【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，“平衡狀態(tài)”并非絕對(duì)，而為相對(duì)的認(rèn)定，必須在有所比較下才能產(chǎn)生：當(dāng)某位員工經(jīng)與他人比較后，認(rèn)為自己受到了“不公平”的待遇，他可能面臨兩種比較結(jié)果。第一種結(jié)果是他的“所得”低于比較出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為“酬賞過(guò)低”（Underreward）。另外一種結(jié)果，就是他發(fā)現(xiàn)自己的“所得”高于比較出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，因而認(rèn)為“酬賞過(guò)高”(Overreward)。不認(rèn)哪一種結(jié)果，都將造成這位員工內(nèi)心的緊張。為了緩解緊張，這位員工針對(duì)“酬賞過(guò)低”或“酬賞過(guò)高”可能會(huì)采取以下做法：酬賞過(guò)低時(shí)的做法（1） 向組織與同事提出抱怨。（2） 減少原先的努力程度。（3） 重新估算自己的“所得”，膨脹（Inflate）“所得”的價(jià)值。（4） 試圖尋找一位比自己所獲酬賞更差的人做比較。（5） 若實(shí)在無(wú)法忍受不公平的待遇，最極端的應(yīng)對(duì)之策便是辭職。酬賞過(guò)高的做法（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被給予的酬賞。（2） 勸告他人也去爭(zhēng)取較高的酬賞。（3） 重新估算自己的“所得”，壓縮（Deflate）“所得”的價(jià)值。（4） 試圖尋找一位比自己所獲報(bào)酬更高的人做比較。因此，對(duì)于管理者而言，對(duì)判斷誰(shuí)應(yīng)獲得更高酬賞的決策標(biāo)準(zhǔn)或許比酬賞的多少更容易引起員工的注意，公平的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)直接影響到組織成員的士氣?；谀繕?biāo)的管理賴(lài)森姆（Gary ）等人自20世紀(jì)70年代至90年代，經(jīng)歷了將近20年的時(shí)光，根據(jù)針對(duì)8個(gè)國(guó)家、80多類(lèi)企業(yè)、4000多位工作人員進(jìn)行研究分析的資料，提出了“基于目標(biāo)管理”的理論。此理論的基本主張，在于強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織的管理階層與員工經(jīng)過(guò)“參與式管理”，共同設(shè)定明確的目標(biāo)，并就達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)適時(shí)做出客觀的評(píng)估與回饋，該組織的士氣將得以強(qiáng)化，促使整體績(jī)效的提升。目標(biāo)設(shè)定的原則如下：大致而言，“目標(biāo)設(shè)定理論”就如何以設(shè)定目標(biāo)來(lái)提升工作績(jī)效，歸納出以下五點(diǎn)原則：（1） 項(xiàng)因素（加時(shí)間、人數(shù)等）允許的情況下，盡量由管理者與員工共同設(shè)定目標(biāo)以及評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。透過(guò)參與的過(guò)程，可增加員工對(duì)目標(biāo)的“接受度”與“貢獻(xiàn)意愿”。（2）目標(biāo)應(yīng)具有適度的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)員工的潛力，當(dāng)然，也應(yīng)兼顧目標(biāo)的可達(dá)成性，避免造成員工的挫折感。（3）具體的執(zhí)行方案原則上由員工自行擬訂，管理者的任務(wù)是提供必要的指導(dǎo)及支援，而不必過(guò)度介入甚至干涉執(zhí)行的行動(dòng)。（4）在執(zhí)行的過(guò)程中，可分階段與員工共同檢討及評(píng)估執(zhí)行的成效，以做出必要的修正與調(diào)整。（5）執(zhí)行終結(jié)后，管理者與員工共同參照當(dāng)初設(shè)定的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，客觀地對(duì)目標(biāo)達(dá)成的程度做一總評(píng)。管理者與員工共同設(shè)定目標(biāo)從多位學(xué)者、專(zhuān)家的研究中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)組織采取目標(biāo)設(shè)定會(huì)對(duì)組織的績(jī)效發(fā)生兩種激勵(lì)效果。首先，由于所設(shè)定的目標(biāo)基本上經(jīng)過(guò)了各位成員的參與、研討，也就對(duì)個(gè)人甚具意義，自然易于導(dǎo)引其注意力。其次，透過(guò)目標(biāo)設(shè)定流程產(chǎn)生的目標(biāo)、內(nèi)容與時(shí)限明確，績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)清晰，可有效規(guī)范組織成員的努力方向，避免邊干邊摸索的現(xiàn)象。強(qiáng)化組織之士氣并提升整體績(jī)效執(zhí)行終結(jié)時(shí)管理者與員工共同做總評(píng)估雙方共同制訂評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)員工規(guī)則執(zhí)行方案并加以實(shí)際執(zhí)行在執(zhí)行的過(guò)程中分段進(jìn)行檢討與評(píng)估“目標(biāo)設(shè)定理論”之概念架構(gòu)目標(biāo)設(shè)定的另一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，在于提高了各位成員自主的范圍，從而分?jǐn)偢喑蓴〉呢?zé)任，使其堅(jiān)忍不拔不精神更能發(fā)揮。再者，組織成員因有高度的參與感，會(huì)將所設(shè)定的目標(biāo)當(dāng)成自己息息相關(guān)的事來(lái)看待，為目標(biāo)的策略及執(zhí)行方案做構(gòu)思，強(qiáng)化目標(biāo)的可行性?；趫F(tuán)隊(duì)的管理管理學(xué)大師彼德杜拉克（Petev Drucker）1988年在“哈佛企業(yè)管理學(xué)報(bào)”上宣稱(chēng)，“工作團(tuán)隊(duì)”（Work Teams）勢(shì)交逐漸取代組織中傳統(tǒng)形態(tài)的部門(mén)，成為完成工作的中心。組織營(yíng)運(yùn)的成敗有賴(lài)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的績(jī)效。簡(jiǎn)單地說(shuō)，團(tuán)隊(duì)因組織某項(xiàng)或某系列任務(wù)的需求而組成，其成員必須相互依賴(lài)與合作才能完成任務(wù)。這個(gè)定義凸顯出團(tuán)隊(duì)的三項(xiàng)特色。①團(tuán)隊(duì)是為了特定的任務(wù)所產(chǎn)生。②團(tuán)隊(duì)成員的相互依賴(lài)程度很高，每一位成員自身無(wú)法單獨(dú)運(yùn)作，一定要與其他成員配合。③團(tuán)隊(duì)講求合作，以共同的努力來(lái)謀求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。就組成的性質(zhì)觀之，團(tuán)隊(duì)又可細(xì)分為“特殊目的的團(tuán)隊(duì)”（Special Purpose Team）、“解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)”（Problem Solving Team）以及“自我導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)”（Self Directed Team）三類(lèi)。創(chuàng)建“團(tuán)隊(duì)精神”是建立強(qiáng)固團(tuán)隊(duì)績(jī)效的惟一途徑，也是近年來(lái)組織管理的一個(gè)重要課題，它包括：認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、實(shí)施參與管理、合作勝于競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)創(chuàng)意等。認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，應(yīng)先將目標(biāo)的背景做一充分的說(shuō)明，讓成員了解問(wèn)題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)。根據(jù)“參與管理”的原則，在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中，允許成員提供意見(jiàn)，令其產(chǎn)生參與感。目標(biāo)設(shè)定之后，必須明確詳盡地加以表述，切莫以含混曖昧的詞句，造成不必要的“彈性詮釋空間”，導(dǎo)致不同的成員具有不同的認(rèn)知，埋下?tīng)?zhēng)執(zhí)磨擦的種子。實(shí)施參與管理在團(tuán)隊(duì)中實(shí)施“參與管理”，就是透過(guò)成員知性與感情的介入，強(qiáng)化貢獻(xiàn)的意愿，并分擔(dān)整體的責(zé)任。知性的介入僅為知識(shí)與技能的提供者，感情的介入乃是把一個(gè)人內(nèi)在的自我也投入到團(tuán)隊(duì)之中，產(chǎn)生一種“同體一命感”，關(guān)懷的層面不限于自身的工作，并涵括了所有成員表現(xiàn)。因此，也就培養(yǎng)了積極為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的意愿，用不著被催促，自動(dòng)自發(fā)地注入心力。當(dāng)然，整體的責(zé)任也成為個(gè)人的一部分，遇有需要，團(tuán)員們會(huì)主動(dòng)地彼此扶持協(xié)助，而非互揭瘡疤、互看笑話(huà)。合作勝于競(jìng)爭(zhēng)“團(tuán)隊(duì)精神”的最明顯表征之一，就是成員的合作無(wú)間?？锥鳎ˋile Kohn）深入研究了團(tuán)隊(duì)合作的效能后主張，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以各“盡”所長(zhǎng)進(jìn)行合作，而非各“現(xiàn)”所長(zhǎng)相互競(jìng)爭(zhēng)。為什么團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以合作取代競(jìng)爭(zhēng)，孔恩提出了三點(diǎn)原因。①團(tuán)隊(duì)的成功須賴(lài)有效分享資源，合作正符合此項(xiàng)要求，競(jìng)爭(zhēng)卻會(huì)由于成員彼此爭(zhēng)奪資源，導(dǎo)致非必要性的資源浪費(fèi)。②合作在于融合每位成員的長(zhǎng)處，截長(zhǎng)補(bǔ)短；競(jìng)爭(zhēng)則令成員自己表現(xiàn)為重，袖手旁觀他人的困境。③合作可使得工作績(jī)效超于完美，以大家的力量補(bǔ)足缺陷；競(jìng)爭(zhēng)因追求擊敗對(duì)方，本身一旦勝利了，便會(huì)喪失進(jìn)一步改善的動(dòng)機(jī)。激發(fā)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意，實(shí)應(yīng)被視為最有價(jià)值的資產(chǎn)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的目的之一，即為容許成員們?cè)谝粋€(gè)高度活潑的環(huán)境中，把自身的創(chuàng)意能力充分發(fā)揮出來(lái)。馮奧齊（Roger Von Oech）特別重視團(tuán)隊(duì)營(yíng)造其成員發(fā)揮創(chuàng)意的氣氛，并列舉十種對(duì)創(chuàng)意會(huì)形成殘害的“心靈枷鎖”（Mental locks）。（1） 一味強(qiáng)調(diào)追尋“惟一正確”的答案。（2） 總以“邏輯”掛帥，聽(tīng)不進(jìn)任何天馬行空的話(huà)語(yǔ)。（3） 堅(jiān)持遵守“既存規(guī)則”，違者出局。（4） 太過(guò)于講求實(shí)際，抹殺想像空間。（5） 一切必須明確，稍有含糊就予以去除。（6） 畏懼失敗，避免接受挑戰(zhàn)。（7） 缺乏感受工作樂(lè)趣的心情，做一天和尚撞一天鐘。（8） 由于本身熟悉的事物或?qū)ｉL(zhǎng)，遇到陌生的情境便盡量躲開(kāi)。（9） 害怕被人指為“愚蠢”，不懂也裝懂。（10） 根本否定自己有創(chuàng)意能力，只愿踏著他人的足跡前進(jìn)。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助下屬及團(tuán)隊(duì)成員打開(kāi)這些“心靈枷鎖”，創(chuàng)造一種輕松愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍尤為重要，它將有助于整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新意識(shí)的增加和績(jī)效的提高。贊成Y理論的請(qǐng)舉手道格拉斯麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種稱(chēng)作消極的X理論，另一種是積極的Y理論。通過(guò)觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬 行為方式。X理論的假設(shè)（1） 員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。（2） 由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰方法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（3） 員工只要有可能就會(huì)+逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。（4） 大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。Y理論的假設(shè)（1） 員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。（2） 如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制。（3） 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。（4） 絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)相比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。你呢？贊成哪一種理論呢？如果你也同我一樣相信并支持Y理論的話(huà)，那么，請(qǐng)舉起你的右手，跟我一起走進(jìn)下面的“微笑管理部曲”吧。開(kāi)懷一刻伊萬(wàn)進(jìn)了鐘表店：“我想買(mǎi)一只好鬧鐘?！笔圬泦T：“這鬧鐘包您滿(mǎn)意。它先鬧，您不醒，它就鳴汽笛，再不醒，就發(fā)出炸彈聲，再不醒，就對(duì)您噴涼水。實(shí)在沒(méi)轍了，這就打電話(huà)給您的領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)您病了?！拔⑿芾砣壳弧獝?cè)酥跋葠傄旬?dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你就成為了“被追隨者”、“帶動(dòng)潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。安迪格魯夫——英特爾公司的總載，一個(gè)世界級(jí)的偉人，一位高技術(shù)的指揮家，這樣一個(gè)大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲六就隨意出入，隨時(shí)與其溝通；開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位置上。正是靠這種個(gè)人魅力，他才得以拉動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前，使得他的產(chǎn)品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風(fēng)光涌現(xiàn)。在此我也引用沃倫巴菲特（伯克希爾公司總裁，僅次于比爾蓋茨的億萬(wàn)富翁）的一句話(huà)：“我實(shí)際只有兩個(gè)職能：一個(gè)是分配資本，我對(duì)此感興趣。第二項(xiàng)是協(xié)助15或許20個(gè)高層管理者，讓一群人在沒(méi)有金錢(qián)需求、不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有3/4的人十分富有而超越了任何可能的金錢(qián)需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂(lè)于在凌晨六點(diǎn)從床上跳起來(lái)，用他們?cè)诟F困和創(chuàng)業(yè)時(shí)的有的熱情投入工作?！边@就是個(gè)人魅力的所在，只要將這種魅力與團(tuán)隊(duì)的整體融合在一起，就會(huì)帶動(dòng)所有可以拉動(dòng)的因素一齊向前。WEIXIAOGUANLI第二章 做一個(gè)微笑的領(lǐng)導(dǎo) ——“如果一個(gè)人是正確的，他的世界也就是正確的。”斯密思在工作時(shí)經(jīng)常會(huì)勃然大怒。身為上司人似乎有這樣的特權(quán)，可下屬心里并不痛快。斯密思向親近的人抱怨，我工作壓力這么大，什么事都在那兒撐著，壓抑自己，不讓我發(fā)泄一下，我的心理健康會(huì)受到損害，也許還會(huì)得病呢。其實(shí)，斯密思只想到了問(wèn)題的一個(gè)方面。許多管理者認(rèn)為生氣時(shí)不把怨氣發(fā)泄出來(lái)，久而久之會(huì)造成心理壓抑，只有把心中的怒火釋放出來(lái)才有益于健康?？桃鈮阂智楦?，甚至生氣時(shí)也強(qiáng)裝笑臉是有害健康的。實(shí)際上，許多專(zhuān)家也建議生氣時(shí)最好不要壓抑，而是把它宣泄出來(lái)。但是，怎樣才是表達(dá)感情的最好方法？提高嗓門(mén)，大聲斥責(zé)，這樣你就占了上風(fēng)嗎？答案是否定的。發(fā)脾氣，失去控制只能讓你得到一時(shí)的心理滿(mǎn)足，好像是你很英明，別人沒(méi)有頭腦。但事后很多人仍會(huì)像“爆發(fā)”之前那樣心面意亂，有些人還會(huì)為自己的形象受損，朋友可能因此對(duì)你敬而遠(yuǎn)之，下屬可能因此對(duì)你陽(yáng)奉陰違，這一切是你想要的嗎？哦，不！這樣尷尬的處境真是打死我也不愿意見(jiàn)到。那么，請(qǐng)記住下面兩條準(zhǔn)則吧?！?“失去控制使管理者處于劣勢(shì)”怒火會(huì)讓你失去應(yīng)有的理智，一個(gè)總給人帶來(lái)緊張不快的人只能讓自己孤立，就連親朋好友也會(huì)對(duì)你不耐煩?！睢皳Q個(gè)位置想想” 換個(gè)位置想想，當(dāng)你有過(guò)錯(cuò)時(shí)，你希望別人如何對(duì)你發(fā)脾氣呢？用換位的方法來(lái)想事情，你會(huì)很容易地變得心平氣和。這一章我將告訴你作為一個(gè)管理者，個(gè)人魅力將帶給你多大的幫助，我將引導(dǎo)你去了解目前你自身的個(gè)人魅力離所需要達(dá)到的目標(biāo)究竟還有多遠(yuǎn)，并教會(huì)你如何做一個(gè)微笑的領(lǐng)導(dǎo)。微笑：展示你的個(gè)人魅力有些人能受到別人的注意，他們說(shuō)話(huà)有人聽(tīng)，能得到提升，得到資助，而且當(dāng)他們迷路時(shí)能得到路人主動(dòng)提供的幫助。而工作一樣努力，富有同樣的才華，并且容貌也不差的其他一些人，為取得相似的結(jié)果卻必須艱苦奮斗。這兩個(gè)群體的不同之處通常在于前者擁有足夠的個(gè)人魅力以使自己受到別人的注意。這里所使用的個(gè)魅力這一術(shù)語(yǔ)指一種包括魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)特點(diǎn)在內(nèi)的迷人的、鼓舞人心的個(gè)性。個(gè)人魅力是一個(gè)模糊的概念，然而它對(duì)事業(yè)和個(gè)人生活的重要性并沒(méi)有因?yàn)樗狈茖W(xué)性而下降。愛(ài)情、忠誠(chéng)以及領(lǐng)導(dǎo)能力等許多其他的模糊概念，對(duì)人們的生活同樣具有重大的影響。從目前來(lái)看，個(gè)人魅力能為你帶來(lái)的好處至少有如下幾條：（1） 它可增強(qiáng)并且改善你與下屬的關(guān)系。（2） 它能使你有目的地影響你的員工。（3） 它可以幫助你建立權(quán)力基礎(chǔ)。（4） 它可以增強(qiáng)你的自尊心和自信心。（5） 它可以幫助你給員工帶來(lái)歡樂(lè)和慰藉。（6） 它可以增強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)和管理效果。扮靚你的領(lǐng)導(dǎo)形象在孩提時(shí)代，一個(gè)有關(guān)牧師的小故事曾使我驚奇不已………一個(gè)星期六的早晨，牧師正在準(zhǔn)備第二天的而道。他的妻子有事出去了，小兒子在家哭鬧不休，嚴(yán)重?cái)_亂了他的思路。心煩意亂中，牧師隨手拿起一幅色彩鮮艷的世界地圖，把它撕碎并丟在地上，憤怒地說(shuō)：“小約翰，你如果能把這些碎片拼起來(lái)，我就給你2角5分錢(qián)。”牧師以為這件事會(huì)花掉約翰一上午的時(shí)間。但沒(méi)過(guò)10分鐘，就有人在敲他的房門(mén)，是他的兒子。牧師看到約翰如此之快地拼好了一幅世界地圖，十分驚奇地說(shuō)：“孩子，你是怎樣成功的呢？”“這很容易”，小約翰慢騰騰地說(shuō)：“地圖的有一個(gè)人的照片，我試著把這個(gè)人的照片拼到一起，然后把它翻過(guò)來(lái)。我想，如果這個(gè)人是正確的，那么，這個(gè)世界也就是正確的?！蹦翈熚⑿ζ饋?lái)，一邊爽快地付給他兒子2角5分錢(qián)，一邊高興地說(shuō)：“孩子，你啟發(fā)了我！明天的布道，我知道該講些什么了——如果一個(gè)人是正確的，他的世界也就是正確的?！薄叭绻粋€(gè)是正確的，他的