【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 科室N21 / 134“矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：“矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在 0 利潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。簡(jiǎn)化分析如下：假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為 1，成本費(fèi)用為 ，則利潤(rùn)率為 20%。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為 1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，會(huì)使每個(gè)公司的成本與費(fèi)用上升到 ，每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤(rùn)率則下降到19%。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與管理費(fèi)用會(huì)上升至 ，此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤(rùn)率是 18%。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團(tuán)發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)” 。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。集團(tuán)總部（純管理中心）財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 采購(gòu)制造 人事 信息分子公司 1分子公司 2分公司 N….…22 / 134“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域空間日益加大、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域日益細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer） 、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change） （簡(jiǎn)稱“3C” ） 。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個(gè)性化”需求、不能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持持續(xù)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” ，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：? “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；? “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)；? “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大， “科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， “科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱 BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR 是在 1990 年最先由美國(guó)前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》 。此后，BPR 作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， “BPR 就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（Dramatic）改善” 。在這個(gè)定義中， “根本性” 、 “徹底性” 、 “戲劇性”和“流程”是 BPR 的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR 的核心思想和主要原則包括：23 / 134? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“ 供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：流程 1 流程 2 流程 N“扁平化”管理示意圖 二種新的管理模式為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理?！罢霞谢惫芾砟Ｊ? 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次。我們首先將經(jīng)營(yíng)人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益；最高管理層崗位1崗位M流程經(jīng)理1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理124 / 134? 將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)” ，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；? 人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用下圖示意：“整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營(yíng)與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營(yíng)銷、集團(tuán)采購(gòu)等活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)模化發(fā)展邊際效益遞增的效果。集團(tuán)管理模式的運(yùn)行要求：? 需要基于 Inter 技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于 Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營(yíng)中的地理空間距離，同時(shí)也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；? 集團(tuán)總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。? 高層管理者應(yīng)具有絕對(duì)的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對(duì)應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動(dòng)在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團(tuán)管理則需要依集團(tuán)總部（純管理中心）財(cái)務(wù)中心 營(yíng)銷中心 采購(gòu)中心制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息工廠 2工廠 M工廠 N工廠 1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)與加工管理集團(tuán)統(tǒng)一人事管理集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理25 / 134據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)分散業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團(tuán)高層管理者應(yīng)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。“分業(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品線按市場(chǎng)營(yíng)銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。 哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理模式選擇“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：? 集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對(duì)象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性；? 集團(tuán)所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；? 集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)相近。在“整合集中化 ”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消 腫” 。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成 為名符其 實(shí)的“成本中心” 。“分業(yè)”管理模式則主要考 慮到以下因素的存在而建立的：? 集團(tuán)所屬各公司因產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類組建立“ 總公司”；? 為消除純粹的管理費(fèi)用，在集團(tuán)總部基本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)對(duì)集團(tuán)（形象）總公司 1 總公司 2 總公司 N……整合管理整合管理整合管理26 / 134外只是一種形象代表。集團(tuán)高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“整合集中化 ”進(jìn)行管理。每個(gè)總公司均是一個(gè)“利潤(rùn) 中心 ”?？紤]到哈啤集團(tuán)所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具備了建立“ 整合集中化”管理模式的前提條件。為此建議目標(biāo)管理模式主要考慮“ 整合集中化”管理。管理架構(gòu)示意如下： 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：? 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；? 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；? 從集團(tuán)整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；? 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；? 明晰集團(tuán)業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程? 明晰集團(tuán)核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心；哈啤集團(tuán)總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、營(yíng)銷公司、人力資源部、財(cái)務(wù)部、信息中心、行政部某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)......某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)27 / 134? 明晰集團(tuán)管理的三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)層、管理層和決策層；? 明晰集團(tuán)控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)? 集團(tuán)高級(jí)管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長(zhǎng)組成。? 集團(tuán)總部設(shè)置 10 個(gè)部，各部門主要職責(zé)如下：? 發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算（財(cái)務(wù)部配合） 、投資研究分析。? 研發(fā)部：主要根據(jù)市場(chǎng)需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。? 企管部：業(yè)務(wù)流程、制度體系、績(jī)效監(jiān)控、成本監(jiān)控。? 采購(gòu)部：采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商評(píng)