【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工作相關(guān)的行為的看法，以興利除弊。盡管與輔導(dǎo)在某些方面類似，但是反饋是更直接的干預(yù)形式，不論接收者是否同意都會(huì)發(fā)生。反饋是有益和建設(shè)性的，不是挑剔和評(píng)判。它提出改進(jìn)的意見(jiàn)，而不是列舉對(duì)方的錯(cuò)誤。根據(jù)您的需求，您可以根據(jù)個(gè)人短期目標(biāo)或長(zhǎng)期目標(biāo)給予反饋。您也可以提供不同方向的反饋： 向上反饋給上司 向下反饋給下屬 橫向反饋給同級(jí)同事 為什么反饋？通過(guò)為他人提供有效的反饋，您可以： 糾正對(duì)方的行為或指出一個(gè)更富建設(shè)性的行動(dòng)方向 強(qiáng)化或鼓勵(lì)有效的工作方式 輔導(dǎo)對(duì)方，使其獲得更好的績(jī)效 作為新管理者，對(duì)于反饋您可能有好幾個(gè)目的。您可能希望： 提供反饋，幫助下屬、上司或同級(jí)同事達(dá)到自己的目標(biāo) 接收下屬、上司或同級(jí)同事的反饋，改進(jìn)您自己的績(jī)效 不管接收者是誰(shuí)，有效的反饋可在以下方面對(duì)接受者的工作有所幫助：1. 關(guān)系：與其他人交往的情況 2. 流程：個(gè)人完成工作的方式 3. 結(jié)果：完成可衡量的實(shí)際工作的情況 有技巧地給予和接收反饋，可增強(qiáng)您與團(tuán)隊(duì)、上司和同級(jí)同事之間的工作關(guān)系。推進(jìn)多元化和了解群體文化多元化的形式對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，多元化這個(gè)詞主要是指公司內(nèi)員工的種族差異和性別差異。無(wú)疑這些差異能夠影響人們彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化遠(yuǎn)不限于種族和性別。您的上級(jí)、同級(jí)同事和下屬可能在很多方面有差異： 工齡。有些人可能剛剛跨出大學(xué)校門，第一次進(jìn)入職場(chǎng)，而另外一些人可能很有經(jīng)驗(yàn)。 文化背景。他們可能來(lái)自不同的地區(qū)甚至不同的國(guó)家。 生理能力。有些人可能需要利用各種輔助技術(shù)（如聲控軟件）來(lái)工作。 工作或?qū)W習(xí)方式。有些人擅長(zhǎng)以邏輯、系統(tǒng)的方法解決問(wèn)題，其他人則更加擅長(zhǎng)直覺(jué)和創(chuàng)意。 所有這些差異都可能極大地影響他們的需求、溝通和交往的方式以及他們對(duì)工作優(yōu)先級(jí)的安排。高管視角羅伯特斯旺(RobertSwan)是徒步抵達(dá)南北極的第一人。他講述了自己如何帶領(lǐng)由全世界各國(guó)隊(duì)員組成的探險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)徒步前往北極的傳奇故事。這些隊(duì)員的背景千差萬(wàn)別，處理問(wèn)題的方法也各有不同。他們向著北極長(zhǎng)途跋涉，其間發(fā)生了一些所有人都沒(méi)有預(yù)料到的突發(fā)事件。行進(jìn)途中，冰川開(kāi)始融化了。那時(shí)，冰川融化這種事幾百年都沒(méi)有發(fā)生過(guò)。很明顯，如果不采取行動(dòng)，他們不但無(wú)法完成任務(wù)，連生命都有危險(xiǎn)。他們陷入了絕境，必須決定接下來(lái)要做什么。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們理所當(dāng)然要確保團(tuán)隊(duì)中的每一位成員團(tuán)結(jié)一心、共度難關(guān)。團(tuán)隊(duì)中有個(gè)日本人耀西，英語(yǔ)很差。按常情，團(tuán)隊(duì)很容易將他晾在一邊，不予理會(huì)，如果真是這樣的話，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)巨大的損失。耀西一直在苦苦思索他們?cè)撊绾巫叱隼Ь?。冰川正在融化，如果不采取行?dòng)，他們必然會(huì)有生命危險(xiǎn)。這時(shí)，耀西想到了一個(gè)絕佳的辦法。他首先意識(shí)到團(tuán)隊(duì)一直在按照24小時(shí)制進(jìn)行徒步穿越：他們認(rèn)為應(yīng)該在白天徒步行走10至12小時(shí)，休息幾個(gè)小時(shí)，然后再走幾個(gè)小時(shí)，然后就停下來(lái)休息到次日清晨。這個(gè)時(shí)候正值極晝，全天都有陽(yáng)光，所以耀西突然想到，為什么他們非要按照24小時(shí)制前行呢？為什么不能按照別的日程，比如30或40小時(shí)制行進(jìn)呢？這正是靈光一閃。他因此建議，可以把一天設(shè)想為40個(gè)小時(shí)，他們可以走24或25小時(shí)，休息一會(huì)兒，接著再走幾個(gè)小時(shí)，然后休整。其他團(tuán)隊(duì)成員都很驚訝，因?yàn)樗麄円郧皬臎](méi)有想過(guò)可以按照這樣的安排進(jìn)行徒步穿越。但這安排確實(shí)管用，因此省出了兩、三天的路途時(shí)間，趕在大雪前抵達(dá)了北極。這一切之所以能成為現(xiàn)實(shí)，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)尊重多元化和個(gè)體差異，他們確保最容易被排斥在外的成員也能參與團(tuán)隊(duì)決策。正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，耀西才能做出自己的貢獻(xiàn)，拯救整個(gè)團(tuán)隊(duì)。多元化是絕對(duì)的基本條件，不僅要從概念上承認(rèn)它，還要把它付諸實(shí)踐，將不同的人納入到團(tuán)隊(duì)中。多元化更加抽象的方面人們?cè)谝恍└鼮槌橄螅ǖ浅€(gè)人化）的層面上存在差異。這些差異可使與下屬構(gòu)建關(guān)系變得尤其困難。例如，您的下屬可能在以下各方面存在顯著差異： 職業(yè)動(dòng)力。一些人的目標(biāo)可能是向管理層發(fā)展，另一些人可能希望繼續(xù)做普通員工。有些員工可能或多或少比他人更有動(dòng)力發(fā)揮出自己的最好水平。 對(duì)管理風(fēng)格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可能希望（以定期會(huì)議或電子郵件交流的方式）與您保持或多或少的聯(lián)系。 職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。下屬在執(zhí)行自己的工作任務(wù)時(shí)，會(huì)有不同程度的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。這些職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)源自他們的工作經(jīng)歷、所接受的培訓(xùn)和教育等。 個(gè)人風(fēng)格。每位下屬都有自己的人際交往、工作和處理沖突的方式。遺憾的是，有些下屬的問(wèn)題可能更多一些，例如缺乏工作動(dòng)力，專橫跋扈，惹是生非等等，使其他團(tuán)隊(duì)成員與他們疏遠(yuǎn)或產(chǎn)生隔閡。 總體而言，所有這些差異會(huì)給初任管理者帶來(lái)挑戰(zhàn)和多元化問(wèn)題。人與人之間的深層差異可能導(dǎo)致誤解或其他難題，但是它們也可能成為每個(gè)人給團(tuán)隊(duì)的一份特別的貢獻(xiàn)。實(shí)際上，您的團(tuán)隊(duì)越是多元化，團(tuán)隊(duì)的思想、觀點(diǎn)、解決方案、技能和個(gè)人能力就越具有多樣性。了解團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)您進(jìn)入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的管理者角色時(shí)，您可能發(fā)現(xiàn)一些令您驚訝的事情：您要領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)有著自己的文化，他們會(huì)以獨(dú)特的方式： 解決問(wèn)題和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn) 完成工作 溝通 學(xué)習(xí) 解決沖突 與其他團(tuán)隊(duì)交往 慶祝成功和對(duì)待失敗 團(tuán)隊(duì)文化在某種程度上源于團(tuán)隊(duì)成員各自不同的特點(diǎn)，如上所述。團(tuán)隊(duì)文化也可能由前任領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格和期望形成。在與新下屬構(gòu)建有效的關(guān)系時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵的步驟是：不要試圖改進(jìn)太快。首先，花時(shí)間了解您所繼承的團(tuán)隊(duì)文化。只有了解團(tuán)隊(duì)文化，您才能確定在幫助團(tuán)隊(duì)成員朝戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中同時(shí)取得個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成功的最佳方法。避免對(duì)新團(tuán)隊(duì)的主觀臆斷新管理者在面對(duì)繼承的團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往會(huì)做下面的假設(shè)： 所有下屬在工作方式、個(gè)人風(fēng)格、文化背景等方面都類似。 所有團(tuán)隊(duì)成員都與管理者一樣，有著相同的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和價(jià)值觀。 領(lǐng)導(dǎo)為了體現(xiàn)公平，就必須同等地對(duì)待所有員工。 甚至當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體差異非常明顯時(shí)，有些管理者還認(rèn)為他們可以按照自己的形象塑造員工，即改變員工，讓他們像管理者本人。但是，這樣的努力往往會(huì)帶來(lái)員工的抵制和抱怨。從原團(tuán)隊(duì)中打造出一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)今天舍得在人力方面下本錢，明天才會(huì)有收獲。 –一位新管理者首先，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都是擁有自己個(gè)性、技能和態(tài)度的獨(dú)特的人。然后，采取下列步驟。1. 真正了解您的下屬。 可以通過(guò)交談、詢問(wèn)和留心下列問(wèn)題的答案了解您的下屬：o 團(tuán)隊(duì)成員希望接受怎樣的管理？ o 什么能激勵(lì)他們？邏輯、情緒吸引，還是令人振奮的好消息？ o 誰(shuí)需要嚴(yán)明的紀(jì)律？ o 誰(shuí)需要多表?yè)P(yáng)？ o 他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)沖突？ 2. 利用所獲得的信息，決定該如何公平地對(duì)待每一位成員，幫助他/她獲得成功。 某些管理者認(rèn)為，公平對(duì)待就是同等對(duì)待。公平實(shí)際上是尋找最佳的方法幫助每一位下屬獲得成功。而且這些方法是根據(jù)您的下屬的不同情況因人而異的。因此，在您區(qū)別對(duì)待員工時(shí)，實(shí)際上是在給他們一個(gè)平等的機(jī)會(huì)來(lái)做好工作。例如：假設(shè)您即將成為一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。您將通過(guò)哪些方式來(lái)公平地幫助每一位團(tuán)隊(duì)成員？o 有一個(gè)人對(duì)于贊揚(yáng)報(bào)之以更大的熱情、投入和創(chuàng)意。對(duì)于他最近所獲得的某項(xiàng)成功，您至少應(yīng)該每周親自表示一次感謝。 o 另一位團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)力則是使團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能夠改善客戶的生活。在討論新產(chǎn)品的思想理念時(shí)，您應(yīng)該花時(shí)間同她討論新產(chǎn)品在哪些其他特定、重要的方面可以使人們生活得更健康、更愉快、更方便或更好。 o 有一個(gè)人在電腦上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引發(fā)重復(fù)性動(dòng)作損傷，如腕管綜合癥。您研究和投資開(kāi)發(fā)了一個(gè)聲控軟件產(chǎn)品，可讓員工既干好工作又不會(huì)受到損傷。 注意：您可以繼承原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，但一段時(shí)間后，您要開(kāi)始招聘和塑造您自己的團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)自我認(rèn)知做好變革準(zhǔn)備很多新領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，他們需要掌握新的管理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他們可能沒(méi)有意識(shí)到，管理角色將改變他們整個(gè)人。在您開(kāi)始投入到新的工作中時(shí)，您將經(jīng)歷以下三個(gè)方面的改變：1. 您作為管理者的動(dòng)力 2. 您對(duì)自己工作能力的評(píng)價(jià) 3. 您的職業(yè)認(rèn)同 了解您成為管理者的動(dòng)力很多即將成為管理者的人看好自己的新角色，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己將： 承擔(dān)更多的權(quán)力和責(zé)任 賺取更多的錢 “做上司”，即行使更多權(quán)力和施加更多影響 改進(jìn)無(wú)效的做法，指出正確的做法 獲得新的威望和地位 他們?yōu)榻M織的成功做出的貢獻(xiàn)能獲得認(rèn)可 利用管理角色作為跳板，在公司中獲得更高的職位 這些目標(biāo)中的某些或全部對(duì)一些管理者來(lái)說(shuō)可能有意義、非常重要而且可以達(dá)到。但是，上任后不久，新管理者就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們的工作與他們自己、自己的權(quán)力以及自己的成功不怎么相關(guān)，而與他們的工作真正相關(guān)的是團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的效率與成功。的確，初任管理者往往會(huì)沮喪地發(fā)現(xiàn)： 他們沒(méi)有所預(yù)期的那樣大的權(quán)力和威望 衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)也不如作為普通員工時(shí)清楚 從付出努力到看到結(jié)果的時(shí)間可能非常長(zhǎng) 另一方面，成為有效的管理者可讓您： 幫助團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)他們自己的夢(mèng)想 看到員工獲得新技能和自信 為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造加薪和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì) 認(rèn)識(shí)到您對(duì)組織的影響范圍和程度可以比作為普通員工時(shí)要大得多 不論您成為管理者的初始動(dòng)機(jī)是什么，請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地對(duì)待自己，迎接這種變革！對(duì)自己工作能力的評(píng)價(jià)作為步入管理角色的新領(lǐng)導(dǎo)，他們的問(wèn)題往往由“我會(huì)喜歡做管理者嗎？”轉(zhuǎn)變?yōu)楦菀鬃屓私箲]的問(wèn)題：“我能做好管理者嗎？”為了回答第二個(gè)問(wèn)題，新管理者需要評(píng)價(jià)自己個(gè)人對(duì)組織的影響力，意識(shí)到： 過(guò)去，管理者的績(jī)效通常以主觀標(biāo)準(zhǔn)（如激勵(lì)他人的能力），而不是客觀的、容易衡量的標(biāo)準(zhǔn)（每季度的個(gè)人銷售總額）來(lái)衡量。然而，隨著公司要求采用更為客觀的評(píng)價(jià)尺度（甚至對(duì)管理者也是這樣），情況在發(fā)生變化。因此，管理評(píng)價(jià)尺度既包括主觀尺度，又包括客觀尺度。 對(duì)于管理者面對(duì)的問(wèn)題，沒(méi)有完美的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者必須找到最可行的解決方案，同時(shí)在各種相互競(jìng)爭(zhēng)的利益中做出多種權(quán)衡取舍。 管理者往往不能同時(shí)取悅共事或互動(dòng)的所有人?？倳?huì)有人不滿意或不高興，總會(huì)有事情沒(méi)有做。 管理者往往很長(zhǎng)一段時(shí)間都看不到努力的結(jié)果。 管理者通過(guò)他人完成工作，而不是通過(guò)他們自己的直接行動(dòng)來(lái)完成。 考慮到自我測(cè)評(píng)的種種問(wèn)題，成為管理者之后，您將如何衡量您對(duì)您的組織的影響？1. 首先是評(píng)估您對(duì)具體個(gè)人（尤其是下屬）的影響。 例如，銷售經(jīng)理指導(dǎo)銷售代表如何達(dá)成交易，接著觀察該銷售代表的季度成交量是否提高。2. 然后，注意您可能對(duì)公司文化有何影響。 例如，一位天生就知道用幽默來(lái)激勵(lì)他人的管理者，開(kāi)始注意到下屬彼此也在用幽默來(lái)鼓舞士氣。3. 就您對(duì)組織的影響征詢他人看法。 盡可能從下屬、同級(jí)同事、上級(jí)和客戶等不同方面收集各種關(guān)于您的風(fēng)格、工作或影響力的不同看法。例如，請(qǐng)求上級(jí)每季度為您做一次績(jī)效考核。4. 制定自己的客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估您的績(jī)效。 例如，跟蹤團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員流動(dòng)率、客戶投訴的數(shù)量和性質(zhì)等等。5. 尋找您所收到的反饋的共同點(diǎn)或不同之處。 例如，您可能發(fā)現(xiàn)下屬和上級(jí)認(rèn)為您有些懦弱，而其他人則認(rèn)為您太盛氣凌人。6. 注意自己的行為舉止，分析您是如何處理不同情況的。 例如，留心您在每個(gè)工作日一開(kāi)始您是如何與下屬打招呼的。您是否向每位團(tuán)隊(duì)成員都微笑著打招呼了?或是直奔辦公室，首先檢查電子郵件和電話信息？通過(guò)從不同來(lái)源收集不同類型的信息，您可以像拼圖一樣整合所收集的信息。由此將給您一個(gè)關(guān)于影響力的盡可能完整的印象。認(rèn)識(shí)自己的角色轉(zhuǎn)變隨著新管理者積累的經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越多，他們發(fā)現(xiàn)了自己全新的方面。其中有一些發(fā)現(xiàn)可能是鼓舞人心的。例如，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)： 他的很多同事和下屬都認(rèn)為他比自己所認(rèn)為的要更善解人意，更樂(lè)于提供支持和鼓勵(lì)。 他蘊(yùn)藏的巨大熱情和豐富的獨(dú)到見(jiàn)解出乎人們意料。 他似乎特別擅長(zhǎng)針對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方給予建設(shè)性反饋。 但是，其他的發(fā)現(xiàn)可能令人不安。例如，管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到： 其他人認(rèn)為他太盛氣凌人、過(guò)于苛刻、自私自利、獨(dú)斷專行、過(guò)于嚴(yán)厲、優(yōu)柔寡斷或有其他一些不受歡迎的品質(zhì)。 他沒(méi)有自己想象得那樣自信，或他實(shí)際上害怕面對(duì)新工作中的某些方面。 您的首要目標(biāo)是明白您將導(dǎo)演自己的角色轉(zhuǎn)變。您需要調(diào)和意圖與實(shí)際影響之間的關(guān)系。您打算如何讓他人了解您的意圖？您的行為對(duì)他人的真實(shí)影響是什么？您的任務(wù)是承認(rèn)觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)存在沖突，采取措施解決沖突。情商的力量什么是情商？了解自己和他人，有助于您經(jīng)受和導(dǎo)演自己作為新管理者將要經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)變。但是，您如何能夠真正深入地了解自己和他人的動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)呢？一種方法是通過(guò)強(qiáng)化和利用您的情商——自我管理技能和與他人協(xié)作能力的結(jié)合。情商的構(gòu)成要素我想用我平常希望別人對(duì)待我的方式來(lái)對(duì)待別人。 –一位新管理者情商(Emotional intelligence, EI)是由下表中的五個(gè)部分組成的：自我管理技能1.自我認(rèn)知了解并愿意談?wù)撟约旱娜觞c(diǎn)您在時(shí)間緊的情況下工作狀態(tài)欠佳，因此，您要仔細(xì)規(guī)劃時(shí)間，并向同事解釋為什么您對(duì)自己的安排非常謹(jǐn)慎。2.自我約束有能力控制自己的沖動(dòng)，并正確加以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把一次重要的演示搞砸了。您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時(shí)度勢(shì)。您承認(rèn)失敗，思考失敗的可能原因，然后召集團(tuán)隊(duì)，說(shuō)出您的感受，大家一起總結(jié)失敗教訓(xùn)。3.自我激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力來(lái)自內(nèi)心對(duì)成功的渴望，而非外部的報(bào)酬您歡迎有創(chuàng)意的挑戰(zhàn)、熱愛(ài)學(xué)