【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 會(huì)是戰(zhàn)略目的。制度、環(huán)境、能力、資源等四元素之間是什么關(guān)系呢？它們之間不是完全獨(dú)立的，有相通之處，有共有的領(lǐng)域。比如，環(huán)境中有制度環(huán)境；能力中有制度創(chuàng)新能力；資源中也有制度資源。而在各種制度中，也有針對(duì)環(huán)境改善的制度、針對(duì)能力提升的制度、針對(duì)資源配置的制度。當(dāng)然，這四個(gè)元素之間的異性大于共性。資源與制度之間的區(qū)別主要在于：資源定義的關(guān)鍵在于有用的供應(yīng)物；而制度不紙塑袋一定有用，不一定是供應(yīng)物，可能是內(nèi)生的，或者是外部約束。以電腦做類比，資源更多的是硬件，制度更多的是軟件。環(huán)境與制度之間的區(qū)別主要在于：環(huán)境是周遭內(nèi)外的背景、狀況、條件，可以改變，但較難改變；而制度相對(duì)較為容易改變。多數(shù)情況下，環(huán)境是企業(yè)伸展拳腳的空間，而制度是約束行為的黃線。以油畫做類比，環(huán)境是畫的底板，制度是畫的框架。資源、環(huán)境更多的是客觀的事物，而制度更多的是體現(xiàn)為主觀的文本或類文本。能力與制度之間的區(qū)別主要在于：能力是達(dá)成目標(biāo)的技巧、本事，而制度不一定有助于達(dá)成目標(biāo)。制度多半是說你不能做什么，而能力則是說你能做什么。能力與制度都屬于主觀范疇，但有能力的人不一定愿意使力氣或使對(duì)地方，需要制度來激勵(lì)、約束、控制。能力極佳者，環(huán)境、資源、制度可能都不成為問題。它（企業(yè)）或他（領(lǐng)導(dǎo)者）可以把原本不好的環(huán)境、資源、制紙塑袋度改造好?！@并非意味著環(huán)境、資源、制度就可以忽視，可以不要，只是說它們可以被有能力的人所改造。制度好，也助于提升能力、適應(yīng)環(huán)境、配置資源。例如，改革開放以來，我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)的制度優(yōu)化后，方方面面的情況都有了好轉(zhuǎn)。但環(huán)境好、資源好不一定就對(duì)能力、制度有好處。換言之，與主觀能動(dòng)性關(guān)系更大的能力、制度，是企業(yè)可以不斷努力、精益求精的領(lǐng)域。打個(gè)比方，能力、制度是企業(yè)的內(nèi)家功夫，靠練氣、靠修煉；環(huán)境、資源是企業(yè)的外門功夫，需要有一定的先天資質(zhì)。制度的變遷與優(yōu)化通常分為兩種形式，一種是危機(jī)導(dǎo)向，另一種是利益導(dǎo)向。前者是因?yàn)橛型{，故而進(jìn)行，是戰(zhàn)略中“必要的反應(yīng)”；后者是因?yàn)橛泻锰幓蛑\取好處，故而進(jìn)行，是戰(zhàn)略中“精心策劃的方案”。所謂的危機(jī)，就包括環(huán)境危機(jī)、資源危機(jī)、能力危機(jī)、制度危機(jī)。所謂的利益，有可能是看到了環(huán)境、資源、能力等方面的利益。即，導(dǎo)致制度變遷、優(yōu)化的原因往往與環(huán)境、資源、能力息息相關(guān)。一個(gè)典型的企業(yè)戰(zhàn)略模型如下：企業(yè)受危機(jī)或利益的導(dǎo)向，看到新的發(fā)展趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)壓力，意識(shí)到自己需要制訂戰(zhàn)略方案，然后開始審視自己在當(dāng)前及未來環(huán)境下，于制度、能力、資源等方面，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有哪些不足、優(yōu)勢(shì)，跟著研究可行的對(duì)策以求揚(yáng)長(zhǎng)避短，最后執(zhí)行方案。不論是在戰(zhàn)略前期的分析階段，還是在戰(zhàn)略中期的方案制訂階段，抑或是在戰(zhàn)略后期的執(zhí)行階段，環(huán)境、制度、能力、資源四要素都不是孤立著的，而是“站在一塊”，共同發(fā)生作用。在各個(gè)企業(yè)或具體階段，它們都是必不可少的，只有輕重緩急之分，而無有用沒用之別。戰(zhàn)略管理中涉及的具體制度包括流程、組織制度(組織內(nèi)規(guī)章守則)、內(nèi)控制度、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與所有制、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、潛規(guī)則、行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值鏈規(guī)則等。下面我們就來看看這些具體的制度路徑。第3章 戰(zhàn)略管理中的具體制度路徑（上）流程流程是廣義制度的重要組成部分。在現(xiàn)代管理學(xué)與管理實(shí)踐中，它倍受矚目。流程（progress）的定義是什么呢？它是解決某一類問題的慣常方法或過程。在企業(yè)管理中，它是指企業(yè)各種相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（作業(yè)活動(dòng)、管理活動(dòng)等）的可重復(fù)性推進(jìn)安排，包括方向、次序、步驟、邏輯、時(shí)空節(jié)點(diǎn)、資源配置紙塑袋等，概括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范性、程序性、協(xié)調(diào)性特征，能避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變形、混亂，或陷入各自為戰(zhàn)、無法配合的境地，或總處于不成熟、摸索嘗試的階段。流程帶有一定的強(qiáng)制性，是企業(yè)內(nèi)部的一種約束。、一個(gè)組織的3個(gè)基本要素包括：流程、人員和技術(shù)。 注14：參見《業(yè)務(wù)流程再造》中篇，、高俊山譯，1999，中信出版社對(duì)流程的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來制訂、改進(jìn)甚至是重組與再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)之所以為企業(yè)，盡在于它對(duì)分工與專業(yè)化的利用。不僅作業(yè)活動(dòng)要進(jìn)行分工，管理活動(dòng)也要實(shí)行分工，通過分工與專業(yè)化來提高各方面工作的質(zhì)量和效率。分工與專業(yè)化之后就需要協(xié)調(diào)，否則不同的工種之間無法配合；分工與專業(yè)化之后還需要規(guī)范，否則同一工種的同一項(xiàng)作業(yè)容易變形，偏離控制標(biāo)準(zhǔn)；工與專業(yè)化之后也需要有程序，否則我們只憑個(gè)人理解與才識(shí)來工作，會(huì)顯得無序且缺少計(jì)劃，對(duì)工作指令的執(zhí)行就可能不合邏輯。協(xié)調(diào)、規(guī)范、有序，這正是流程幫我們做到的。有的工作算不上有分工與專業(yè)化，但同樣離不開流程，只是必要性會(huì)下降，并缺乏自動(dòng)追求流程優(yōu)化的意識(shí)。另外，通常來說，日常性工作、重復(fù)性工作較為需要流程，突發(fā)性工作、創(chuàng)新性工作比較不適用既有流程。但是筆者個(gè)人認(rèn)為，突發(fā)事件發(fā)生后，可以在按流程來做出反應(yīng)，并制訂出新的對(duì)策；我們也可以針對(duì)創(chuàng)新的要求，制訂不會(huì)抑制人的創(chuàng)造性的流程。比方說，針對(duì)突發(fā)性衛(wèi)生傳染事件，企業(yè)知道如何按照衛(wèi)生部的流程要求來應(yīng)對(duì)。再如，科學(xué)研究需要?jiǎng)?chuàng)新，但實(shí)驗(yàn)室的操作得按流程進(jìn)行，論文的寫作、發(fā)表也有相應(yīng)的流程。到大外企工作過的人都知道，大外企做事很有“套路、章法”，相對(duì)比較可控制、可復(fù)制、可預(yù)期。要獲得這種“套路、章法”，流程的形成與再造不可或缺。IT業(yè)界普遍認(rèn)為華為對(duì)大規(guī)模的技術(shù)開發(fā)工程、聯(lián)想對(duì)大范圍的渠道分銷管理較為高效、正規(guī)。事實(shí)上，華為是花費(fèi)了巨資請(qǐng)IBM專家?guī)椭眄橀_發(fā)流程后才做到的；聯(lián)想也是先從學(xué)習(xí)惠普的分銷流程起步，再而通過ERP的流程再造，才有了今天的成績(jī)。小公司對(duì)流程的關(guān)注往往較少，大公司則相反，其中的原因在于：后者業(yè)務(wù)更復(fù)雜，分工更細(xì)，協(xié)調(diào)工作量大，控制性要求更高。說過了流程的重要性，我們?cè)賮碚f說如何管理流程。管理流程大致可以分為三種方式：流程創(chuàng)建；流程改進(jìn)與更新；流程再造或重組。前兩者較為經(jīng)常發(fā)生，第3種方式是易筋洗髓、脫胎換骨，故不常發(fā)生。管理流程，首先要注意流程創(chuàng)建、流程微調(diào)與更新，確立流程意識(shí)。在管理比較規(guī)范的大公司中，管理者會(huì)要求下屬盡力對(duì)所有日常性、重復(fù)性工作做出流程，甚至是編寫文檔。通過流程的創(chuàng)建，以求實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的效率提升，方便考核與控制，明晰權(quán)責(zé)，確定上下、前后、左右的合作關(guān)系。流程的創(chuàng)新須注意不能桎梏員工的創(chuàng)新精神與創(chuàng)造力，要注意從作業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)中汲取營(yíng)養(yǎng)。在工作中，如果發(fā)現(xiàn)原有流程不適應(yīng)新情況了，就需要對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)、微調(diào)或更新。此時(shí)，必須注意的是：流程改進(jìn)的方向應(yīng)充分考慮作業(yè)者的意見，適應(yīng)環(huán)境、能力、資源的要求，有經(jīng)濟(jì)性、效率性，且不會(huì)妨礙人的積極性。如果無法同時(shí)滿足這些要求，就要進(jìn)行比較、取舍。為求新流程得到較好的執(zhí)行，管理者要注意在“凍結(jié)階段”抓定型。業(yè)務(wù)流程重組，亦稱業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Re－engineering，BPR），指的是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以取得質(zhì)量、成本、和業(yè)務(wù)處理周期等績(jī)效指標(biāo)的顯著改善這樣的一種企業(yè)再造活動(dòng)。重組、再造的實(shí)質(zhì)是打破分工，將協(xié)調(diào)注入到業(yè)務(wù)流程開展中。它從更好地滿足內(nèi)外顧客需求出發(fā)，將流程涉及到的一系列跨職能、跨邊界的活動(dòng)集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整連貫的一體性流程來取代以往的被各部門割裂的、片段粘合式的破碎性流程。 注15：參見《2002年MBA聯(lián)考考前輔導(dǎo)教材——管理分冊(cè)》，機(jī)工社，第883頁。流程重新設(shè)計(jì)之后，通過網(wǎng)絡(luò)化辦公、電子公文處理、數(shù)據(jù)輸入、報(bào)表輸出等，以及相應(yīng)的制度建設(shè)，新的業(yè)務(wù)流程可以考慮通過ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）軟件來規(guī)范地實(shí)現(xiàn)。即，軟件可以固化程序、規(guī)范，可以強(qiáng)制員工的某些重要行為，如果不合乎流程規(guī)范，程序上便通不過。機(jī)器與軟件比人要鐵面無情、要精確。比方說，它可以通過對(duì)接財(cái)務(wù)軟件，令財(cái)務(wù)管理工作更有效、更及時(shí)。組織制度組織內(nèi)的規(guī)章守則是常見的制度之一，非常容易令人理解，有時(shí)就等同于狹義制度的概念，有時(shí)也會(huì)被叫為組織制度（廣義）。它的定義是：各個(gè)組織總結(jié)或確定各種情況下什么是正確行為與錯(cuò)誤行為、什么是組織或個(gè)人權(quán)責(zé)的文本或非文本性陳述。常見的組織內(nèi)規(guī)章守則有：考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、人事制度、員工手冊(cè)、報(bào)銷與差旅制度、休假制度等。往大里說，它也包括企業(yè)章程、資產(chǎn)保管制度、作業(yè)守則、財(cái)務(wù)制度、組織制度（狹義）等。對(duì)組織制度的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來制訂、改進(jìn)企業(yè)的規(guī)章守則（組織制度），強(qiáng)化企業(yè)的紀(jì)律性與組織性，提高執(zhí)行力，擯除人治的弊端。組織制度具有權(quán)威性，與權(quán)力、與組織聯(lián)系在一塊。比如，學(xué)生在校園內(nèi)得遵守的“學(xué)生守則”就是規(guī)范學(xué)生行為的規(guī)章；公布規(guī)章的校方有權(quán)威性，擁有處置學(xué)生的權(quán)力。有本美國(guó)小說的名字就叫做《第二十二條軍規(guī)》。天底下沒有哪一家企業(yè)會(huì)沒有任何規(guī)章守則，因?yàn)槠髽I(yè)需要規(guī)范、控制、組織員工的行為。如果不把這種需要對(duì)應(yīng)的要求告知員工，管理成本就會(huì)加大，員工也可能無所適從。員工只有在知道規(guī)章守則的內(nèi)容是什么，且默認(rèn)接受或明示接受之后，才會(huì)心服口服地配合管理者的規(guī)范與控制。在企業(yè)中，組織制度(組織內(nèi)的規(guī)章守則)就類似于國(guó)家的法律法規(guī)，與“人治”是相對(duì)的概念。一國(guó)無法是不可想象的。如果沒有良好的規(guī)章守則，并上下共同遵守，一個(gè)企業(yè)就不可能有組織性、紀(jì)律性，執(zhí)行力就很難有所保證。因?yàn)槲覀儾荒苤竿袉T工都有足夠的自覺性，都能做到很好的自律。當(dāng)然，規(guī)章守則是鼓勵(lì)員工自律的，只是不局限于自律。國(guó)內(nèi)企業(yè)家中有一個(gè)現(xiàn)象，即，不少優(yōu)秀企業(yè)家從身行伍，如華為的任正非等。曾經(jīng)當(dāng)過軍人的企業(yè)家比較重視企業(yè)的規(guī)章守則建設(shè)，對(duì)自己的要求也相對(duì)較嚴(yán)，能以身作則，因而企業(yè)的組織性、紀(jì)律性較強(qiáng)，在戰(zhàn)略方向沒有迷失的情況下，通常能夠打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)組織制度的建立與管理相對(duì)較為簡(jiǎn)單。企業(yè)可以考察同行們都有哪些規(guī)章，再在工作中及時(shí)總結(jié)歸納一些有企業(yè)特色的規(guī)章，并改進(jìn)外來規(guī)章。需要注意的管理要點(diǎn)如下：以人為本，要注意與被管理者的溝通，規(guī)章制訂時(shí)要廣泛征求意見，制訂后也要公示，并宣傳到位；以類似于法治、法制、憲政的精神，認(rèn)真執(zhí)行，天子犯法與庶民同罪，維護(hù)規(guī)章的權(quán)威、效力；及時(shí)改進(jìn)規(guī)章，保持動(dòng)態(tài)更新、與時(shí)俱進(jìn)，注意對(duì)新老員工的相應(yīng)培訓(xùn)或告知。內(nèi)控制度內(nèi)控制度，顧名思義就是內(nèi)部控制方面的制度。它常見于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)等領(lǐng)域，主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部重要活動(dòng)、重要崗位的合規(guī)性、合法性、安全性的保證制度。它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部制衡與監(jiān)控，避免重點(diǎn)員工“敗德”、“瀆職”。內(nèi)控制度先是由管理者、會(huì)計(jì)部門、行政部門制訂，再由內(nèi)部審計(jì)人員來評(píng)議，最后可以請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所來做相應(yīng)的外部審計(jì)。對(duì)內(nèi)控制度的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來制訂、改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)控制度，保證企業(yè)的財(cái)務(wù)安全、資產(chǎn)安全、營(yíng)運(yùn)安全。金融單位，如銀行、保險(xiǎn)、證券等，最需要有良好的內(nèi)控制度，因?yàn)檫@類單位財(cái)務(wù)安全隱患較大，故設(shè)有監(jiān)察室、審計(jì)室等部門。普通企業(yè)的內(nèi)控制度主要由財(cái)務(wù)人員制訂，針對(duì)財(cái)務(wù)管理問題；有的也針對(duì)合同審批程序、資產(chǎn)保全、管理者權(quán)限設(shè)置等問題。簡(jiǎn)單的內(nèi)控制度可以請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的會(huì)計(jì)、審計(jì)人員來建立；復(fù)雜的內(nèi)控制度，比如銀行內(nèi)控制度，有條件的話可以找會(huì)計(jì)師事務(wù)所來幫忙改進(jìn)與優(yōu)化。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)不同股東股權(quán)的比例安排，及其背后的股東間制衡。產(chǎn)權(quán)就是資產(chǎn)（企業(yè)）的權(quán)利歸屬。所有制是指產(chǎn)權(quán)歸屬制度。企業(yè)所有者的權(quán)益包括：資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、管理者選擇權(quán)等。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與所有制指的是，企業(yè)是誰的，屬于哪些人或單位，股權(quán)比重與話事權(quán)如何安排。對(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與所有制的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來探索最適合企業(yè)的所有制，以求既能減少“委托－代理人”問題，又能推進(jìn)管理的專業(yè)化，調(diào)動(dòng)管理者的積極性。在中國(guó)做過企業(yè)的人都知道，所有制對(duì)企業(yè)來說是非常重要的。原因很簡(jiǎn)單：人，生而自利，如果沒有股東來為自己的財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)，企業(yè)管理者很可能就會(huì)胡來。國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力普遍不如民營(yíng)企業(yè)，原因之一就是所有制區(qū)別。國(guó)企存在“委托－代理人問題”，產(chǎn)權(quán)不明晰，所有者缺位，可能導(dǎo)致內(nèi)部人控制，或者是管理者敗德，或者是對(duì)管理者的激勵(lì)不足等問題。產(chǎn)權(quán)明晰的問題沒有解決好，企業(yè)就有可能吃大鍋飯，就有可能成為眾人隨意侵害的“公地”。有鑒于此，國(guó)家正在堅(jiān)定地推進(jìn)國(guó)有股減持。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)改革是非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略，其重要性不亞于當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常較為清楚，老板不會(huì)缺位。但它們同樣面臨著一些產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面的問題。比方說，家族企業(yè)要不要上市？一股獨(dú)大時(shí)，誰來制約老板？要不要給管理者、重要員工股份，如何實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度？第一代老板過世后，家族中的成員分散持股，如何保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)不受股東分歧的影響？這些問題沒有定論，但可以提醒我們不要忘記產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與所有制問題。經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)如果股權(quán)過于分散，有可能是壞事，但也有例外。比如，美國(guó)的花旗銀行，股權(quán)就非常分散。但它有它的原因：花旗非常大，不少基金、大企業(yè)、富翁盡管只擁有1－5%左右的股權(quán)，卻能進(jìn)入董事會(huì)，取得話事權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)管理者的有效監(jiān)督。公眾或員工普遍持股制也不一定就有效率。南斯拉夫有過這方面的試驗(yàn)，結(jié)果不太樂觀。目前，國(guó)內(nèi)高級(jí)管理人員通過實(shí)行MBO成為企業(yè)老板的案例越來越多了。通常我們認(rèn)為，這有助于企業(yè)效率提升。但高管不可能永遠(yuǎn)在位（比如退休、逝世等），企業(yè)遲早會(huì)變成非高管持股、控股。另外，自安然事件以來，高管期權(quán)制度也惹了不少爭(zhēng)議