【文章內(nèi)容簡介】 　　確立目標(biāo)； 　　探尋完成目標(biāo)的各種途徑； 　　選定最佳的完成方式； 　　將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周/日的工作事項(xiàng)； 　　編排月/周/日的工作次序并加以執(zhí)行； 　　定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。 　　 目標(biāo)如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進(jìn)行了說明；至于如何制訂并檢查計(jì)劃，我們會(huì)在后面的章節(jié)中詳細(xì)地闡述。 　　 有了計(jì)劃，就必須有行動(dòng)。行動(dòng)是一件了不起的事，我們請大家記?。?　　切實(shí)實(shí)行你的計(jì)劃和創(chuàng)意，以便發(fā)揮它的價(jià)值，不管主意有多好，除非真正身體力行，否則永遠(yuǎn)沒有收獲。 　　實(shí)行時(shí)心理要平靜，估計(jì)困難、做好準(zhǔn)備、及時(shí)調(diào)整。 　　 美國的成功學(xué)家格林演講時(shí)，時(shí)常對(duì)觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司——聯(lián)邦快遞，其實(shí)是他發(fā)明的。他不說假話，他的確有過這個(gè)主意。但是我們相信世界是至少還有一萬個(gè)和他一樣的創(chuàng)業(yè)家，也想到同樣的主意。60年代格林剛剛起步，在全美為公司間做撮合工作，每天都生活在趕截止日期、并在限時(shí)內(nèi)將文件從美國的一端送一另外一端的時(shí)間縫隙中。當(dāng)時(shí)格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開辦一個(gè)能夠?qū)⒅匾募?4小時(shí)之內(nèi)送到任何目的地的服務(wù)，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年……一直到有一個(gè)名叫弗列德 史密斯的家伙真的把這主意轉(zhuǎn)換為實(shí)際行動(dòng)。 　　 這個(gè)故事的教訓(xùn)是：成功地將一個(gè)好主意付諸實(shí)踐，比在家空想出一千個(gè)好主意要有從價(jià)值得多。 　　 原則之三：分清工作的輕重緩急 　　 請看下面的行事次序，看看你自己平時(shí)喜好用哪種方式？ 　　先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 　　先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 　　先做容易的做，然后再做難做的事。 　　先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事。 　　先處理資料齊全的事，然后再處理資料不全的事。 　　先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。 　　先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 　　先做別人的事，然后再做自己的事。 　　先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 　　先做有趣的事，再做枯燥的事。 　　1先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 　　1先做自己所尊敬的人或與自己關(guān)系密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。 　　1先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 　　 以上的各種行事準(zhǔn)則，從一定程度上說大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。我們既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)中，到底哪些應(yīng)該先著手處理，哪些可以拖后處理，哪些甚至不予處理？一般認(rèn)為是按照事情的緊急程度來判斷。假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循上面的判斷規(guī)則?？墒窃诙鄶?shù)情況下，愈是重要的事偏偏不緊迫。例如參加管理技能培訓(xùn)、向上級(jí)提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。如果我們按事情的“緩急程度”辦事的話，不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且經(jīng)常使自己處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下，最大的惡果是原本重要不緊急的事必然會(huì)轉(zhuǎn)化為重要又緊急的事。舉個(gè)例子來說，所有的主管都承認(rèn)（包括我們業(yè)務(wù)工作人員），業(yè)務(wù)報(bào)告是一件極其重要的事，但若現(xiàn)在距離上交業(yè)務(wù)報(bào)告的時(shí)間尚有一個(gè)月的話，則一般人大概不會(huì)把它視為“今天應(yīng)該做的事”，更不會(huì)把它視為“今天必須做的事”，既然今天可以不做這件事，那么就可以不斷地拖延下去。直到截止日期的數(shù)幾天，他們才如臨大敵般地處理“緊急事件”，結(jié)果不是遲交了報(bào)告，就是草率應(yīng)付了事。經(jīng)過 一番掙扎之后，他們可能會(huì)信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務(wù)報(bào)告提前準(zhǔn)備好！但是除非能夠徹底地改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。大家還記得“波特的故事”嗎？波特的問題恐怕就在于此。 　　 因此，我們認(rèn)為：處理事情優(yōu)先次序的判斷依據(jù)是事情的“重要程度”。所謂“重要程度”，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。提請注意：雖然有以上的理由，我們也不應(yīng)全面否定按事情“緩急程度”辦事的習(xí)慣，只是需要強(qiáng)調(diào)的是，在考慮行事的先后順序時(shí)，應(yīng)先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。 　　 我們以下面的時(shí)間管理的方法來探討“急事”與“要事”的關(guān)系，請看四象限圖： 　　 第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時(shí)完成工作、住院開刀等等。這是考驗(yàn)我們的經(jīng)驗(yàn)、判斷力的時(shí)刻，也是可以用心耕耘的園志。如果荒廢了，我們很會(huì)可能變成行尸走肉。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因?yàn)橐煌显偻匣?事前準(zhǔn)備不足，而變成迫在眉睫。 　　 第二象限是重要但不緊急的事。主要是與生活品質(zhì)有關(guān)，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級(jí)提出問題處理的建議等等?；膹U這個(gè)領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U(kuò)大，使我們陷入更大的壓力，在危機(jī)中疲于應(yīng)付。反之，多投入一些時(shí)間在這個(gè)領(lǐng)域有利于提高實(shí)踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規(guī)劃、準(zhǔn)備與預(yù)防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。這個(gè)領(lǐng)域的事情不會(huì)對(duì)我們造成催促力量，所以必須主支去做，這是發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。 　　 第三象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因?yàn)槠惹械暮袈晻?huì)讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯(cuò)覺——實(shí)際上就算重要也是對(duì)別人而言。電話、會(huì)議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時(shí)間在這個(gè)里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實(shí)不過是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。 　　 第四象限屬于不緊急也不重要的事。簡而言之就是浪費(fèi)生命，所以根本不值得花半點(diǎn)時(shí)間在這個(gè)象限。但我們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分范圍倒不見得都是休閑活動(dòng)，因?yàn)檎嬲袆?chuàng)造意義的休閑活動(dòng)是很有價(jià)值的。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對(duì)身心的毀損，剛開始時(shí)也許有滋有味，到后來你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是很空虛的。 　　 現(xiàn)在你不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪個(gè)象限花的時(shí)間最多？請注意，在劃分第一和每三象限時(shí)要特別小心，急迫的事很容易被誤認(rèn)為重要的事。其實(shí)二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標(biāo)，如果答案是否定的，便應(yīng)歸入第三象限。 　　 請思考下面的問題： 　　 你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人生活或工作會(huì)有積極的意義？ 　　 這個(gè)問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下： 　　改善人際關(guān)系。 　　改善事先準(zhǔn)備工作。 　　更周詳?shù)匾?guī)劃與組織。 　　善待自己。 　　抓住機(jī)會(huì)。 　　充實(shí)自我。 　　增進(jìn)能力。 　　 這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也屬于這七項(xiàng)，為什么不身體力行呢？大家好！我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了時(shí)間管理的原則系列之一和之二，現(xiàn)在給大家做一測試，看看你在做事情的急迫性上是什么樣的情況。 　　急迫性指數(shù)測驗(yàn) 　　 選取出你最可能作出的反應(yīng)行為或態(tài)度（A=從不；B=有時(shí)候；C=常常） 　　我在壓力之下表現(xiàn)最好。 （ ） 　　我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。（ ） 　　我常因周圍的人或事動(dòng)作太慢而不耐煩。我討厭等待或排隊(duì)。 （ ） 　　我休息時(shí)會(huì)覺得不安。 （ ） 　　我似乎永遠(yuǎn)在趕時(shí)間。 （ ） 　　我常為了完成某項(xiàng)事情而拒人于千里之外。 （ ） 　　我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。 （ ） 　　我在做一件事時(shí)常會(huì)想到另一件事。 （ ） 　　我處理危機(jī)時(shí)表現(xiàn)最好。 （ ） 　　處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細(xì)活更讓我覺得有成就。（ ） 　　1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時(shí)間。 （ ） 　　1當(dāng)我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會(huì)或中途離開，我認(rèn)為別人應(yīng)該能諒解。 （ ） 　　1我覺得處理突發(fā)狀況讓一天的生活更有意義。 （ ） 　　1我常邊工作邊吃飯。 （ ） 　　1我一直認(rèn)為總有一天能做我真正想做的事情。 （ ） 　　1一天下來辦公桌上“已辦”文件如果堆得高高的，我會(huì)很有成就感。（ ） 　　 “A”總數(shù)： “B”總數(shù)： “C”總數(shù)： 總得分： 　?。ˋ=0分；B=2分；C=4分） 0到25分屬于低度急迫性心態(tài)，26到45分屬于強(qiáng)烈急迫性心態(tài)，46分以上已經(jīng)到了嚴(yán)重急迫性的程度。 　　 原則之四：合理地安排時(shí)間 　　 首先我們來看看穆爾的故事： 　　案例 穆爾于1939年大學(xué)畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務(wù)員的工作。當(dāng)時(shí)的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個(gè)月薪1000美元的目標(biāo)。當(dāng)穆爾逐漸對(duì)工作感到得心應(yīng)手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認(rèn)大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績都來自于20%的客戶中，同時(shí)，不管客戶的購買量大小，他花在每個(gè)客戶身上的時(shí)間都是一樣的。于是，穆爾的下一步就是將其中購買量最小的36個(gè)客戶退回公司，然后全力服務(wù)其余20%的客戶。 　　 結(jié)果如何？第一年，他就實(shí)現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，第二年便輕易地超越了這個(gè)目標(biāo)，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。最后還當(dāng)了凱利穆爾油漆公司（KellyMoore Paint Company)的董事長。 　　 這個(gè)故事除了告訴我們樹立正確的目標(biāo)的重要性，還體現(xiàn)了巴列特定律（也稱80/20原理）：總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的 　　 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 　　 80%的銷售額是源自20%的顧客； 　　 80%的電話是來自20%的朋友； 　　 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 　　 80%的財(cái)富集中在20%的人手中； …… 　　 再舉個(gè)例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫時(shí)，則往往非下蹲不可。不幸的是我們使用冷凍庫的機(jī)率高達(dá)80%，使用冷凍庫的機(jī)率只有20%，致使我們許多家庭婦女在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下次數(shù)過多而感腰酸背疼?；诖?，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計(jì)上做了修改，將冷藏庫與冷凍庫的位置做了對(duì)調(diào)，這種新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數(shù)。不難發(fā)現(xiàn)，這種設(shè)計(jì)就是利用了80/20原理。 　　 80/20原理對(duì)我們的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。所以，你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問題，你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。 　　 掌握重點(diǎn)可以讓你的工作計(jì)劃不致偏差。一旦一項(xiàng)工作計(jì)劃成為危機(jī)時(shí)，犯錯(cuò)的幾率就會(huì)增加。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇?；但是有效進(jìn)行時(shí)間管理的人，總是確保最關(guān)鍵的20%的活動(dòng)具有最高的優(yōu)先級(jí)。 　　 原則之五：與別人的時(shí)間取得協(xié)作 　　 任何人類的組織，不論大小，都有其周而復(fù)始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社會(huì)或是團(tuán)體組織中的一員，毫無疑問地要與周邊部門或人發(fā)生必然的聯(lián)系。在這種情況下，我們需要互相尊重對(duì)方的時(shí)間安排，也就是說要與別人的時(shí)間取得協(xié)作。 　　 認(rèn)清并適應(yīng)組織的節(jié)奏性與周期性是成功的要素。你也許擁有全世界最偉大的廣告構(gòu)想，但是如果你在各公司都已經(jīng)做完廣告預(yù)算后才提出你的構(gòu)想，你可能就不會(huì)有太好的運(yùn)氣，可能要等到幾個(gè)月后，你的構(gòu)想才會(huì)被慎重考慮，甚至可能會(huì)一不小心扔到垃圾桶里去！ 　　 同樣地，當(dāng)我們需要到某一部門去參觀學(xué)習(xí)，也需要提前與該部門人員進(jìn)行預(yù)約，雙方共同達(dá)成一個(gè)有關(guān)時(shí)間、地點(diǎn)、人員安排等等的約定。否則，突如其來的打擾會(huì)令對(duì)方措手不及，甚至有可能將你拒之門外！ 　　 大家想想，我們是不是也在經(jīng)常抱怨外部的打擾（電話、來訪等）、突發(fā)事件！既然如此，我們是不是也應(yīng)該站在對(duì)方的角度考慮問題，嚴(yán)格要求自己，提前做好計(jì)劃與安排，與他人的時(shí)間取得協(xié)作，少一份慌亂，多一份從容！ 　　 原則之六：制定規(guī)則、遵守紀(jì)律 　　 我們在成長的過程中，常被各種紀(jì)律所束縛，“沒有規(guī)矩、不成方園”，因?yàn)橛屑o(jì)律，我們才有秩序。在時(shí)間管理中，我們同樣強(qiáng)調(diào)紀(jì)律與規(guī)則。 　　 世界著名的音樂家莫扎特通常被描述成輕率而任性的天才，然而他從15歲到過世為止，終其一生的作曲數(shù)量都是非常固定的，甚至可以用代數(shù)程式來計(jì)算。 　　 歷史學(xué)家梅爾克朗茲勃呆在辦公室里的每個(gè)早上都寫10封信；杰出的演說學(xué)家喬查伯納教授要求手下的電話行銷人員每個(gè)星期一、二都要打13個(gè)電話，星期三、四則是12個(gè)，星期五則是用來打電話給這個(gè)禮拜沒有聯(lián)絡(luò)上的人。 　　 很多作家固定在每天某個(gè)時(shí)段工作，而且在停筆前必須完成一定的字?jǐn)?shù)。這個(gè)方法很有效，假如你養(yǎng)成每天寫1000字的習(xí)慣，連續(xù)一個(gè)月后，寫1000字便易如反掌。接著你可以增加字?jǐn)?shù)到大概1200字，過十幾天后，或許可再增加幾百字。 　　 因此