【正文】 CRM 應(yīng)用軟件在面對客戶的活動(dòng)時(shí)提供了一個(gè)框架使最佳實(shí)踐具體化，并促進(jìn)最佳實(shí)踐的執(zhí)行，而 ERP 提供的則是基于、資源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到這些目標(biāo)。哈啤有限公司對客戶的信息有來自于銷售人員的信息、有來自經(jīng)銷商的信息、有來自于財(cái)務(wù)等方面的信息，通過實(shí)施 CRM，可以將這些信息集成起來，以協(xié)調(diào)一致的方式將注意力集中在客戶身上。通過向公司管理者/員工提供個(gè)性化的內(nèi)部網(wǎng)頁，實(shí)現(xiàn)決策支持和真正意義的辦公自動(dòng)化。網(wǎng)上采購系統(tǒng)、ERP 與 CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用意味著哈啤有限公司走上全面電子商務(wù)。 全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案ERP 的提出原本是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP 實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。為了保證切換的成功，這時(shí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組要求及時(shí)地發(fā)布許多指令，來逐步地進(jìn)行系統(tǒng)地切換。第五階段：文檔編碼在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時(shí)，除了必須對軟件進(jìn)行二次開發(fā)，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進(jìn)的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責(zé)、流程圖。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改進(jìn)之處制定改進(jìn)方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標(biāo)準(zhǔn)信息編碼等。為此，需對項(xiàng)目實(shí)施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和 Oracle 系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。這一階段的工作，包括建立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)為首的項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和各部門有關(guān)人員參加的項(xiàng)目實(shí)施小組，并開始對員工進(jìn)行初步的業(yè)務(wù)管理觀念和方法培訓(xùn)。232。196。203。253。189。226。232。208。181。181。166。168。214。247。181。223。181。168。 PJM－項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個(gè)主框架，使其能夠?qū)λ许?xiàng)目用一致的手段進(jìn)行計(jì)劃、評估、控制和跟蹤。所以要克服抵制因素，需要注意：AB時(shí)間表現(xiàn) 業(yè)績BA失望的低谷不斷的提高業(yè)績的新水平40 / 134? 溝通、溝通、再溝通對變革抵制不會(huì)自動(dòng)消失，如果無處表達(dá)他們對變化的感受，那事情會(huì)變得更遭。研究表明，那些不思改進(jìn)自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀)的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進(jìn)則退是一句濃縮的概括，從另外一個(gè)角度，變革過程必然和遭遇到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：從上圖可以看出，對變化的抵制是一直都會(huì)有而不可避免，要確保項(xiàng)目的成功,我們需要：? 有效地處理對變革的抵制；? 嘗試突破現(xiàn)有體制；? 獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一對變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認(rèn)可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實(shí)的期望缺少跨部門的項(xiàng)目小組不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)技巧IT 相關(guān)人員參與太遲回答所占百分比 10 20 40 60 80 100資料來源:德勤公司 1993 年對北美 400 位 CIO 的調(diào)查注：超過 100%是因?yàn)橹貜?fù)39 / 134點(diǎn)；? 通過組織面向管理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流，通過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同；? 組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項(xiàng)目小組；? IT 人員一開始就參與項(xiàng)目的實(shí)施，同時(shí)又不把項(xiàng)目僅僅作為信息系統(tǒng)實(shí)施。實(shí)施文檔應(yīng)作為項(xiàng)目成果的一個(gè)組成部分。? 系統(tǒng)測試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。? 整個(gè)項(xiàng)目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個(gè)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。? 任務(wù)完成進(jìn)度報(bào)告應(yīng)當(dāng)定期提交項(xiàng)目雙方檢查，完成后應(yīng)當(dāng)由 雙方項(xiàng)目經(jīng)理簽字。? 提交哈啤有限公司項(xiàng)目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時(shí)提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目經(jīng)理等。? 說明改變部分在項(xiàng)目進(jìn)程中的狀態(tài)。如果出現(xiàn)需要改變36 / 134原定實(shí)施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因?yàn)閱栴}的及早提出和解決對項(xiàng)目實(shí)施只有促進(jìn)沒有壞處。雙方項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實(shí)施時(shí)間的合理使用，盡可能按計(jì)劃進(jìn)行，嚴(yán)格控制計(jì)劃以外的工作。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。? 每周舉行例會(huì)（如周五下午）討論本周工作計(jì)劃執(zhí)行情況和下周工作計(jì)劃。? 作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。項(xiàng)目階段驗(yàn)收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實(shí)施目標(biāo)，工作計(jì)劃和提交的階段工作完成報(bào)告作出結(jié)論。? 定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。? 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。? 明確項(xiàng)目的成功實(shí)施是雙方的共同利益和責(zé)任。 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。 哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。一個(gè)好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程描述對哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。建議哈啤有限公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。? 人力資源：人員招聘、人事檔案、員工培訓(xùn)、薪資福利、員工績效評價(jià)、員工晉級。? 采購部：采購計(jì)劃、供應(yīng)商評價(jià)、采購業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)管理（對各廠外派倉儲(chǔ)人員管理分庫） 。 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)? 集團(tuán)高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。每個(gè)總公司均是一個(gè)“利潤 中心 ”。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成 為名符其 實(shí)的“成本中心” 。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：流程 1 流程 2 流程 N“扁平化”管理示意圖 二種新的管理模式為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。BPR 的核心思想和主要原則包括：23 / 134? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR 是在 1990 年最先由美國前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》 。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；? “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。集團(tuán)總部（純管理中心）財(cái)務(wù) 營銷 采購制造 人事 信息分子公司 1分子公司 2分公司 N….…22 / 134“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與管理費(fèi)用會(huì)上升至 ，此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤率是 18%。如下圖所示：“矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種模式：一是 “直線式”管理模式；二是 “矩陣式”管理模式。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)” 。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞Oracle Application業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化BPR技術(shù)手段的支持IT組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)BAR20 / 134動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》 （即《國富論》 ）中首次提出勞動(dòng)分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。為簡單起見，我們?nèi)詫⒃擁?xiàng)目簡稱 ERP 系統(tǒng)，或 ERP 項(xiàng)目。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“ 供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。這就是 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與 ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的核心價(jià)值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑哈啤有限公司現(xiàn)有的問題是發(fā)展中必然會(huì)遇到的，在以前企業(yè)規(guī)模較小，面臨的市場競爭不很殘酷的時(shí)候，尚不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但隨著國際國內(nèi)市場競爭的加劇，尤其是中國進(jìn)入 WTO 之后，啤酒行業(yè)將受到?jīng)_擊，不可避免地將面臨前所未有的競爭格局?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。科學(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個(gè)重要的手段。值得一提的是雖然各分公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。4. 可以預(yù)計(jì)隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時(shí)候，會(huì)暴露出更多問題，從而可能會(huì)對公司帶來更多的損失。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。 缺乏完善供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等） ，缺乏競爭與優(yōu)化。5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與處理，缺乏客戶關(guān)懷。具體表現(xiàn)在以下一些方面：1. 市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時(shí)，以致銷售策略、市場開拓跟不上市場發(fā)展。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運(yùn)行的成本，提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。充分運(yùn)用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)；? 運(yùn)用 IT 技術(shù)手段，建立有效的支撐與集成。? 一個(gè)科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實(shí)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時(shí)充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果，建立一套規(guī)范化的管理模式。針對哈啤有限公司的這種需求，充分結(jié)合公司的管理咨詢優(yōu)勢與 ORACLE 公司全球 ERP解決方案優(yōu)勢，我們參與了本次投標(biāo)，提出了哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)全面解決方案。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， “質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代， “持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段， “客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國加入 WTO 在即，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶” 、 “競爭”和“變化”為特征的時(shí)代背景。1 / 134 投 標(biāo) 函2 / 134開標(biāo)一覽表 投標(biāo)項(xiàng)目名稱： 哈爾濱啤酒有限公司（ERP）資源優(yōu)化系統(tǒng)項(xiàng)目 招標(biāo)編號 ： HMETB00130 序號投標(biāo)內(nèi)容 實(shí)施周期投標(biāo)報(bào)價(jià)（人民幣萬元）備注1 ERP 軟件系統(tǒng) 2 BPR 咨詢服務(wù) 140 人天 3 ERP 實(shí)施服務(wù) 660 人天 合 計(jì) 萬元投標(biāo)單位全稱（蓋章）： 全權(quán)代表（簽字）：3 / 134投標(biāo)分項(xiàng)價(jià)格表投標(biāo)方名稱： 北京管理咨詢有限公司 招標(biāo)編號： HMETB00130 貨幣單位： 人民幣元分項(xiàng)報(bào)價(jià)項(xiàng)目名稱總報(bào)價(jià) 軟件費(fèi) 實(shí)施費(fèi)(含培訓(xùn)費(fèi))售后支 持費(fèi)培訓(xùn)費(fèi) 其它備注1企業(yè)管理結(jié)構(gòu)重組99600 0 99