【正文】 環(huán)式的定義、明確的步驟和流程來滿足客戶的需求，因而可更好地抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。因此，真正的哈啤有限公司電子商務(wù)是利用以 Inter 為核心的信息技術(shù)進(jìn)行電子化商務(wù)活動和企業(yè)資源計劃管理，其核心是高效率合理地計劃與管理哈啤有限公司所有資源，幫助哈啤有限公司創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，幫助哈啤有限公司準(zhǔn)確地定位市場、擴(kuò)展市場、提供個性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠度。從軟件來講，系統(tǒng)初始化設(shè)計及二次開發(fā)工作可開始進(jìn)行。181。190。205。179。 193。收集項目文檔至少應(yīng)包括：? 項目管理文檔? 客戶提交的需求文檔? 提交并由客戶確認(rèn)的解決方案文檔? 客戶需求改變報告和批準(zhǔn)書? 客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔? 測試方案和測試結(jié)果報告? 客戶簽署的階段成果確認(rèn)書? 項目總結(jié)報告模塊 哈啤有限公司 ERP 項目風(fēng)險控制及變革管理 阻止項目成功的因素本項目的目標(biāo)是要通過本次管理改造工程，將哈啤有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有世界級先進(jìn)管理水平的公司。? 凡涉及到整個項目進(jìn)展，費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過。 報告和決策機(jī)制項目實施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機(jī)制。哈啤有限公司項目負(fù)責(zé)人應(yīng)及時書面簽署確認(rèn)報告或公司提交的要34 / 134求確認(rèn)的有關(guān)文檔，或者提出不予確認(rèn)的結(jié)論和原因。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”， “管理白皮書 ”成為所有員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。公司項目組將提供哈啤有限公司項目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。? 集團(tuán)總部設(shè)置 10 個部，各部門主要職責(zé)如下：? 發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算（財務(wù)部配合） 、投資研究分析。? 高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。此后，BPR 作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤率極低（幾乎在 0 利潤率上下波動）的一個主要原因。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。3. 相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本不占優(yōu)勢。 財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。2. 客戶檔案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹底執(zhí)行。在本解決方案中，我們將按照“ 三分軟件，七分實施，十二分管理 ”的 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計的。針對哈啤有限公司的這種需求，充分結(jié)合公司的管理咨詢優(yōu)勢與 ORACLE 公司全球 ERP解決方案優(yōu)勢，我們參與了本次投標(biāo)，提出了哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)全面解決方案。具體表現(xiàn)在以下一些方面：1. 市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時，以致銷售策略、市場開拓跟不上市場發(fā)展。4. 可以預(yù)計隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。這就是 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與 ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的核心價值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》 （即《國富論》 ）中首次提出勞動分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。如下圖所示：“矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR 是在 1990 年最先由美國前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》 。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)? 集團(tuán)高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。 業(yè)務(wù)流程描述對哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實施管理改造。項目階段驗收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實施目標(biāo)，工作計劃和提交的階段工作完成報告作出結(jié)論。雙方項目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實施時間的合理使用，盡可能按計劃進(jìn)行，嚴(yán)格控制計劃以外的工作。? 提交哈啤有限公司項目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目經(jīng)理等。實施文檔應(yīng)作為項目成果的一個組成部分。168。247。181。226。196。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改進(jìn)之處制定改進(jìn)方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標(biāo)準(zhǔn)信息編碼等。網(wǎng)上采購系統(tǒng)、ERP 與 CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用意味著哈啤有限公司走上全面電子商務(wù)。CRM 應(yīng)用軟件在面對客戶的活動時提供了一個框架使最佳實踐具體化，并促進(jìn)最佳實踐的執(zhí)行，而 ERP 提供的則是基于、資源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到這些目標(biāo)。 全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計方案ERP 的提出原本是為了實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP 實際上難以真正實現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。為此，需對項目實施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和 Oracle 系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。203。232。166。181。 PJM－項目管理方法論項目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個主框架，使其能夠?qū)λ许椖坑靡恢碌氖侄芜M(jìn)行計劃、評估、控制和跟蹤。? 系統(tǒng)測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。? 說明改變部分在項目進(jìn)程中的狀態(tài)。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。? 定期檢查項目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。 哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。建議哈啤有限公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。每個總公司均是一個“利潤 中心 ”。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；? “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種模式：一是 “直線式”管理模式；二是 “矩陣式”管理模式。為簡單起見，我們?nèi)詫⒃擁椖亢喎Q ERP 系統(tǒng)，或 ERP 項目。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。在這種情況下，沒有計算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運行的成本，提高企業(yè)整體的運營效率。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代， “質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時代， “持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段， “客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國加入 WTO 在即，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶” 、 “競爭”和“變化”為特征的時代背景。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。 采購和庫存管理流程? 國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。 決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時性方面，哈啤有限公司存在不少問題。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。將“分業(yè)”管理示意如下：“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。? 生產(chǎn)部：生產(chǎn)計劃、設(shè)備管理（不包括具體維護(hù)） 、質(zhì)量管理（下屬檢測中心或化驗室。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?） 。? 明確實施過程也是知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實施將采用雙方合作的方式。? 工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。 定期和不定期會議項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議，檢查項目進(jìn)展，討論和決策由項目經(jīng)理提交的待解決的問題等。 哈啤有限公司 ERP 項目質(zhì)量管理 質(zhì)量審查審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對所作的各種技術(shù)工作進(jìn)行描述，同時提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。 有效地處理對變革的抵制對變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷” ，對變革的管理就是要是考慮如何使 A 深度最小化、使 B 的時間最短，并消除對失望低谷的強(qiáng)烈反應(yīng)。 202。206。 205。176。214。這時，系統(tǒng)一旦已建立起來，可著手對最終用戶的主要應(yīng)用進(jìn)行培訓(xùn)。一般來說，哈啤有限公司電子商務(wù)系統(tǒng)（EBusiness）建設(shè)可以分為四個層次：? Intra 哈啤有限公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與接入 Inter? Homepage 靜態(tài)門戶網(wǎng)站建立與對外宣傳? ERP、CRM、iProcurement 信息系統(tǒng)實施應(yīng)用? ECommerce 應(yīng)用集成形成動態(tài)網(wǎng)站與電子交易所謂靜態(tài)網(wǎng)頁，包括公司介紹、產(chǎn)品信息、公司內(nèi)部通告、內(nèi)部信息查詢等一些靜態(tài)信息處理；動態(tài)網(wǎng)站則向外提供與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間通過網(wǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布和查詢、產(chǎn)品選配、電子訂單、發(fā)運、查詢、維護(hù)、采購等，向內(nèi)則提供真正意義上的辦公自動化。據(jù)國外統(tǒng)計，93%的 CEO 認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更具有競爭力的最重要的因素，并認(rèn)為掌握盡可能多的客戶信息是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要通過最大化客戶價值、簡化業(yè)務(wù)處理流程、加強(qiáng)客戶交流來加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理。這時才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運行。第一階段：建立實施策略主要從商務(wù)和技術(shù)上來計劃項目的范圍，并確定項目的目標(biāo)。213。 199。189。 178。抵制是人的因素，有著文化、技術(shù)的雙重原因：對變化的不喜歡，對變化的不安全感，價值觀的沖突等構(gòu)成了抵制的文化根源；對新技術(shù)的害怕、現(xiàn)有知識、技能的不足等構(gòu)成了抵制的技術(shù)根源。? 整個項目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計。 實施范圍控制保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。? 項目進(jìn)展?fàn)顩r顧問需提交? 月工作計劃? 每周工作計劃? 每周工作小結(jié)哈啤有限公司項目組需確認(rèn)以下文檔? 實施文檔確認(rèn)? 階段成果確認(rèn) 工作計劃控制? 所有的每周工作計劃都標(biāo)以日期供查閱。? 嚴(yán)格控制項目范圍。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。? 營銷公司：市場推廣、渠道建設(shè)、銷售業(yè)務(wù)、儲運管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理） 。在“整合集中化 ”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消 腫” 。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理