【文章內(nèi)容簡介】 計劃呢？大致的步驟如下： 　　確立目標(biāo)； 　　探尋完成目標(biāo)的各種途徑； 　　選定最佳的完成方式； 　　將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周/日的工作事項； 　　編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行； 　　定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。 　　 目標(biāo)如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進行了說明；至于如何制訂并檢查計劃，我們會在后面的章節(jié)中詳細地闡述。 　　 有了計劃，就必須有行動。行動是一件了不起的事，我們請大家記住： 　　切實實行你的計劃和創(chuàng)意，以便發(fā)揮它的價值，不管主意有多好，除非真正身體力行，否則永遠沒有收獲。 　　實行時心理要平靜，估計困難、做好準(zhǔn)備、及時調(diào)整。 　　 美國的成功學(xué)家格林演講時，時常對觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司——聯(lián)邦快遞，其實是他發(fā)明的。他不說假話，他的確有過這個主意。但是我們相信世界是至少還有一萬個和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。60年代格林剛剛起步，在全美為公司間做撮合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時內(nèi)將文件從美國的一端送一另外一端的時間縫隙中。當(dāng)時格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開辦一個能夠?qū)⒅匾募?4小時之內(nèi)送到任何目的地的服務(wù)，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年……一直到有一個名叫弗列德 史密斯的家伙真的把這主意轉(zhuǎn)換為實際行動。 　　 這個故事的教訓(xùn)是：成功地將一個好主意付諸實踐，比在家空想出一千個好主意要有從價值得多。 　　 原則之三：分清工作的輕重緩急 　　 請看下面的行事次序，看看你自己平時喜好用哪種方式？ 　　先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 　　先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 　　先做容易的做，然后再做難做的事。 　　先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。 　　先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。 　　先做已排定時間的事，然后再做未經(jīng)排定時間的事。 　　先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 　　先做別人的事，然后再做自己的事。 　　先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 　　先做有趣的事，再做枯燥的事。 　　1先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 　　1先做自己所尊敬的人或與自己關(guān)系密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。 　　1先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 　　 以上的各種行事準(zhǔn)則，從一定程度上說大致上都不符合有效的時間管理的要求。我們既然是以目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向，那么在一系列以實現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項中，到底哪些應(yīng)該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認(rèn)為是按照事情的緊急程度來判斷。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循上面的判斷規(guī)則?？墒窃诙鄶?shù)情況下，愈是重要的事偏偏不緊迫。例如參加管理技能培訓(xùn)、向上級提出改進營運方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。如果我們按事情的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且經(jīng)常使自己處于危機或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不緊急的事必然會轉(zhuǎn)化為重要又緊急的事。舉個例子來說，所有的主管都承認(rèn)（包括我們業(yè)務(wù)工作人員），業(yè)務(wù)報告是一件極其重要的事，但若現(xiàn)在距離上交業(yè)務(wù)報告的時間尚有一個月的話，則一般人大概不會把它視為“今天應(yīng)該做的事”，更不會把它視為“今天必須做的事”，既然今天可以不做這件事，那么就可以不斷地拖延下去。直到截止日期的數(shù)幾天，他們才如臨大敵般地處理“緊急事件”，結(jié)果不是遲交了報告，就是草率應(yīng)付了事。經(jīng)過 一番掙扎之后，他們可能會信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務(wù)報告提前準(zhǔn)備好！但是除非能夠徹底地改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。大家還記得“波特的故事”嗎？波特的問題恐怕就在于此。 　　 因此，我們認(rèn)為：處理事情優(yōu)先次序的判斷依據(jù)是事情的“重要程度”。所謂“重要程度”，即指對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻大小。提請注意：雖然有以上的理由，我們也不應(yīng)全面否定按事情“緩急程度”辦事的習(xí)慣，只是需要強調(diào)的是，在考慮行事的先后順序時，應(yīng)先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。 　　 我們以下面的時間管理的方法來探討“急事”與“要事”的關(guān)系，請看四象限圖： 　　 第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時完成工作、住院開刀等等。這是考驗我們的經(jīng)驗、判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的園志。如果荒廢了，我們很會可能變成行尸走肉。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因為一拖再拖或 事前準(zhǔn)備不足，而變成迫在眉睫。 　　 第二象限是重要但不緊急的事。主要是與生活品質(zhì)有關(guān)，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級提出問題處理的建議等等?；膹U這個領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應(yīng)付。反之，多投入一些時間在這個領(lǐng)域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規(guī)劃、準(zhǔn)備與預(yù)防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。這個領(lǐng)域的事情不會對我們造成催促力量，所以必須主支去做，這是發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。 　　 第三象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯覺——實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實不過是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。 　　 第四象限屬于不緊急也不重要的事。簡而言之就是浪費生命，所以根本不值得花半點時間在這個象限。但我們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分范圍倒不見得都是休閑活動，因為真正有創(chuàng)造意義的休閑活動是很有價值的。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛開始時也許有滋有味，到后來你就會發(fā)現(xiàn)其實是很空虛的。 　　 現(xiàn)在你不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪個象限花的時間最多？請注意，在劃分第一和每三象限時要特別小心，急迫的事很容易被誤認(rèn)為重要的事。其實二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標(biāo)，如果答案是否定的，便應(yīng)歸入第三象限。 　　 請思考下面的問題： 　　 你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對個人生活或工作會有積極的意義？ 　　 這個問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下： 　　改善人際關(guān)系。 　　改善事先準(zhǔn)備工作。 　　更周詳?shù)匾?guī)劃與組織。 　　善待自己。 　　抓住機會。 　　充實自我。 　　增進能力。 　　 這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也屬于這七項，為什么不身體力行呢？大家好！我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了時間管理的原則系列之一和之二，現(xiàn)在給大家做一測試，看看你在做事情的急迫性上是什么樣的情況。 　　急迫性指數(shù)測驗 　　 選取出你最可能作出的反應(yīng)行為或態(tài)度（A=從不；B=有時候；C=常常） 　　我在壓力之下表現(xiàn)最好。 （ ） 　　我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。（ ） 　　我常因周圍的人或事動作太慢而不耐煩。我討厭等待或排隊。 （ ） 　　我休息時會覺得不安。 （ ） 　　我似乎永遠在趕時間。 （ ） 　　我常為了完成某項事情而拒人于千里之外。 （ ） 　　我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。 （ ） 　　我在做一件事時常會想到另一件事。 （ ） 　　我處理危機時表現(xiàn)最好。 （ ） 　　處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細活更讓我覺得有成就。（ ） 　　1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時間。 （ ） 　　1當(dāng)我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會或中途離開，我認(rèn)為別人應(yīng)該能諒解。 （ ） 　　1我覺得處理突發(fā)狀況讓一天的生活更有意義。 （ ） 　　1我常邊工作邊吃飯。 （ ） 　　1我一直認(rèn)為總有一天能做我真正想做的事情。 （ ） 　　1一天下來辦公桌上“已辦”文件如果堆得高高的，我會很有成就感。（ ） 　　 “A”總數(shù)： “B”總數(shù)： “C”總數(shù)： 總得分： 　?。ˋ=0分；B=2分；C=4分） 0到25分屬于低度急迫性心態(tài)，26到45分屬于強烈急迫性心態(tài)，46分以上已經(jīng)到了嚴(yán)重急迫性的程度。 　　 原則之四：合理地安排時間 　　 首先我們來看看穆爾的故事： 　　案例 穆爾于1939年大學(xué)畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務(wù)員的工作。當(dāng)時的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個月薪1000美元的目標(biāo)。當(dāng)穆爾逐漸對工作感到得心應(yīng)手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認(rèn)大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績都來自于20%的客戶中，同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。于是，穆爾的下一步就是將其中購買量最小的36個客戶退回公司，然后全力服務(wù)其余20%的客戶。 　　 結(jié)果如何？第一年，他就實現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，第二年便輕易地超越了這個目標(biāo)，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。最后還當(dāng)了凱利穆爾油漆公司（KellyMoore Paint Company)的董事長。 　　 這個故事除了告訴我們樹立正確的目標(biāo)的重要性，還體現(xiàn)了巴列特定律（也稱80/20原理）：總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的 　　 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 　　 80%的銷售額是源自20%的顧客； 　　 80%的電話是來自20%的朋友； 　　 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 　　 80%的財富集中在20%的人手中； …… 　　 再舉個例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫時，則往往非下蹲不可。不幸的是我們使用冷凍庫的機率高達80%，使用冷凍庫的機率只有20%，致使我們許多家庭婦女在使用電冰箱時往往因蹲下次數(shù)過多而感腰酸背疼?；诖?，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計上做了修改，將冷藏庫與冷凍庫的位置做了對調(diào)，這種新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數(shù)。不難發(fā)現(xiàn)，這種設(shè)計就是利用了80/20原理。 　　 80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。所以，你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。 　　 掌握重點可以讓你的工作計劃不致偏差。一旦一項工作計劃成為危機時，犯錯的幾率就會增加。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇?；但是有效進行時間管理的人，總是確保最關(guān)鍵的20%的活動具有最高的優(yōu)先級。 　　 原則之五：與別人的時間取得協(xié)作 　　 任何人類的組織，不論大小，都有其周而復(fù)始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社會或是團體組織中的一員，毫無疑問地要與周邊部門或人發(fā)生必然的聯(lián)系。在這種情況下，我們需要互相尊重對方的時間安排，也就是說要與別人的時間取得協(xié)作。 　　 認(rèn)清并適應(yīng)組織的節(jié)奏性與周期性是成功的要素。你也許擁有全世界最偉大的廣告構(gòu)想，但是如果你在各公司都已經(jīng)做完廣告預(yù)算后才提出你的構(gòu)想，你可能就不會有太好的運氣，可能要等到幾個月后，你的構(gòu)想才會被慎重考慮，甚至可能會一不小心扔到垃圾桶里去！ 　　 同樣地，當(dāng)我們需要到某一部門去參觀學(xué)習(xí)，也需要提前與該部門人員進行預(yù)約，雙方共同達成一個有關(guān)時間、地點、人員安排等等的約定。否則，突如其來的打擾會令對方措手不及，甚至有可能將你拒之門外！ 　　 大家想想，我們是不是也在經(jīng)常抱怨外部的打擾（電話、來訪等）、突發(fā)事件！既然如此，我們是不是也應(yīng)該站在對方的角度考慮問題，嚴(yán)格要求自己，提前做好計劃與安排，與他人的時間取得協(xié)作，少一份慌亂，多一份從容！ 　　 原則之六：制定規(guī)則、遵守紀(jì)律 　　 我們在成長的過程中，常被各種紀(jì)律所束縛，“沒有規(guī)矩、不成方園”，因為有紀(jì)律，我們才有秩序。在時間管理中，我們同樣強調(diào)紀(jì)律與規(guī)則。 　　 世界著名的音樂家莫扎特通常被描述成輕率而任性的天才，然而他從15歲到過世為止，終其一生的作曲數(shù)量都是非常固定的，甚至可以用代數(shù)程式來計算。 　　 歷史學(xué)家梅爾克朗茲勃呆在辦公室里的每個早上都寫10封信；杰出的演說學(xué)家喬查伯納教授要求手下的電話行銷人員每個星期一、二都要打13個電話，星期三、四則是12個，星期五則是用來打電話給這個禮拜沒有聯(lián)絡(luò)上的人。 　　 很多作家固定在每天某個時段工作，而且在停筆前必須完成一定的字?jǐn)?shù)。這個方法很有效，假如你養(yǎng)成每天寫1000字的習(xí)慣，連續(xù)一個月后，寫1000字便易如反掌。接著你可以增加字?jǐn)?shù)到大概1200字，過十幾天后，或許可再增加幾百