【正文】 一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運行的成本，提高企業(yè)整體的運營效率。為了增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力，完善與提高企業(yè)的防范、控制經(jīng)營風(fēng)險的綜合實力，實現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團(tuán)化的管理，公司決定實施 ERP 資源計劃系統(tǒng)，并對 ERP 系統(tǒng)的軟件和 ERP系統(tǒng)的實施進(jìn)行項目招標(biāo)。 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析根據(jù)我們與哈啤有限公司管理層人員的初步交流，對其中存在的一些問題簡述如下： 銷售流程? 一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計劃、市場推廣、渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而哈啤有限公司公司的銷售流程卻缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：1. 市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時，以致銷售策略、市場開拓跟不上市場發(fā)展。2. 客戶檔案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹底執(zhí)行。3. 訂單處理流程不暢，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門） 。4. 經(jīng)銷鏈上的庫存并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險。5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與處理，缺乏客戶關(guān)懷。 采購和庫存管理流程? 國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。哈啤有限公司采購模式上基本上仍停留在計劃采購階段?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。 缺乏完善供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等） ，缺乏競爭與優(yōu)化。 如何真正優(yōu)化采購計劃，降低采購成本，加快資金流動仍是流程改變的重點。 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM 的維護(hù)也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準(zhǔn)確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現(xiàn)。16 / 134 生產(chǎn)流程隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時代，商品短缺時代以規(guī)模化組織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。1. 計劃的準(zhǔn)確度與一致性不完全統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對車間生產(chǎn)與采購帶來較大的難度。2. 適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。3. 設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題，特別是費用控制方面的問題。4. 可以預(yù)計隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。 財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在哈啤有限公司也不能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在哈啤有限公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準(zhǔn)確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制等。值得一提的是雖然各分公司財務(wù)人員統(tǒng)一歸財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果實施嚴(yán)格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等。總而言之，哈啤有限公司務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是當(dāng)前哈啤有限公司提升核心競爭力的主要手段之一。2. 公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括非財務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險的17 / 134動態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。3. 相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本不占優(yōu)勢。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會。 決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時性方面，哈啤有限公司存在不少問題。如總經(jīng)理不知道有多少庫存，總部不知道二級單位資金具體運行狀況等，從而造成物流、資金流、信息流的不統(tǒng)一，使管理者對貨物的在儲、運輸情況不能明晰地了解，直接導(dǎo)致物資與資金的不安全。管理決策者缺乏相關(guān)適時統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策。 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑哈啤有限公司現(xiàn)有的問題是發(fā)展中必然會遇到的，在以前企業(yè)規(guī)模較小，面臨的市場競爭不很殘酷的時候，尚不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但隨著國際國內(nèi)市場競爭的加劇，尤其是中國進(jìn)入 WTO 之后，啤酒行業(yè)將受到?jīng)_擊，不可避免地將面臨前所未有的競爭格局。此時流程的優(yōu)化與否，管理模式的適應(yīng)與否，就必將構(gòu)成哈啤有限公司發(fā)展戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的重要制約因素，因此我們必須對現(xiàn)有的管理模式與管理流程進(jìn)行全方位的審視與優(yōu)化，我們只有：? 從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，才能提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。才能真正贏得市場，從而贏得發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；? 盡可能實現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動，實現(xiàn)整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，消除本位主義和利益分散主義，才能保持有效工作并保持集團(tuán)優(yōu)勢；? 建立建立“扁平化”的新型組織，降低管理費用和成本，更重要的是要提高組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。提高業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)與團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織，這樣才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大，反而運作效率與效益降低的不應(yīng)有的結(jié)果；? 建立科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且有一套《績效考核指標(biāo)體系》作保證。同時我們也只有充分利用現(xiàn)代化的計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用先進(jìn)的、有效的計算機(jī)管理系統(tǒng)等手段，對采購和分銷體系進(jìn)行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達(dá)到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進(jìn)行控制。充分運用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運作和抗風(fēng)險的能力增強(qiáng)，從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。這就是 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與 ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的核心價值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。BPR 的主要原則包括：18 / 134? 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“ 供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測評監(jiān)控體系，制定《哈啤有限公司公司管理白皮書》 。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。ERP 系統(tǒng)是對企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運行的計算機(jī)管理軟件系統(tǒng)。ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財務(wù)管理部門、物流管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP 系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：總帳應(yīng)付帳款 應(yīng)收帳款采購 原料庫 生產(chǎn) 成品庫 銷售成本固定資產(chǎn) 人力資源財務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流19 / 134ERP 系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化，它是管理模式與管理流程的有效支撐，因而 BPR 與 ERP 的結(jié)合是一個企業(yè)變革管理、實施計算機(jī)管理系統(tǒng)的必由之路，本方案就是按照這個思路來展開與設(shè)計的。為簡單起見，我們?nèi)詫⒃擁椖亢喎Q ERP 系統(tǒng)，或 ERP 項目。二 哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)解決方案 哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)總體思路對哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)解決方案，我們按照“ 三分軟件，七分實施，十二分管理 ”的ERP 系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計。并從管理、軟件和實施等角度闡述為確保哈啤有限公司 ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命（Revolution ） 、管理模式的重組（Reengineering） 、管理手段的改造（ Reform）等方面所采取的保障措施與保障手段。該 ERP 系統(tǒng)解決方案思路的體系結(jié)構(gòu)為： 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》 （即《國富論》 ）中首次提出勞動分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞Oracle Application業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化BPR技術(shù)手段的支持IT組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)BAR20 / 134動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)” 。 此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代主宰整個西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。“科層制”管理模式的建立，主宰了整個工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代兩個多世紀(jì)之久。“科層制”管理的兩種模式“科層制”管理主要有二種模式：一是 “直線式”管理模式；二是 “矩陣式”管理模式?！爸本€式”管理模式“直線式”管理模式，可以用下圖描述：“直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性?？偨?jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理部門1部門N…分公司1分公司N…子公司1子公司N…科室1科室N科室1