【正文】 現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴(kuò)張后或多或少存在的問(wèn)題，目前和今后一段時(shí)間里，對(duì)萬(wàn)科而言，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕?biāo)，而以精細(xì)化為特征，全面提升經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，才是萬(wàn)科迫切需要做的。 萬(wàn)科已經(jīng)注意到，中國(guó)現(xiàn)在60歲以上人口超過(guò)了10%，開始進(jìn)入老齡化社會(huì)階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)了一部分類似美國(guó)情況的活躍長(zhǎng)者置業(yè)的新市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)具有良好的成長(zhǎng)性。 萬(wàn)科已成為全國(guó)性知名品牌，市場(chǎng)占有率為1％，而Pulte Homes公司全美市場(chǎng)占有率高達(dá)4％，能做到這一點(diǎn)，體現(xiàn)了Pulte Homes公司對(duì)各個(gè)細(xì)分客戶市場(chǎng)全面把握和積極滲透的能力。 顯然，對(duì)都在進(jìn)行大規(guī)模跨地域經(jīng)營(yíng)的Pulte Homes公司與萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，同樣面臨著每一個(gè)局部地區(qū)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)品牌對(duì)全國(guó)性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠(chéng)度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。 從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬(wàn)科客戶滿意度還是不錯(cuò)的。而1997年和2002年分別被萬(wàn)科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，可見萬(wàn)科一直以來(lái)對(duì)客戶的尊重和關(guān)注。進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬(wàn)科便迅速以營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。20年來(lái)，強(qiáng)烈的客戶意識(shí)一直貫穿于萬(wàn)科的發(fā)展歷程中。新標(biāo)桿精神之二：提高客戶忠誠(chéng)度深入客戶細(xì)分市場(chǎng) 在敲定有關(guān)發(fā)行方案時(shí)，萬(wàn)科從維護(hù)中小股東利益的角度出發(fā)，對(duì)原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉(zhuǎn)股溢價(jià)幅度、向下修正條款、回售條款和提前購(gòu)回條款都進(jìn)行了重新修改，使董事會(huì)最后通過(guò)了被認(rèn)為是“迄今為止市場(chǎng)上最有利于中小股東的發(fā)行方案”。據(jù)此，萬(wàn)科提出投資者關(guān)系管理四個(gè)基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長(zhǎng)性；第二，給投資者長(zhǎng)期穩(wěn)定的回報(bào)；第三，在資本市場(chǎng)運(yùn)作及公司融資策略制定時(shí)充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。 去年11月，萬(wàn)科與華能國(guó)際及中國(guó)電信一起獲得英國(guó)《投資者關(guān)系》（IR）雜志主辦的亞洲區(qū)最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)一定程度上代表了業(yè)界權(quán)威對(duì)萬(wàn)科的投資者關(guān)系管理的認(rèn)可。 2003年度，該公司營(yíng)業(yè)收入是萬(wàn)科的12倍，利潤(rùn)接近萬(wàn)科的10倍。 ”曾負(fù)責(zé)萬(wàn)科財(cái)務(wù)融資工作十余年的郁亮幾乎不假思索地回答說(shuō)。去年12月一次內(nèi)部會(huì)議上，萬(wàn)科董事總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬(wàn)科有意以美國(guó)最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)，理由是地域同樣遼闊、市場(chǎng)同樣高度分散（前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國(guó)房屋銷售總額的13％）的美國(guó)，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟(jì)體相比，很多方面都與中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)特點(diǎn)更為貼近，而Pulte Homes公司在跨地域經(jīng)營(yíng)、土地儲(chǔ)備方式、持續(xù)盈利能力、市場(chǎng)占有率、客戶細(xì)分及關(guān)系維護(hù)等諸多方面都有良好表現(xiàn)，堪稱萬(wàn)科今后發(fā)展的楷模。 與資產(chǎn)動(dòng)輒數(shù)百億的國(guó)內(nèi)其他行業(yè)領(lǐng)袖相比，萬(wàn)科正從一家中型企業(yè)逐漸向大型企業(yè)邁進(jìn)，從企業(yè)生命周期來(lái)看，中型企業(yè)處境往往最具風(fēng)險(xiǎn)，面臨著諸多的危機(jī)和挑戰(zhàn)。 最初的10年里，萬(wàn)科解決了生存問(wèn)題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個(gè)10年，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得公認(rèn)的領(lǐng)跑地位。 在萬(wàn)科新的十年來(lái)臨之際，我們吹響戰(zhàn)斗的號(hào)角。 快不一定成功，但不快一定不能成功?！熬弥屑铀佟睉?zhàn)略的實(shí)施，需要集團(tuán)全體員工對(duì)戰(zhàn)略意圖的理解和貫徹，需要集團(tuán)全體員工的積極思考，積極行動(dòng)。 “均好中加速”戰(zhàn)略的實(shí)施，是一場(chǎng)變革。 這一戰(zhàn)略的實(shí)施，需要集團(tuán)管理層、集團(tuán)各專業(yè)部門、集團(tuán)各一線公司的通力協(xié)作。2通過(guò)簡(jiǎn)化節(jié)點(diǎn)和授權(quán)提高決策效率：在保持評(píng)估與監(jiān)控的前提下通過(guò)簡(jiǎn)化節(jié)點(diǎn)和授權(quán)提高決策效率，以解決目前工作中存在的多頭決策、決策點(diǎn)繁多、決策系于一身等低效現(xiàn)象。 而通過(guò)加速，我們將大力提高自身的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力。我們的戰(zhàn)略主題是：均好中加速。中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)具有巨大潛力，將保持較高速的成長(zhǎng)，我們需要與大市賽跑；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與我們的距離在縮短，萬(wàn)科需要加速前行。加速還意味著我們項(xiàng)目協(xié)同操作能力的提升，意味著我們承受政策及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力的提升。以上測(cè)算對(duì)于某一個(gè)單獨(dú)公司而言同比成立。未來(lái)十年，萬(wàn)科的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)是利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)不低于30%，這要求我們必需提高運(yùn)作效率。因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而投資者永遠(yuǎn)追逐更高的回報(bào)，為了獲得投資者的支持，我們需要提高盈利水平。于是我們慢得悠然自得，舒服得有點(diǎn)像溫水里的青蛙。而這幾年公司越來(lái)越大，資源充裕了，牌子響了，人才多了，公司內(nèi)部的分工越來(lái)越細(xì)致繁雜了，我們就做慢了。而現(xiàn)在我們的項(xiàng)目開發(fā)速度有意無(wú)意慢了下來(lái)，這正是我們當(dāng)前的不足之處。%，%，我們的規(guī)模擴(kuò)張建立在消耗更多資源的基礎(chǔ)上，是一種粗放的增長(zhǎng)模式，而導(dǎo)致這種粗放式增長(zhǎng)的主要原因是集團(tuán)近幾年的項(xiàng)目開發(fā)速度在下降。 美國(guó)四大房地產(chǎn)公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/總資產(chǎn)）,，而萬(wàn)科2元錢大概只能做1元生意。我們的不足之處在哪里？ 專業(yè)化戰(zhàn)略貫徹實(shí)施、發(fā)行B股、引入戰(zhàn)略投資者華潤(rùn)、1999年新一輪戰(zhàn)略性地域擴(kuò)張、總部專業(yè)化建設(shè)、海盜行動(dòng)、“3+x”戰(zhàn)略布局，這一系列的行動(dòng)，見證了公司在經(jīng)營(yíng)管理各方面打造均優(yōu)勢(shì)好所付出的努力。也許公司的優(yōu)點(diǎn)總是璀璨而奪目，容易被外界認(rèn)知；而公司的不足之處，應(yīng)該由我們自己來(lái)總結(jié)。王石董事長(zhǎng)當(dāng)時(shí)曾專門與馮侖約談了一次，覺(jué)得此篇主要是寫萬(wàn)科值得學(xué)習(xí)的地方，因此沒(méi)有談到萬(wàn)科的缺點(diǎn)，希望馮侖能將此作為上篇，再寫一個(gè)下篇來(lái)談?wù)勅f(wàn)科的不足在什么地方。馮侖的文章從萬(wàn)科的核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位、對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的把握、公司治理結(jié)構(gòu)及陽(yáng)光照亮的體制、穩(wěn)健而持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等方面對(duì)萬(wàn)科的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了全方位描述，并向萬(wàn)通集團(tuán)全體發(fā)出了“學(xué)習(xí)萬(wàn)科好榜樣”的號(hào)召。2002年12月28日出版的第6期《萬(wàn)通從學(xué)習(xí)萬(wàn)科好榜樣談起 周刊編輯部 當(dāng)利潤(rùn)超過(guò)40％時(shí)，企業(yè)家就應(yīng)該警醒：我是不是進(jìn)入了一場(chǎng)危險(xiǎn)的游戲？ 第5節(jié) 均好中加速我把富豪落馬的終極原因歸結(jié)為環(huán)境因素使然，但是，這并不意味著企業(yè)家沒(méi)有道義良知方面的責(zé)任。 為什么中國(guó)富豪的出事頻率如此高，我們不應(yīng)該從企業(yè)家人品上去找原因，而應(yīng)該從企業(yè)家所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境去分析，從如何才能獲得財(cái)富的途徑去反思。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)富豪紛紛落馬。 單純的經(jīng)濟(jì)改革，最終將造就一個(gè)官員、富豪兩方面都不干凈的局面。賴昌星、劉涌等富豪出事的同時(shí)，是大批地方官員落馬。 這里的關(guān)鍵問(wèn)題是，尋租和繳租、索賄和行賄的關(guān)系問(wèn)題。中國(guó)富豪有沒(méi)有“原罪”，能不能洗白，在我看來(lái)，都不是根本問(wèn)題。 你只要花2萬(wàn)元，有人會(huì)幫你辦好銀行的驗(yàn)資報(bào)告和一切合法手續(xù)。按照法律和政策，他們那個(gè)行業(yè)要注冊(cè)有限公司，必須要有100萬(wàn)注冊(cè)資本。我在一家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)擔(dān)任獨(dú)立董事。但與孫大午有類似做法的企業(yè)家大把，為什么偏偏是孫大午遭殃呢？ 張二江之類的父母官有心態(tài)、也有這個(gè)充分權(quán)力，做到“讓你富，你就富；不讓你富，馬上可以把你變成階下囚”。在內(nèi)地，有不少企業(yè)家徘徊在與權(quán)力走得太近要死，拒絕與權(quán)力交易也要死的兩難境地。 孫大午的故事告訴我們：真正的民間資本，拒絕繳租、收買權(quán)力的民營(yíng)企業(yè)家，在獲得社會(huì)資源方面有多艱難。 在行政權(quán)力壟斷了大部分商業(yè)機(jī)會(huì)和社會(huì)資源的環(huán)境中，先富起來(lái)的一部分人，作為一個(gè)群體，歷經(jīng)了多次洗牌，剩下的幾乎全部都是權(quán)力的近親或關(guān)系戶。是權(quán)力和資本勾結(jié)搶錢的問(wèn)題。甚至也不是馬克思在《資本論》中揭露的剝削工人剩余價(jià)值，因而資本家的每個(gè)毛孔都是骯臟和血腥的問(wèn)題。如果有個(gè)上帝，那么，他們中的絕大部分是需要跪在十字架前懺悔的。我一直是冷眼旁觀的。楊斌、仰融、周正毅等富豪的從暴富到垮臺(tái)，背后實(shí)際上就是官與商、權(quán)與錢之間的茍合與離棄過(guò)程。 這個(gè)成本就是拆遷戶的預(yù)期。但是，“關(guān)系”并不是作為“生產(chǎn)力”來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的，“關(guān)系”只是一種財(cái)富分配方式，造成的結(jié)果是我多即你少的零和博弈。 正因?yàn)槿绱?，在?cái)富圈內(nèi)，就有“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的現(xiàn)實(shí)“經(jīng)濟(jì)學(xué)”論斷。在中國(guó)，政府掌握著絕大部分的資源支配權(quán)，因此，一個(gè)人財(cái)富的多寡，總是與他跟權(quán)力的遠(yuǎn)近成正比。 如果利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出正常水平，那就意味著一定有貓膩蘊(yùn)藏其中。 真正的企業(yè)家，對(duì)行業(yè)利潤(rùn)率總會(huì)有一個(gè)精確的判斷。 尊重他的原因，是因?yàn)樗鳛槠髽I(yè)家的做人原則，以及他領(lǐng)導(dǎo)的萬(wàn)科有非常正氣的企業(yè)風(fēng)格。萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石在接受《贏周刊》記者采訪時(shí)說(shuō)：“別的房地產(chǎn)公司是（利潤(rùn)）低于４０％不做，萬(wàn)科卻是高于25％的利潤(rùn)不做，可以說(shuō)，到目前我們還沒(méi)有做過(guò)超過(guò)25％利潤(rùn)的項(xiàng)目。朱志礪 第4節(jié) 財(cái)富、原罪和社會(huì)轉(zhuǎn)型領(lǐng)跑者必須有良好的領(lǐng)跑心態(tài)，才能久做行業(yè)先鋒。經(jīng)歷了過(guò)去若干年的持續(xù)增長(zhǎng)，萬(wàn)科在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴(kuò)張后或多或少存在的問(wèn)題，對(duì)萬(wàn)科而言，目前和今后一段時(shí)間里，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕?biāo)，而以精細(xì)化為特征，全面提升經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，仍是萬(wàn)科迫切需要面對(duì)的課題。 再看我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們以萬(wàn)科為超越的目標(biāo)，從管理制度到企業(yè)文化，從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場(chǎng)營(yíng)銷，都進(jìn)行了全方位的分析、研究、學(xué)習(xí)、模仿甚至超越。 “學(xué)習(xí)是一種生活方式”，萬(wàn)科需要的不僅僅是學(xué)習(xí)，更重要的是保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，并且善于尋找合適的學(xué)習(xí)目標(biāo)。 而萬(wàn)科在2003年底進(jìn)行的集團(tuán)全方位客戶滿意度調(diào)查結(jié)果則顯示，萬(wàn)科客戶的重復(fù)購(gòu)買意向達(dá)到63％。Pulte Homes等優(yōu)秀的企業(yè)均對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了深刻明確的研究，同時(shí)，通過(guò)精細(xì)化生產(chǎn)提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量和水平，保證客戶價(jià)值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶忠誠(chéng)度，并贏得市場(chǎng)。目前和今后，這些將是萬(wàn)科遵循的原則。作為一家上市公司，Pulte Homes公司在良好業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與股東穩(wěn)定回報(bào)之間取得了平衡，這讓萬(wàn)科更清醒地意識(shí)到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長(zhǎng)問(wèn)題，而這恰恰是確保公司跨地域經(jīng)營(yíng)得到源源不斷支持的關(guān)鍵所在。 Pulte Homes公司有著連續(xù)53年的盈利記錄，2003年?duì)I業(yè)收入是萬(wàn)科的近12倍，%，是全美惟一一家在所有細(xì)分市場(chǎng)中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。 通過(guò)深入研究，Pulte Homes公司等優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)入了萬(wàn)科的視野，Pulte Homes公司作為美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，與萬(wàn)科一樣進(jìn)行著跨地域發(fā)展，從事專業(yè)住宅開發(fā)。20歲的萬(wàn)科，需要什么樣的視野？萬(wàn)科相信，最大的市場(chǎng)往往能誕生出最優(yōu)秀的企業(yè)。 二十年“成就生活夢(mèng)想”，萬(wàn)科作為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，正在向更為高遠(yuǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)。 20年來(lái)，曾經(jīng)有兩位“老師”對(duì)萬(wàn)科影響深遠(yuǎn)：剛剛跨入房地產(chǎn)行業(yè)，正在摸索房地產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，萬(wàn)科從索尼的營(yíng)銷及售后服務(wù)中獲得了啟發(fā)，塑造了萬(wàn)科物業(yè)管理這一知名品牌，同時(shí)以營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)打開一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)；近十年來(lái)，萬(wàn)科又從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式中求師，引入了許多先進(jìn)理念和方法，例如“新地會(huì)”就啟發(fā)了萬(wàn)科成立“萬(wàn)客會(huì)”。” 在不久的將來(lái)，萬(wàn)科一定會(huì)從一個(gè)中等規(guī)模公司成長(zhǎng)為大型公司，我們的組織結(jié)構(gòu)、盈利模式甚至業(yè)務(wù)流程都必然會(huì)根據(jù)終極的戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的變革。從現(xiàn)在起，我們有更多的時(shí)間和精力，認(rèn)真思索未來(lái)五年甚至十年的路該如何走。當(dāng)時(shí)的基本判斷是，未來(lái)五年內(nèi)，萬(wàn)科必然進(jìn)入以規(guī)模開發(fā)、模式復(fù)制為特征的快速增長(zhǎng)期，我們?nèi)绾螐钠髽I(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及盈利模式等層面做出相應(yīng)的變革？時(shí)至今日，我們同樣要回答這一問(wèn)題。以萬(wàn)科的行業(yè)身份和地位來(lái)說(shuō)，對(duì)行業(yè)未來(lái)的走向，對(duì)前行道路的選擇，以及對(duì)自己所處的位置，我們必須形成明確的概念和判斷。對(duì)于未來(lái)，我們甚至沒(méi)有靜下來(lái)仔細(xì)想過(guò)。為了看得更久、更遠(yuǎn)，萬(wàn)科必須重塑面向未來(lái)的核心價(jià)值觀以及企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)未來(lái)5至10年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。面向未來(lái) 如果以馬拉松作比喻，我們的終極目標(biāo)就是奪取冠軍，那么十年的領(lǐng)跑只是一個(gè)階段性的戰(zhàn)略安排。 BEST意味著萬(wàn)科要擁有最好的規(guī)劃設(shè)計(jì)、最新的建造技術(shù)、最好的產(chǎn)品品質(zhì)。 未來(lái)十年，無(wú)論是以開發(fā)規(guī)模還是利潤(rùn)來(lái)衡量，萬(wàn)科有能力且必須成為國(guó)內(nèi)第一的房地產(chǎn)公司。BEST。為了避免那些不著邊際的宏大構(gòu)想迷惑我們的視線，我們必須制定一個(gè)契合現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。世界級(jí)企業(yè)發(fā)展的事實(shí)表明，這種復(fù)合增長(zhǎng)只有在少數(shù)行業(yè)中的個(gè)別企業(yè)中才成為可能。FIRSTamp。 其三，如何與政府和房地產(chǎn)主管部門建立全面、及時(shí)、有效的溝通渠道，成為真正意義上的主流發(fā)展商。 以華東地區(qū)的一項(xiàng)目為例，在取得土地使用權(quán)之后必須半年之內(nèi)動(dòng)工，而且首次開發(fā)量是30萬(wàn)平方米。合作中融資、資金流的處理也需要我們做更多的嘗試和研究。其一，如何采取有價(jià)值的合作方式。 要明確萬(wàn)科的戰(zhàn)略定位，制定萬(wàn)科未來(lái)5至10年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從分析萬(wàn)科的現(xiàn)狀著手，也許能從中獲得有益的啟迪。 萬(wàn)科確實(shí)每年保持著旺盛的上升勢(shì)頭，在欣喜于每一個(gè)進(jìn)步的同時(shí)，我們還得時(shí)時(shí)提醒自己：這種良好的發(fā)展勢(shì)頭究竟能持續(xù)多長(zhǎng)？“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，面對(duì)未來(lái)市場(chǎng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，我們必須看得更遠(yuǎn)，更久。三年來(lái)，萬(wàn)科不但解決了實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤(rùn)的問(wèn)題，也解決了明年甚至是后年的問(wèn)題。居安思危 萬(wàn)科也不例外，我們必須明確告訴投資者、客戶以及員工：萬(wàn)科今天的戰(zhàn)略是什么？ 從2000年始，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)開始謀劃海外上市，我們往往看到，面對(duì)海外投資者的詢問(wèn)，相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)始終缺乏對(duì)自身戰(zhàn)略清晰而完整的表述。 從萬(wàn)科20年的發(fā)展歷程來(lái)看，從早期形成的貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，演變?yōu)椤熬C合商社”發(fā)展模式，到后來(lái)調(diào)整為以城市大眾住宅開發(fā)為主導(dǎo)，每一時(shí)期的主動(dòng)應(yīng)變都體現(xiàn)了萬(wàn)科戰(zhàn)略先行的思路。 坦率講，當(dāng)初一旦失敗，萬(wàn)科就從先驅(qū)變成先烈了，當(dāng)年萬(wàn)科所具備領(lǐng)風(fēng)氣先的勇氣，今天亦不可或缺。過(guò)去20年來(lái)，萬(wàn)科扮演著先鋒者、同樣也是革命者的角色。 從某種意義上講，我們處于“二次革命”的關(guān)口。去年12月，我就上海萬(wàn)科未來(lái)若干年的發(fā)展前景向員工做了演講，題