【文章內容簡介】 科室N21 / 134“矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團總部設置各職能部門，各分子公司也設置相應的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團對應職能部門的業(yè)務指導，以加強橫向協(xié)調，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：“矩陣式”管理模式示意圖集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當前全球所有大型集團企業(yè)利潤率極低（幾乎在 0 利潤率上下波動）的一個主要原因。簡化分析如下：假設一個標準規(guī)模公司的收入為 1，成本費用為 ，則利潤率為 20%。在一個企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為 1，但由于設立了純管理性質的集團總部，單個公司的管理費用上升同時集團純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的成本與費用上升到 ，每個公司或集團整體的利潤率則下降到19%。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，每個公司的成本與管理費用會上升至 ，此時集團整體合并的利潤率是 18%。依此類推，集團企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經濟學中所謂的“規(guī)模經濟轉折點” 。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團下設多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設職能部門，對口指導各分子公司相應的職能部門。集團總部（純管理中心）財務 營銷 采購制造 人事 信息分子公司 1分子公司 2分公司 N….…22 / 134“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最佳運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉的控制，也是工業(yè)經濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領域日益細分、競爭激烈程度日益加劇，這些構成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer） 、競爭（Competition）和變化（Change） （簡稱“3C” ） 。企業(yè)不能適應客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢” ，不能快速響應市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：? “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板”為導向，難以實現(xiàn)以“客戶”為導向；? “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉效率低下，不利于對市場作出快速反應；? “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；? “科層制”管理易產生利益“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構日漸龐大，組織的運轉效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大， “科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力， “科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱 BPR）為核心并風靡全球的管理模式革命?！皹I(yè)務流程重組”革命BPR 是在 1990 年最先由美國前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》 。此后，BPR 作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， “BPR 就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善” 。在這個定義中， “根本性” 、 “徹底性” 、 “戲劇性”和“流程”是 BPR 的四個核心內容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的工作內容與工作方式進行根本性反思，調整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR 的核心思想和主要原則包括：23 / 134? 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。? BPR 強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；? BPR 要求建立企業(yè)內部“ 供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設計流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。經過業(yè)務流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：流程 1 流程 2 流程 N“扁平化”管理示意圖 二種新的管理模式為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理?！罢霞谢惫芾砟Ｊ? 企業(yè)的運轉可以分為：經營、管理與決策三個層次。我們首先將經營人員在一個集團內部進行整合，將集團內各企業(yè)從事經營活動的人員在整個集團內進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經營活動，如產品營銷、物料采購等活動，而是為集團所有企業(yè)從事“內部社會化”經營活動，從而提高專業(yè)化經營分工的效益；最高管理層崗位1崗位M流程經理1崗位1崗位M流程經理1…崗位1崗位M流程經理124 / 134? 將管理視同為經營提供“服務” ，我們進一步將管理人員在一個集團內進行整合，將集團內各企業(yè)為“經營”提供“服務“的人員在整個集團內進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經營服務，如財務核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內部社會化”服務，從而提高專業(yè)化服務分工的效益；? 人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團內部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團內部“專業(yè)化”服務，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT 技術特別是最新發(fā)展的 Inter 技術可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用下圖示意：“整合集中化”管理模式示意圖由于經營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、集團采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。集團管理模式的運行要求：? 需要基于 Inter 技術的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于 Inter 技術的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；? 集團總部管理人員需要具備較高的經營管理素質。由于大多數(shù)經營與管理人員脫離了原有組織機構，進入集團總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經營活動或提供“內部社會化”服務，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準和良好的經營管理素質。? 高層管理者應具有絕對的權威性。在“整合集中化”管理模式中，對應“扁平化”組織的建立，業(yè)務活動在業(yè)務處理流程中得以分散化高效率地完成，集團管理則需要依集團總部（純管理中心）財務中心 營銷中心 采購中心制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息工廠 2工廠 M工廠 N工廠 1公共分銷網絡平臺集中統(tǒng)一化網絡財務集團統(tǒng)一采購與加工管理集團統(tǒng)一人事管理集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理25 / 134據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團高層管理者應在整個集團范圍內具有相當高的權威性?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求集團所屬各公司生產的產品應具有相近的市場營銷特性，如果集團產品線不具有這樣的特性，則可以對集團產品線按市場營銷特性進行分類，將同類產品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團下屬便存在多個總公司，各總公司按產品特點分別進行運作管理。在總公司層可以應用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：“分業(yè)”管理模式經常用在“多元化”經營的企業(yè)集團。 哈啤集團目標管理模式設計 目標管理模式選擇“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：? 集團所屬各公司生產的產品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務等方面應具有相近的市場營銷特性；? 集團所屬各公司的供應商大多數(shù)是重合的；? 集團各公司財務核算與財務管理特點相近。在“整合集中化 ”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構被“消 腫” 。各公司以生產管理為主要內容，成 為名符其 實的“成本中心” ?！胺謽I(yè)”管理模式則主要考 慮到以下因素的存在而建立的：? 集團所屬各公司因產品市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類組建立“ 總公司”；? 為消除純粹的管理費用，在集團總部基本上不設置實質性職能機構，集團對集團（形象）總公司 1 總公司 2 總公司 N……整合管理整合管理整合管理26 / 134外只是一種形象代表。集團高層管理由各總公司的總經理組成并進行相關協(xié)調工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化 ”進行管理。每個總公司均是一個“利潤 中心 ”?？紤]到哈啤集團所屬各分子公司的產品都是啤酒，具備了建立“ 整合集中化”管理模式的前提條件。為此建議目標管理模式主要考慮“ 整合集中化”管理。管理架構示意如下： 目標管理模式設計原則我們將根據(jù)“業(yè)務流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項原則設計目標管理模式并重塑新的組織機構：? 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；? 建立“扁平化”的組織架構，以確保流程的通暢與高效率運行；? 從集團整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；? 從“流程”出發(fā)設置面向單一流程管理的子組織機構， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結觸；? 明晰集團業(yè)務處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程? 明晰集團核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；哈啤集團總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購部、生產部、營銷公司、人力資源部、財務部、信息中心、行政部某啤酒廠廠辦生產計劃工程技術車間設備管理輔助生產......某啤酒廠廠辦生產計劃工程技術車間設備管理輔助生產某啤酒廠廠辦生產計劃工程技術車間設備管理輔助生產27 / 134? 明晰集團管理的三個層次：經營層、管理層和決策層；? 明晰集團控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。 目標管理模式中的組織機構? 集團高級管理層：由總經理、副總經理、總監(jiān)和各廠廠長組成。? 集團總部設置 10 個部，各部門主要職責如下：? 發(fā)展部：主要負責制定集團發(fā)展規(guī)劃、年度計劃與預算（財務部配合） 、投資研究分析。? 研發(fā)部：主要根據(jù)市場需求變化組織新產品研究與產品技術標準。? 企管部：業(yè)務流程、制度體系、績效監(jiān)控、成本監(jiān)控。? 采購部：采購計劃、供應商評