【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)家沒有道義良知方面的責(zé)任。正像本文開頭引用的例子，在任何一個行業(yè)里，超出行業(yè)平均利潤的暴利，背后一定有黑幕。當(dāng)利潤超過40％時，企業(yè)家就應(yīng)該警醒：我是不是進(jìn)入了一場危險的游戲？ 第5節(jié) 均好中加速周刊編輯部 從學(xué)習(xí)萬科好榜樣談起 2002年12月28日出版的第6期《萬通生活家》2003新年獻(xiàn)辭，是萬通董事長馮侖所寫的一篇文章——《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》。馮侖的文章從萬科的核心價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、對細(xì)分市場的把握、公司治理結(jié)構(gòu)及陽光照亮的體制、穩(wěn)健而持續(xù)的業(yè)績增長等方面對萬科的優(yōu)點進(jìn)行了全方位描述，并向萬通集團(tuán)全體發(fā)出了“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”的號召。 馮侖先生相當(dāng)準(zhǔn)確地總結(jié)了萬科從1993年到2002年十年間專業(yè)化建設(shè)所取得的成就。王石董事長當(dāng)時曾專門與馮侖約談了一次，覺得此篇主要是寫萬科值得學(xué)習(xí)的地方，因此沒有談到萬科的缺點，希望馮侖能將此作為上篇，再寫一個下篇來談?wù)勅f科的不足在什么地方。 19個月后的今天，讓我們重新審視這個話題。也許公司的優(yōu)點總是璀璨而奪目，容易被外界認(rèn)知；而公司的不足之處，應(yīng)該由我們自己來總結(jié)。 萬科的均好優(yōu)勢 自1993年以做減法為號角的十余年地產(chǎn)專業(yè)化建設(shè)中，我們在產(chǎn)業(yè)選擇及產(chǎn)品線選擇方面理清思路，堅定不移地從產(chǎn)業(yè)多元化調(diào)整到房地產(chǎn)行業(yè)作為主營業(yè)務(wù)，從什么產(chǎn)品都做調(diào)整到以大眾住宅項目為主。專業(yè)化戰(zhàn)略貫徹實施、發(fā)行B股、引入戰(zhàn)略投資者華潤、1999年新一輪戰(zhàn)略性地域擴(kuò)張、總部專業(yè)化建設(shè)、海盜行動、“3+x”戰(zhàn)略布局，這一系列的行動，見證了公司在經(jīng)營管理各方面打造均優(yōu)勢好所付出的努力。 在我們選擇的這條專業(yè)化道路上，過去12年間我們?nèi)〉昧酥档抿湴恋某删停汗镜臉I(yè)績保持快速穩(wěn)定增長，%，%；公司逐步建設(shè)了業(yè)界具有示范意義的公司治理結(jié)構(gòu)，保持良好的投資者關(guān)系并取得資本市場的支持；公司打造了業(yè)界第一的地產(chǎn)及物業(yè)品牌并得到廣泛認(rèn)同，培育了高度忠誠的客戶群；公司致力于建設(shè)陽光照亮的現(xiàn)代企業(yè)管理體制；公司擁有一支永懷理想與激情的優(yōu)秀職業(yè)團(tuán)隊，員工整體滿意度逐年提升。 我們的不足之處在哪里？ 美國四大房地產(chǎn)公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/總資產(chǎn)）,，而萬科2元錢大概只能做1元生意。我們在運用資本做生意，多蓋房子多銷售的能力上存在明顯差距。 %，%，我們的規(guī)模擴(kuò)張建立在消耗更多資源的基礎(chǔ)上，是一種粗放的增長模式，而導(dǎo)致這種粗放式增長的主要原因是集團(tuán)近幾年的項目開發(fā)速度在下降。對比8年前，深圳景田城市花園的速度是四個當(dāng)年：當(dāng)年買地、當(dāng)年開工、當(dāng)年銷售、當(dāng)年竣工。而現(xiàn)在我們的項目開發(fā)速度有意無意慢了下來，這正是我們當(dāng)前的不足之處。 為什么會如此？一方面是因為當(dāng)年萬科生存壓力非常大，資源又極為有限，因此我們必須快馬加鞭。而這幾年公司越來越大，資源充裕了，牌子響了，人才多了，公司內(nèi)部的分工越來越細(xì)致繁雜了，我們就做慢了?？膳碌氖牵菏袌龃髣菹蚝茫覀冏雎朔吹惯€帶來不錯的效果，晚開盤幾個月還可以多賺千兒八百。于是我們慢得悠然自得，舒服得有點像溫水里的青蛙。 這樣慢下去可以嗎？ 答案非常明確：不可以。因為整個社會的商業(yè)競爭日趨激烈，而投資者永遠(yuǎn)追逐更高的回報，為了獲得投資者的支持，我們需要提高盈利水平。房地產(chǎn)行業(yè)的資源收緊、競爭加劇，為了在行業(yè)保持領(lǐng)跑，我們需要提升運營能力。未來十年，萬科的業(yè)績增長目標(biāo)是利潤年復(fù)合增長不低于30%，這要求我們必需提高運作效率。 加速會帶來什么收益？根據(jù)測算，加速后全集團(tuán)在同等資金峰值條件下，平均開發(fā)規(guī)模可提高20%；集團(tuán)凈資產(chǎn)收益率平均提高25%。以上測算對于某一個單獨公司而言同比成立。也就是說，加速將從現(xiàn)金流、利潤、經(jīng)營規(guī)模、投資回報等角度對集團(tuán)及各一線公司的經(jīng)營管理質(zhì)量產(chǎn)生一系列積極影響，是我們持續(xù)高速成長的強(qiáng)力保障。加速還意味著我們項目協(xié)同操作能力的提升，意味著我們承受政策及市場風(fēng)險能力的提升。 我們?nèi)詫远ú灰频刈邔I(yè)化道路。中國房地產(chǎn)市場具有巨大潛力，將保持較高速的成長，我們需要與大市賽跑；競爭對手與我們的距離在縮短，萬科需要加速前行。面向未來十年，我們必須實施戰(zhàn)略性變革。我們的戰(zhàn)略主題是：均好中加速。 均好性是萬科區(qū)別于其它競爭對手的極為重要的競爭優(yōu)勢，均好性使我們具備了做出戰(zhàn)略性調(diào)整的厚重基礎(chǔ)，保持均好是戰(zhàn)略性加速的前提要求。而通過加速，我們將大力提高自身的資產(chǎn)運營能力。 我們該如何加速？根據(jù)集團(tuán)目前所做的調(diào)研分析，主要將從如下兩個方面著手： 1通過前置并行和調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程：在項目前期將市場與產(chǎn)品定位、概念設(shè)計、項目規(guī)劃等工作前置和并行，以解決集團(tuán)目前項目前期工作深度不夠，效率低下的問題；以效率優(yōu)先原則對整個項目工序評估后進(jìn)行優(yōu)化。 2通過簡化節(jié)點和授權(quán)提高決策效率：在保持評估與監(jiān)控的前提下通過簡化節(jié)點和授權(quán)提高決策效率，以解決目前工作中存在的多頭決策、決策點繁多、決策系于一身等低效現(xiàn)象。 “均好中加速”是提高集團(tuán)經(jīng)營管理質(zhì)量的重大舉措，是集團(tuán)近幾年的一個重要戰(zhàn)略主題。這一戰(zhàn)略的實施，需要集團(tuán)管理層、集團(tuán)各專業(yè)部門、集團(tuán)各一線公司的通力協(xié)作?？偛吭谝呀?jīng)研究的相關(guān)方案基礎(chǔ)上，將與各一線公司具體研討后共同深化及實施。 “均好中加速”戰(zhàn)略的實施，是一場變革。將涉及組織架構(gòu)及決策流程的調(diào)整，將對我們的專業(yè)能力提出更高要求。 “均好中加速”戰(zhàn)略的實施，需要集團(tuán)全體員工對戰(zhàn)略意圖的理解和貫徹，需要集團(tuán)全體員工的積極思考，積極行動。 吹響戰(zhàn)斗的號角 競爭加劇的市場下，快魚吃掉慢魚?？觳灰欢ǔ晒?，但不快一定不能成功。我們當(dāng)前的戰(zhàn)略聚焦于“均好中加速”，而戰(zhàn)略的成敗在于執(zhí)行，均好中加速將考驗我們的變革與協(xié)作精神，均好中加速將考驗我們的決策與組織能力，均好中加速需要集團(tuán)全體將士用命，眾志成城。 在萬科新的十年來臨之際，我們吹響戰(zhàn)斗的號角。 第6節(jié) 萬科的新標(biāo)桿譚洪安 2004年，萬科踏入前行的第20個年頭。 最初的10年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個10年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得公認(rèn)的領(lǐng)跑地位。不久前發(fā)布的萬科2003年年報顯示，萬科全年營業(yè)額達(dá)到人民幣63億元，占全國市場份額約1％，資產(chǎn)總值105億元，其中凈資產(chǎn)為47億元。 與資產(chǎn)動輒數(shù)百億的國內(nèi)其他行業(yè)領(lǐng)袖相比，萬科正從一家中型企業(yè)逐漸向大型企業(yè)邁進(jìn)，從企業(yè)生命周期來看，中型企業(yè)處境往往最具風(fēng)險，面臨著諸多的危機(jī)和挑戰(zhàn)。 20年來，日本索尼和香港新鴻基地產(chǎn)都曾是萬科成長過程中很好的老師，但時至今日，當(dāng)“未來5至10年萬科將往何處去？”這一嚴(yán)峻的話題擺在全體萬科人面前時，當(dāng)如何突破發(fā)展中的資金瓶頸，如何在項目獲取渠道、開發(fā)節(jié)奏和運作方式上進(jìn)行變革，如何更好地了解市場和客戶、根據(jù)細(xì)分客戶特征提供產(chǎn)品，如何調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)方式，實現(xiàn)更快、更好地建造并且大規(guī)模復(fù)制產(chǎn)品等等問題必須加以研究解決時，確定一個更具全球視野的全新參照系、樹立一個更切合企業(yè)所處市場環(huán)境及長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的榜樣的需要，突然變得比以往任何時候都更為迫切。 去年12月一次內(nèi)部會議上，萬科董事總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)，理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散（前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國房屋銷售總額的13％）的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟(jì)體相比，很多方面都與中國內(nèi)地市場特點更為貼近，而Pulte Homes公司在跨地域經(jīng)營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細(xì)分及關(guān)系維護(hù)等諸多方面都有良好表現(xiàn)，堪稱萬科今后發(fā)展的楷模。 新標(biāo)桿精神之一：關(guān)注投資者利益對全體股東負(fù)責(zé) 就萬科而言，Pulte Homes公司這一新標(biāo)桿的核心精神在哪里呢？ “相當(dāng)重要的一點，是公司對投資者、股東利益的關(guān)注?！痹?fù)責(zé)萬科財務(wù)融資工作十余年的郁亮幾乎不假思索地回答說。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2003年P(guān)ulte Homes公司業(yè)務(wù)遍及全美27個州的48個城市，同時開發(fā)約70個項目，它保持著連續(xù)53年的盈利記錄，過去10年里結(jié)算量增長了360％，營業(yè)收入復(fù)合年平均增長20％，持續(xù)經(jīng)營活動收入復(fù)合年均增長24％——更值得注意的是，同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)相應(yīng)數(shù)據(jù)為102％，道瓊斯工業(yè)指數(shù)相應(yīng)數(shù)據(jù)為153％。 2003年度，該公司營業(yè)收入是萬科的12倍，利潤接近萬科的10倍。 從永續(xù)經(jīng)營角度考慮，萬科當(dāng)然要立足于企業(yè)的中長期前景；但作為一家上市公司，萬科相當(dāng)一部分股東是短期投資者，衡量萬科不斷成長的具體標(biāo)準(zhǔn)，是公司的持續(xù)發(fā)展，還是股東實際回報的提升？如何兼顧兩者的利益呢？ 郁亮認(rèn)為，Pulte Homes公司顯然在良好業(yè)績增長與股東穩(wěn)定回報之間取得了平衡，這讓萬科更清醒地意識到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是萬科鞏固和進(jìn)一步拓寬強(qiáng)大的融資平臺，確保公司跨地域經(jīng)營的良好勢頭得到源源不斷的資金支持的關(guān)鍵所在。 去年11月，萬科與華能國際及中國電信一起獲得英國《投資者關(guān)系》（IR）雜志主辦的亞洲區(qū)最佳投資者關(guān)系獎，這個獎項一定程度上代表了業(yè)界權(quán)威對萬科的投資者關(guān)系管理的認(rèn)可。 熱鬧過后，萬科再次返身而視：盡管自1997年以來，萬科累計分紅派現(xiàn)金額是國內(nèi)所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但與當(dāng)年汽車、銀行、鋼鐵、石化和電力等五個最活躍板塊中最優(yōu)秀的企業(yè)，如前三季度凈利潤增長均超過50％的上海汽車和民生銀行等等相比，萬科的公司成長性還存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不夠突出——2003年底凈資產(chǎn)收益率雖比2002年有所增長，％。 據(jù)此，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。 今年下半年。在敲定有關(guān)發(fā)行方案時，萬科從維護(hù)中小股東利益的角度出發(fā)，對原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉(zhuǎn)股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進(jìn)行了重新修改，使董事會最后通過了被認(rèn)為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發(fā)行方案”。 毫無疑問，關(guān)注投資者利益，對全體股東負(fù)責(zé)，已經(jīng)成了萬科向Pulte Homes公司看齊的一項主要指標(biāo)。 新標(biāo)桿精神之二：提高客戶忠誠度深入客戶細(xì)分市場 20年來，強(qiáng)烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。 成立之初，萬科是日本著名電氣品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在營銷及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。 在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式中獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，可見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。 根據(jù)獨立第三方所作調(diào)查，目前萬科客戶的重復(fù)購買意向為63％，30％左右的業(yè)主由老客戶推薦，70％以上則靠市場口碑吸引。從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯的。不過，Pulte Homes公司達(dá)到40％以上的客戶實際重復(fù)購買率，仍讓萬科看到了進(jìn)一步培養(yǎng)客戶忠誠度的充分空間。 顯然，對都在進(jìn)行大規(guī)模跨地域經(jīng)營的Pulte Homes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強(qiáng)勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。萬科要繼續(xù)發(fā)展和提高，借鑒標(biāo)桿企業(yè)這方面的成功經(jīng)驗是理所當(dāng)然的。 萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1％，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達(dá)4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes公司對各個細(xì)分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。 與國內(nèi)目前僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房不同，美國房地產(chǎn)產(chǎn)品市場發(fā)育很成熟，已細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細(xì)分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商，2001年更通過并購Del Webb公司，獲得了SunCity品牌，最終使公司成為55歲以上活躍長者置業(yè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而這一市場在美國是增長最快的。 萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60歲以上人口超過了10%，開始進(jìn)入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。當(dāng)萬科決定研究開發(fā)針對此類市場的產(chǎn)品，有Pulte Homes公司在這方面的成功開發(fā)經(jīng)驗，可謂恰逢其時。 郁亮坦言，經(jīng)歷過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴(kuò)張后或多或少存在的問題，目前和今后一段時間里，對萬科而言，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕?biāo)，而以精細(xì)化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，才是萬科迫切需要做的。 “在不斷變化的市場環(huán)境中，確立Pulte Homes公司這一新標(biāo)桿，對其進(jìn)行全方位的研究、理解和學(xué)習(xí)，將為邁進(jìn)第三個10年的萬科提供一個有助于大大提高企業(yè)效率與效益，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系?！?第7節(jié) 戰(zhàn)略萬科 重裝上陣彭濤 更多的淘汰仍在繼續(xù)。不管我們沉睡還是清醒，一部濃縮的企業(yè)進(jìn)化史在每個角落被即時書寫著。這一時代變革的推力給每個中國企業(yè)敲響了警鐘：生存，還是毀滅？ 萬科同樣無法回避。 作為一家有16年房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗、年營業(yè)收入超過60億人民幣、業(yè)績持續(xù)增長的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科處于一個十字路口。 “計劃你的未來，”彼得德魯克在1956年說。面對種種的未知，惟一可以肯定的是，必須“沿著能提供備選目標(biāo)的道路前進(jìn)”。 1