【正文】 環(huán)式的定義、明確的步驟和流程來(lái)滿足客戶的需求，因而可更好地抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。因此，真正的哈啤有限公司電子商務(wù)是利用以 Inter 為核心的信息技術(shù)進(jìn)行電子化商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源計(jì)劃管理，其核心是高效率合理地計(jì)劃與管理哈啤有限公司所有資源，幫助哈啤有限公司創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過(guò)高效率的管理、增值和應(yīng)用，幫助哈啤有限公司準(zhǔn)確地定位市場(chǎng)、擴(kuò)展市場(chǎng)、提供個(gè)性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠(chéng)度。從軟件來(lái)講，系統(tǒng)初始化設(shè)計(jì)及二次開(kāi)發(fā)工作可開(kāi)始進(jìn)行。181。190。205。179。 193。收集項(xiàng)目文檔至少應(yīng)包括：? 項(xiàng)目管理文檔? 客戶提交的需求文檔? 提交并由客戶確認(rèn)的解決方案文檔? 客戶需求改變報(bào)告和批準(zhǔn)書? 客戶化文檔和模塊開(kāi)發(fā)文檔? 測(cè)試方案和測(cè)試結(jié)果報(bào)告? 客戶簽署的階段成果確認(rèn)書? 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告模塊 哈啤有限公司 ERP 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制及變革管理 阻止項(xiàng)目成功的因素本項(xiàng)目的目標(biāo)是要通過(guò)本次管理改造工程，將哈啤有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有世界級(jí)先進(jìn)管理水平的公司。? 凡涉及到整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展，費(fèi)用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過(guò)。 報(bào)告和決策機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)遇到各種各樣的困難和問(wèn)題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問(wèn)題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報(bào)告和決策機(jī)制。哈啤有限公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)書面簽署確認(rèn)報(bào)告或公司提交的要34 / 134求確認(rèn)的有關(guān)文檔，或者提出不予確認(rèn)的結(jié)論和原因。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”， “管理白皮書 ”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。公司項(xiàng)目組將提供哈啤有限公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。? 集團(tuán)總部設(shè)置 10 個(gè)部，各部門主要職責(zé)如下：? 發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算（財(cái)務(wù)部配合） 、投資研究分析。? 高層管理者應(yīng)具有絕對(duì)的權(quán)威性。此后，BPR 作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。這就是當(dāng)前全球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在 0 利潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。3. 相對(duì)的成本劣勢(shì)通過(guò)訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本不占優(yōu)勢(shì)。 財(cái)務(wù)管理流程由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。2. 客戶檔案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹底執(zhí)行。在本解決方案中，我們將按照“ 三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理 ”的 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用理念來(lái)規(guī)劃與設(shè)計(jì)的。針對(duì)哈啤有限公司的這種需求，充分結(jié)合公司的管理咨詢優(yōu)勢(shì)與 ORACLE 公司全球 ERP解決方案優(yōu)勢(shì)，我們參與了本次投標(biāo)，提出了哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)全面解決方案。具體表現(xiàn)在以下一些方面：1. 市場(chǎng)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息反饋不夠及時(shí)，以致銷售策略、市場(chǎng)開(kāi)拓跟不上市場(chǎng)發(fā)展。4. 可以預(yù)計(jì)隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時(shí)候，會(huì)暴露出更多問(wèn)題，從而可能會(huì)對(duì)公司帶來(lái)更多的損失。科學(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。這就是 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與 ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的核心價(jià)值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》 （即《國(guó)富論》 ）中首次提出勞動(dòng)分工原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。如下圖所示：“矩陣式”管理模式示意圖集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR 是在 1990 年最先由美國(guó)前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來(lái) Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》 。由于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)? 集團(tuán)高級(jí)管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長(zhǎng)組成。 業(yè)務(wù)流程描述對(duì)哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問(wèn)題等等。 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。項(xiàng)目階段驗(yàn)收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實(shí)施目標(biāo)，工作計(jì)劃和提交的階段工作完成報(bào)告作出結(jié)論。雙方項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)控制顧問(wèn)實(shí)施時(shí)間的合理使用，盡可能按計(jì)劃進(jìn)行，嚴(yán)格控制計(jì)劃以外的工作。? 提交哈啤有限公司項(xiàng)目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時(shí)提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目經(jīng)理等。實(shí)施文檔應(yīng)作為項(xiàng)目成果的一個(gè)組成部分。168。247。181。226。196。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對(duì)管理上（或組織上）需改進(jìn)之處制定改進(jìn)方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標(biāo)準(zhǔn)信息編碼等。網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)、ERP 與 CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用意味著哈啤有限公司走上全面電子商務(wù)。CRM 應(yīng)用軟件在面對(duì)客戶的活動(dòng)時(shí)提供了一個(gè)框架使最佳實(shí)踐具體化，并促進(jìn)最佳實(shí)踐的執(zhí)行，而 ERP 提供的則是基于、資源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到這些目標(biāo)。 全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案ERP 的提出原本是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP 實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。為此，需對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和 Oracle 系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。203。232。166。181。 PJM－項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個(gè)主框架，使其能夠?qū)λ许?xiàng)目用一致的手段進(jìn)行計(jì)劃、評(píng)估、控制和跟蹤。? 系統(tǒng)測(cè)試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。? 說(shuō)明改變部分在項(xiàng)目進(jìn)程中的狀態(tài)。如果五天沒(méi)有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。? 定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。 哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。建議哈啤有限公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。每個(gè)總公司均是一個(gè)“利潤(rùn) 中心 ”。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無(wú)效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)；? “科層制”組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種模式：一是 “直線式”管理模式；二是 “矩陣式”管理模式。為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們?nèi)詫⒃擁?xiàng)目簡(jiǎn)稱 ERP 系統(tǒng)，或 ERP 項(xiàng)目。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）啤酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競(jìng)爭(zhēng)， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。在這種情況下，沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運(yùn)行的成本，提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， “質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代， “持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段， “客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo)；另一方面，中國(guó)加入 WTO 在即，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶” 、 “競(jìng)爭(zhēng)”和“變化”為特征的時(shí)代背景。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。 采購(gòu)和庫(kù)存管理流程? 國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過(guò)程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。 決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，哈啤有限公司存在不少問(wèn)題。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。將“分業(yè)”管理示意如下：“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。? 生產(chǎn)部：生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備管理（不包括具體維護(hù)） 、質(zhì)量管理（下屬檢測(cè)中心或化驗(yàn)室。對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問(wèn)題是什么（問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致?） 。? 明確實(shí)施過(guò)程也是知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過(guò)程，因此實(shí)施將采用雙方合作的方式。? 工作量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。 定期和不定期會(huì)議項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開(kāi)會(huì)議，檢查項(xiàng)目進(jìn)展，討論和決策由項(xiàng)目經(jīng)理提交的待解決的問(wèn)題等。 哈啤有限公司 ERP 項(xiàng)目質(zhì)量管理 質(zhì)量審查審查是以計(jì)劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對(duì)所作的各種技術(shù)工作進(jìn)行描述，同時(shí)提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計(jì)線索。 有效地處理對(duì)變革的抵制對(duì)變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷” ，對(duì)變革的管理就是要是考慮如何使 A 深度最小化、使 B 的時(shí)間最短，并消除對(duì)失望低谷的強(qiáng)烈反應(yīng)。 202。206。 205。176。214。這時(shí)，系統(tǒng)一旦已建立起來(lái)，可著手對(duì)最終用戶的主要應(yīng)用進(jìn)行培訓(xùn)。一般來(lái)說(shuō)，哈啤有限公司電子商務(wù)系統(tǒng)（EBusiness）建設(shè)可以分為四個(gè)層次：? Intra 哈啤有限公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與接入 Inter? Homepage 靜態(tài)門戶網(wǎng)站建立與對(duì)外宣傳? ERP、CRM、iProcurement 信息系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用? ECommerce 應(yīng)用集成形成動(dòng)態(tài)網(wǎng)站與電子交易所謂靜態(tài)網(wǎng)頁(yè)，包括公司介紹、產(chǎn)品信息、公司內(nèi)部通告、內(nèi)部信息查詢等一些靜態(tài)信息處理；動(dòng)態(tài)網(wǎng)站則向外提供與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間通過(guò)網(wǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布和查詢、產(chǎn)品選配、電子訂單、發(fā)運(yùn)、查詢、維護(hù)、采購(gòu)等，向內(nèi)則提供真正意義上的辦公自動(dòng)化。據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)，93%的 CEO 認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更具有競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素，并認(rèn)為掌握盡可能多的客戶信息是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要通過(guò)最大化客戶價(jià)值、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理流程、加強(qiáng)客戶交流來(lái)加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理。這時(shí)才開(kāi)始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開(kāi)始運(yùn)行。第一階段：建立實(shí)施策略主要從商務(wù)和技術(shù)上來(lái)計(jì)劃項(xiàng)目的范圍，并確定項(xiàng)目的目標(biāo)。213。 199。189。 178。抵制是人的因素，有著文化、技術(shù)的雙重原因：對(duì)變化的不喜歡，對(duì)變化的不安全感，價(jià)值觀的沖突等構(gòu)成了抵制的文化根源；對(duì)新技術(shù)的害怕、現(xiàn)有知識(shí)、技能的不足等構(gòu)成了抵制的技術(shù)根源。? 整個(gè)項(xiàng)目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫(kù)及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。 實(shí)施范圍控制保持項(xiàng)目實(shí)施范圍的前后一貫性是非常重要的。? 項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r顧問(wèn)需提交? 月工作計(jì)劃? 每周工作計(jì)劃? 每周工作小結(jié)哈啤有限公司項(xiàng)目組需確認(rèn)以下文檔? 實(shí)施文檔確認(rèn)? 階段成果確認(rèn) 工作計(jì)劃控制? 所有的每周工作計(jì)劃都標(biāo)以日期供查閱。? 嚴(yán)格控制項(xiàng)目范圍。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。? 營(yíng)銷公司：市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷售業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理） 。在“整合集中化 ”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消 腫” 。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。人們通常所說(shuō)的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理