者使命的定義到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈佛商業(yè)評論》里，我們找到了答案。過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過程的不同階段中的定位和角色。組織的建設(shè)和設(shè)計下面我們來了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理?！景咐勘热缫x一個人走進(jìn)房間管理這個房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒?，原則是人人參與，目的是人人快樂。在這個過程中，每位人選的風(fēng)格都會有差別。第一個人進(jìn)來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。另一個人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這一過程就是為了完成組織使命而進(jìn)行建設(shè)和設(shè)計的過程。什么是組織呢？“有意識形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)”就是組織。在一個組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個體系是否科學(xué)、合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。198。 組織建立的根本思想當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。【案例】不同組織的建設(shè)和劃分有很大的差別在酒店行業(yè)，工作是按時間來進(jìn)行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上7點，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進(jìn)行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進(jìn)行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進(jìn)行歸類：VIP客戶、普通消費者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實現(xiàn)管理。198。 組織建設(shè)的過程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個組織建設(shè)的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三個方面：198。 組織結(jié)構(gòu)圖198。 職位說明書198。 組織的手冊圖31 組織設(shè)計過程的結(jié)果當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊和崗位職責(zé)的時候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過程中靜態(tài)的一面。而實際上，管理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我們一個關(guān)鍵問題——什么是合理的組織？合理的組織應(yīng)該包括以下幾個要素：198。 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。現(xiàn)代管理有多目標(biāo)的沖突和總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。198。 有效的管理幅度和層次管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般管理的幅度就越小。198。 責(zé)任和權(quán)利要對等如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。在組織的設(shè)計過程中，一定要實現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對等有效性。198。 合理分工和密切協(xié)作組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。198。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合198。 紀(jì)律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。198。 團(tuán)隊的精神組織中的每個成員都要有團(tuán)隊的精神，要有一種“足球文化”。組織管理有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?！景咐糠种嗟墓适卤热缃M織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量具對稀飯的數(shù)量進(jìn)行衡量。要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，可是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個方法不可行了。后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但這個方法又失敗了，因為這樣一來，每個人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥?？蛇@樣做的問題在于：分粥委員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結(jié)束分到粥的時候，粥已經(jīng)涼得沒法吃了。問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一桌的人喝酒的時候，7個人7個盅，也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？答案很簡單：誰分，誰就拿最后一杯。這是一個非常有效的方法，達(dá)到了大家認(rèn)可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計。在組織的管理過程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。所以，設(shè)計符合自己背景的組織，是組織管理第二個核心的要素?！景咐哭r(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了……第五講 組織管理與組織變革（三）組織管理是一個動態(tài)的過程很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語言進(jìn)行明確的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實這只是第一階段?！景咐楷F(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。單位最近來了一個大學(xué)畢業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小張沒有車，他又覺得搭別人的車沒面子，又不愿意坐公共汽車，說人太多。可是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息?？熳呓莻€椅子的時候，他定睛一看，原來這個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時小張站在那兒，不知該怎么辦。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)這個目標(biāo)過程中的一個障礙。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風(fēng)險，而且要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。于是他就問老大爺，“請問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小張于是就坐下來了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說：“老頭，你的狗為什么咬人呢？”老大爺睜開眼睛說：“這不是我們家的狗?！鼻懊嬷v了，合理的組織管理一致、目標(biāo)一致，但在上面這個現(xiàn)象中，盡管三個主體，即老人、小張和狗都有一致的目標(biāo)，就是要休息，但是為什么還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計和管理過程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價值觀和文化的價值；另一方面，必須理解組織的管理是一個動態(tài)管理過程，組織的設(shè)計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式組織？198。 非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。198。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其他人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”的要素。要想進(jìn)行人的管理，首先就應(yīng)知道：198。 我們面臨著什么樣的人198。 在組織建設(shè)中，對這樣的人如何有效地進(jìn)行歸類198。 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的事情這也是組織管理一個很重要的指導(dǎo)思想?！景咐棵绹奈鼽c軍校把學(xué)員分成四類。第一類聰明而且勤奮，第二類聰明但是懶惰，第三類笨但是勤快，第四類笨而且懶。每一個組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔(dān)任參謀長。參謀長必須要給決策者提供有效的建議，所以就必須能深入一線；同時，在面臨復(fù)雜的、綜合的情況的時候，要有足夠的智力和膽識來分析和判斷，所以第一類人適合做參謀長。第二類人非常聰明，但是很懶惰，他們可以做司令。因為他們的智慧能對整個組織起到很大的作用，雖然比較懶惰，但對于做司令沒什么關(guān)系。第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。其實不然。我們都有過這樣的體驗，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，所以這種人不適合于按西點軍校原則劃分。但是按照我們中國的哲學(xué)，我們往往會想：人笨沒關(guān)系，最需要的是勤快，其實在組織當(dāng)中這是非?？膳碌?，會到處捅婁子。還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，還要去思考正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。組織中的信息流分析組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。那么，在這個組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下：198。 第一條：自下而上的信息流，是問題的反饋198。 第二條：自上而下的信息流，是問題的確認(rèn)在對信息流的認(rèn)知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。比如，有很多人認(rèn)為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。其實，往往并不是一個命令就能把問題解決了；還有人認(rèn)為：問題反饋之后應(yīng)該尋求解決方法。但是，也不是給出方法，就能把問題解決。結(jié)合日常的工作管理，我們發(fā)現(xiàn)這條信息流是“核實”，就是確認(rèn)下級反饋的問題是否屬實。198。 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。198。 第四條：自上而下的信息流，是問題的批準(zhǔn)當(dāng)上級對方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會批準(zhǔn)，形成一個完整的信息流過程。那么，信息流的特點是什么？【案例】顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元。顧客討價還價：“買兩臺，8000元行嗎？”售貨員：“買兩臺8000元不可能，最便宜也得9500元?！鳖櫩停骸?000元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？”售貨員就請這位顧客等一下，然后走了。售貨員回來后說：“先生，今天還沒有生意開張，如果你真有誠意買的話，最便宜8800元?！鳖櫩驼f：“你這個人怎么這么羅嗦啊，我就說8000元買兩臺電腦，你干不干？”售貨員要求加一點，顧客說：“最多8200元，你干不干？”售貨員再次請顧客等一下，回來后說：“先生，咱們也你不來我不往了，8500元成交，你看好不好？”顧客講：“8500元太貴，不要。我最多再給你加一點，8400元?！笔圬泦T就說：“先生，那你再稍微等一下?！钡仁圬泦T再回來的時候，顧客已經(jīng)走掉了。這個營業(yè)員請示價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是“慢”。前面講過，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問題是內(nèi)部的信息流緩慢，這說明企業(yè)不能夠適應(yīng)較快的速度，很可能會被淘汰。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀?？是因為“?quán)力”，準(zhǔn)確地說，就是沒有被授權(quán)。第六講 組織管理與組織變革（四）組織中的授權(quán)上面講到要進(jìn)行“授權(quán)”，那么要授權(quán)給誰呢？198。 授權(quán)給信任的人我們首先要授權(quán)給