【文章內(nèi)容簡介】 按相應(yīng)的“基本法”和運作要求經(jīng)營。建立團(tuán)險、個險不同的業(yè)管系統(tǒng)，建立能滿足客戶需求的服務(wù)體系。分崗位、分系列考核相關(guān)管理者KPI指標(biāo)，使各層面管理者經(jīng)營活動“三化”（即工作任務(wù)具體化，完成時間限定化，責(zé)任落實人頭化）。 注解：（1）SWOT法——安德魯斯的自我剖析法，即優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）。 （2）TEMP法——克諾伯勞的企業(yè)管理法，即領(lǐng)導(dǎo)者（Team Leader）、客戶需求（Customer Expertation）、員工（Team Member）、工作流程（Process）。 （3）APIC法——菲利浦科特勒的行銷管理法，即分析（Analysis）、規(guī)劃（Planning）、執(zhí)行（Implementation）、控制(Control)。四、公司文化戰(zhàn)略運營國壽公司文化應(yīng)由三個同心圓組成：外層是物質(zhì)文化，如產(chǎn)品、核心技術(shù)、經(jīng)營管理策略等；中層是制度文化，如公司領(lǐng)導(dǎo)制度、風(fēng)險控制制度等；內(nèi)層是精神文化，如價值觀念、經(jīng)營理念、行為規(guī)范等。以“雙成”理念為核心構(gòu)造國壽公司文化框架，是國壽永續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展、長盛不衰的巨大力量。下面僅就公司踐行公司文化戰(zhàn)略的運營機(jī)制方面作一點分析。公司文化是全體國壽人的文化，應(yīng)是公司長期習(xí)慣的積累，其涉及面極廣，而且文化又屬價值觀與信念等深層次的意識形態(tài)，具有相當(dāng)大的惰性，需要相當(dāng)長時間才能實現(xiàn)整體質(zhì)的飛躍和升華。因此，國壽在啟動踐行公司文化戰(zhàn)略運營時，應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)地推進(jìn)。診斷公司文化戰(zhàn)略運營的起點，首先要對國壽現(xiàn)有文化進(jìn)行必要的分析和認(rèn)識。因為公司文化的形成也有其各自的淵源，一開始受到創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導(dǎo)者的傳承影響極大，后來在公司的發(fā)展過程中歷經(jīng)各種考驗，包括內(nèi)容、風(fēng)格、行語的變更，在從業(yè)人員心目中留有深刻的烙印，具有一定的慣性。為此要進(jìn)行診斷，診斷的核心是價值觀、使命、理念、精神、愿景等。但是這些描述是經(jīng)過高度提煉，因而比較抽象概括，不易直觀觀察到，需從一些比較容易的因素入手，如下圖所示：標(biāo)識行語與司歌品牌表述代表公司的標(biāo)識有關(guān)狀態(tài)的標(biāo)識權(quán)力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者核心價值管理者授權(quán)制度故事反映核心理念英雄人物與害群之馬公司文化診斷慣例與儀式強(qiáng)調(diào)哪些慣例慣例鼓勵什么主要儀式職業(yè)禮儀組織結(jié)構(gòu)機(jī)械結(jié)構(gòu)還是柔性結(jié)構(gòu)正式化程序控制與激勵控制/監(jiān)測內(nèi)容強(qiáng)調(diào)獎還是懲風(fēng)控制度公司文化診斷的因素從現(xiàn)實情況看，國壽需要對以下幾個方面加以研究并解決。A 、標(biāo)識方面。建立公司《司歌》，強(qiáng)制全系統(tǒng)標(biāo)識使用完全統(tǒng)一、規(guī)范。行語基本沒有形成，各分支公司有各分支公司理解與做法，總公司對此也缺乏強(qiáng)制性。職業(yè)服裝不統(tǒng)一，有些公司根本無此要求。B 、故事方面。應(yīng)提煉反映公司核心理念的人物故事和文化故事。C、慣例和儀式方面。全系統(tǒng)會議儀式，典禮儀式，職業(yè)禮儀尚未統(tǒng)一，應(yīng)及早規(guī)范，整齊化一。D、權(quán)力結(jié)構(gòu)方面。要有明確的省、市、縣公司領(lǐng)導(dǎo)（管理）者的授權(quán)經(jīng)營制度，哪些可為，哪些不可為，其領(lǐng)導(dǎo)（管理）力的基本要求什么，等等。 E、控制與激勵方面。風(fēng)險控制的監(jiān)測內(nèi)容和預(yù)警系統(tǒng)要盡快建立，現(xiàn)實情況是，在基層公司常常是亡羊補牢。激勵制度、方式、形態(tài)要結(jié)合公司不同系列的具體實踐分別來設(shè)計、安排和組織。２、 踐行踐行公司文化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)者和各層面管理者。西蒙馬家羅提出的領(lǐng)導(dǎo)者如何踐行、傳播公司文化的機(jī)制圖值得我們借鑒。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)對問題與錯誤的反饋獎勵與地位分配的標(biāo)準(zhǔn)教育與輔導(dǎo)的模式職場的設(shè)計組織系統(tǒng)與運作流程領(lǐng)導(dǎo)注重、度量與控制什么招聘、選擇、解聘與晉升、退休的標(biāo)準(zhǔn)組織宗旨的正式發(fā)布組織傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者踐行、傳播公司文化機(jī)制圖上圖分內(nèi)外兩個圈，內(nèi)圈代表踐行的初級強(qiáng)化機(jī)制，外圈代表踐行的次級強(qiáng)化機(jī)制，表中所列因素都會影響踐行的意愿和進(jìn)程。文化戰(zhàn)略運營是一個互動的過程，公司從業(yè)人員不會單方面被動地接受領(lǐng)導(dǎo)者灌輸給他們的公司文化，任何一廂情愿的做法，或者對一般從業(yè)人員的反應(yīng)漠不關(guān)心，都會導(dǎo)致從業(yè)人員對文化的排斥和抵制。一定要讓每位從業(yè)人員都清楚，這樣的先進(jìn)文化才能適應(yīng)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，才能幫助自己提升成功力，讓文化戰(zhàn)略踐行的理由高度透明，取得共識，讓踐行的每一個重大行動，都能為全體從業(yè)人員所了解，進(jìn)而積極參與。３、 機(jī)制國壽踐行公司文化戰(zhàn)略應(yīng)考慮三種機(jī)制，即從業(yè)人員參與承諾機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者引導(dǎo)機(jī)制和公司獎勵與認(rèn)可機(jī)制。 A、從業(yè)人員參與承諾機(jī)制。其基本內(nèi)容包括，一是選擇性。從業(yè)人員自主選擇會增加他個人的責(zé)任感，排除種種外來干擾和壓力，對文化踐行做出承諾。比如：個險營銷人員誠信問題，公司提供自律條款，并幫助營銷員在參與中自主選擇和做出決定。二是公開性。從業(yè)人員要在別人可見的公開場合進(jìn)行選擇，可以強(qiáng)化他們的承諾，利用公開的承諾維持公司價值觀、態(tài)度與行為。公司應(yīng)做到鼓勵，有組織在公開場合公布有關(guān)承諾，用一定的儀式來增強(qiáng)從業(yè)人員的責(zé)任感（如宣誓等）。三是堅定性。公司應(yīng)強(qiáng)調(diào)選擇與承諾是對職業(yè)的承諾，不是個人的“投資”行為。B、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者引導(dǎo)機(jī)制。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理者應(yīng)自上而下傳承親為、率先垂范、身體力行，向從業(yè)人員傳遞一種信息，什么樣的文化是公司所倡導(dǎo)的、要求的，從而起到導(dǎo)向作用。要踐行象征性的管理行為，要在日常經(jīng)營活動中體現(xiàn)。GE公司前任CEO韋爾奇在這方面很值得學(xué)習(xí)。他在90年代末期，投入了很多精力踐行相互學(xué)習(xí)的GE文化，并傾心打造“一把手”工程。C、 獎勵與認(rèn)可機(jī)制。此機(jī)制能起培育公司文化和重塑從業(yè)人員行為的作用。為此，一是要強(qiáng)調(diào)從業(yè)人員態(tài)度與行為同公司倡導(dǎo)的價值觀和行為準(zhǔn)則相一致，切不可把獎勵簡單看成只是對從業(yè)人員工作績效的獎勵。二是及時獎勵和認(rèn)可。三是要把獎勵與認(rèn)可動作變成公司團(tuán)隊從業(yè)人員重要的學(xué)習(xí)過程，力求所在公司在文化戰(zhàn)略運營中建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型組織。五、市場競爭戰(zhàn)略運營市場競爭是“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”，硬件是創(chuàng)新、品牌、服務(wù)、成本、人才。國壽要在市場競爭中獨占鰲頭，長盛不衰，做行業(yè)領(lǐng)跑者，認(rèn)真研究市場競爭戰(zhàn)略的運營，以形成“人無我有，人有我新，人新我優(yōu)，人優(yōu)我變”的差異化競爭優(yōu)勢，締造自己的核心競爭力，以強(qiáng)固本，以快致勝，超越競爭者是至關(guān)重要的。下面，僅就市場競爭戰(zhàn)略運營的有關(guān)問題作淺要研討。透視公司內(nèi)理。這是競爭戰(zhàn)略運營的關(guān)鍵起點，最基本的要求是做必要的專業(yè)化技術(shù)分析。A、分析公司面臨的戰(zhàn)略問題。從整體考慮公司所面臨的形勢，準(zhǔn)確“鎖定”必須高度重視的關(guān)鍵領(lǐng)域。國壽當(dāng)前應(yīng)研究以下幾個問題，個險的營運機(jī)制怎樣建立與完善，其統(tǒng)一模式該到何種程度？團(tuán)險的戰(zhàn)略定位是什么，其最佳路徑在哪里？不同系列的優(yōu)質(zhì)客戶群如何開發(fā)？是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的一些業(yè)務(wù)管理規(guī)定，以對業(yè)務(wù)推動起重要作用的驅(qū)動（關(guān)鍵）因素做出反映？公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)項和弱項是什么？公司所面臨的哪些市場機(jī)會值得優(yōu)先考慮？其銷售力資源怎樣優(yōu)化配置與整合？等等。B、分析公司目前戰(zhàn)略運營效果。比如公司（從整體到局部層層分析）的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理（可從三大系列業(yè)務(wù)到個險期交比重）？其三大系列業(yè)務(wù)市場份額在同業(yè)中的地位（縣支公司若沒有競爭對手，應(yīng)剔除）？公司的整體業(yè)務(wù)狀況、信譽品牌、信用等級怎樣？對決定客戶選擇品牌的一些重要因素，如核心技術(shù)、產(chǎn)品個性化、客戶服務(wù)管道、IT系統(tǒng)，公司是否被看作行業(yè)中的領(lǐng)先者。C、分析核心競爭力。國壽核心競爭力體現(xiàn)在什么地方？有無強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢，如果有，是否容易被復(fù)制？能持續(xù)多久？可否真正在競爭中有上乘表現(xiàn)？等等。D、分析價值鏈。其業(yè)務(wù)流程（或稱基礎(chǔ)作業(yè)）怎樣？可否滿足銷售力的提升？支撐業(yè)務(wù)流程的支持作業(yè)的效能怎樣？何種價值作業(yè)能增強(qiáng)市場競爭力？如團(tuán)險、個險、管控、財務(wù)支援、銀保作業(yè)、續(xù)期收費運作等。進(jìn)行SWOT剖析安得魯斯早年建立的SWOT經(jīng)典自我剖析分析范本，有利于對公司的綜合情況進(jìn)行比較客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅因素，也有利于拓寬思路，有效地進(jìn)行戰(zhàn)略運營。SWOT是把公司內(nèi)外部環(huán)境所形成的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses) 、 機(jī)會（Opportunities）、威脅(Threats)四個方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定、調(diào)整公司戰(zhàn)略運營的辦法。下圖是我結(jié)合在國壽工作的經(jīng)歷所體察到的一些所需考慮的因素，很不全面，有失偏頗在所難免。W(劣勢)★運作制度統(tǒng)一性、強(qiáng)制性★IT支持力★產(chǎn)品企劃★大中城市銷售力★相對于競爭對手成本預(yù)算★“營銷組織”管理者技能S(優(yōu)勢)★品牌信譽★規(guī)模實力★國有獨資（控股）★社會地位★銷售網(wǎng)絡(luò)★高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)層★特殊能力★管理者忠誠度★內(nèi)部誠信氛圍T(威脅)★競爭日益激烈★新的競爭者進(jìn)入★《保險法》修改帶來新挑戰(zhàn)★混