【文章內(nèi)容簡介】 算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。在使用預(yù)算這一計劃手段的同時，部分企業(yè)還沒有把其作用全部發(fā)揮出來，個別的項目沒有列入預(yù)算統(tǒng)籌中，經(jīng)營活動中未將全部指標(biāo)進行預(yù)算，使其完成的效果不好。不可否認的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還沒達到非常完善的程度，離“全面預(yù)算”還相距甚遠?？梢哉f有一半以上的企業(yè)在實行預(yù)算管理時都忽視了對存貨和現(xiàn)金的預(yù)算管理；同時不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達到三分之一以上，更甚者還有很多自以為在全面預(yù)算上做得比較好的企業(yè)，真正考察其內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其覆蓋面只是一部分，沒有達到100%。25通過調(diào)查結(jié)果顯示，利潤預(yù)算和管理費用預(yù)算都能夠很大程度上實行的比較徹底，因為這些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計劃產(chǎn)值指標(biāo)和計劃費用指標(biāo)恰好相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力，因為這些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個中間地帶，實際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分，變動成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實，如果成本預(yù)算管理真正起到作用，資金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會受控。預(yù)算的全面使用在某種程度上存在干擾，與高層管理人員對于預(yù)算的理解和對于預(yù)算發(fā)揮的作用認識有關(guān)聯(lián)，這種現(xiàn)實是因為高管對于預(yù)算的重視不夠，預(yù)算的作用有以下幾點：計劃。對于一個企業(yè)而言，計劃是其經(jīng)營發(fā)展不可缺少的重要組成部分，古人云謀則立，不謀則廢。只有重視對未來發(fā)展的規(guī)劃，并把規(guī)劃愿景落實到具體數(shù)字上，才能使企業(yè)有明確的發(fā)展目標(biāo)和動力，才能是規(guī)劃不是海市蜃樓，而是實實在在的建筑地基。）預(yù)算可以起到監(jiān)督控制作用，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進行分解后落實的不同部門不同人員身上，就成為責(zé)任，預(yù)算的完成情況細化到個人身上就會成為工作的無形推動力，加大其執(zhí)行力度。預(yù)算還可以增進配合加強團結(jié)，在編制和完成的過程中，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間達到有效運作，并且可以通過預(yù)算指標(biāo)的完成情況制定相應(yīng)的懲罰制度，從而促進提高工作效率，激勵員工工作積極性，從而達到企業(yè)優(yōu)化配置的目的。我們可以通過下面的一個調(diào)研資料對其功能和作用做進一步的分析。（見表）使成本控制標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。我們通常的成本管理就是對事后分析，事前事中無控制，無管理，但對數(shù)據(jù)進行分析再指導(dǎo)工作，其作用是很小的。管理層職責(zé)清晰，在獲益企業(yè)中占到95%，在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來自于管理層，產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利受控，反過來看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本，降低內(nèi)耗成本，提高運行效率，降低管理的機會成本。在對上面全面預(yù)算管理進行的論述中，我們主要強調(diào)了管理，尤其是全面預(yù)算管理對降低實際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實際成本呢？昆侖燃氣秦皇島公司2011年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時的資產(chǎn)負債表和利潤表和2012年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負債表和利潤表（）資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=440/12000=%成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)成本=440/5400=%收入增長率=（66005500）/5500=20%成本增長率=（54004540）/4540=19%凈利潤增長率=（440280）/280=57%通過對2011年和2012年幾項比率進行比較，分析對比不難看出，預(yù)算可以發(fā)揮出其作用，有效控制成本的增長率和收入的增長率，各方面的財務(wù)指標(biāo)均達到了預(yù)期值，實現(xiàn)了有效控制。查找漏洞。上述可見，企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理，可以有效的降低實際成本。使用預(yù)算手段控制成本管理是預(yù)算作用的初步標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的作用還包括實現(xiàn)戰(zhàn)略謀劃的實施，并且在實施戰(zhàn)略中有效控制使用的成本指標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一管理，使得企業(yè)核心競爭力能有所提高，擴大市場占有的份額。對于戰(zhàn)略成本管理，首先就要分析其基本特點：注重成本，把現(xiàn)金流量放在核心位置上。成本的預(yù)算計劃是指導(dǎo)各項工作推進的剛性目標(biāo)，預(yù)算管理對資金的控制既可以發(fā)揮監(jiān)督員又可以起到控制器的作用。表現(xiàn)以下：（1）預(yù)算可以實現(xiàn)資金的及時到位，收支得到全面控制。（2）資金收支工作是企業(yè)發(fā)展的命脈所在，使用預(yù)算手段加以控制，使資金發(fā)揮最大效力是預(yù)算工作的重要作用之一。（3）資金支出和回流嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進行，有利的加強了對資金的控制和調(diào)配，使資金使用即時、準(zhǔn)確。柔性控制和剛性控制相結(jié)合預(yù)算管理要猶如太極一般，剛?cè)嵯酀㈥庩柶胶?，預(yù)算是達到企業(yè)發(fā)展盈利的手段，要結(jié)合企業(yè)自身實際情況，而確定預(yù)算的使用方式，使其為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。預(yù)算的分解、考核工作應(yīng)出臺相應(yīng)的措施和辦法，使企業(yè)內(nèi)部配合順暢，明確思路、分清責(zé)任，協(xié)調(diào)有序，能夠有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)更有凝聚力。對于戰(zhàn)略成本管理而言，預(yù)算管理只是其中的一點，而全面預(yù)算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略成本所必須的工具和不可缺少的經(jīng)濟手段，而預(yù)算管理又是戰(zhàn)略成本29管理所不可缺少的內(nèi)容。所以，在考察全面預(yù)算管理時，把它看作是成本管理的領(lǐng)域里全新的理念，我認為，在實施全面預(yù)算管理工作時會不可避免地對各方利益有所損傷，所以，在運作時，先要對各方利益進行考察，驗證有無可行性，這樣在推行全面預(yù)算管理時可以減少摩擦，讓管理工作真正發(fā)揮作用。精明的管理者能夠全面認識其重要性，并且理解預(yù)算的真諦，并能夠加以重視并靈活使用，使其為自身管理發(fā)揮有效的作用，建立起成熟的預(yù)算管理體系，為企業(yè)發(fā)展奠定基石。企業(yè)任務(wù)目標(biāo)完成的效率的質(zhì)量是預(yù)算體系作用發(fā)揮大小的檢驗標(biāo)尺，任何一項資金運作工作都離不開預(yù)算的強力支撐，使用好預(yù)算可以事半功倍。對于昆侖燃氣公司，要結(jié)合集團特點，對管理放權(quán)的程度給予評估，審查后決定。一、資金管理。目前，昆侖燃氣公司已經(jīng)建立了符合我國市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)在市場中自負盈虧、自主進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。加強以下幾方面的管理：對子公司銀行賬戶管理?？偣緦ο聦僮庸鹃_立銀行賬戶需要統(tǒng)一的管理與控制，避免出現(xiàn)下屬子公司私自開立銀行基本帳戶，并從基本帳戶截留現(xiàn)金的情況，如下屬公司因業(yè)務(wù)需要開立銀行帳戶必須經(jīng)總公司批復(fù)，并將其賬戶納入總公司財務(wù)部門進行統(tǒng)一管理。資金預(yù)測?？偣緫?yīng)把現(xiàn)金管理從被動變?yōu)橹鲃樱瑥恼w上預(yù)測公司現(xiàn)有資金能夠完成的經(jīng)營規(guī)模，克服短期使用行為，對融資規(guī)模和渠道須清楚地掌握，企業(yè)的財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)動態(tài)掌握可以運用和必須支付的現(xiàn)金確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)現(xiàn)金額，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)制定現(xiàn)金的管理目標(biāo)。籌資管理。總公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，采取恰當(dāng)資金籌措辦法，資金籌集由總公司負責(zé)，分公司不得進行資金的籌措，具體操作應(yīng)由總公司財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)審核相關(guān)籌資資料并完成該項業(yè)務(wù)。二、預(yù)算管理。30從昆侖燃氣公司的集權(quán)管理來看，總公司對制定預(yù)算擁有最終的決定權(quán)，而子公司只具有執(zhí)行權(quán)?？偣矩撠?zé)宏觀方面的決策，比如制訂企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)集團的任務(wù)分解到分公司，對于分公司完成工作任務(wù)的情況進行監(jiān)督檢查，對于分公司的財務(wù)問題進行監(jiān)督檢查。