【文章內(nèi)容簡介】 的評定結(jié)果和平均結(jié)果的報告。各成員在閱讀該報告之后，可以對其評定做出修改，也可以維持原有結(jié)果，還可以對其評定進(jìn)行說明或提供證明。在接到這些附加信息并對其分析之后，中央控制系統(tǒng)會采用多種方法綜合委員會成員的評定結(jié)果，并再次得出相應(yīng)的結(jié)論。此方法的缺點：①不能清楚洞察各個崗位之間的不同；②對各崗位的評價普遍高于其他成員；③對各崗位的評價普遍低于其他成員；④對某一“評價要素”比較重視，因而高估某些崗位；⑤忽視某一“評價要素”，因而歧視某些崗位；⑥由于認(rèn)識某崗位上的某員工，導(dǎo)致對崗位的評價變成對員工的評價。三、理論思考崗位薪酬體系的內(nèi)涵是什么?其操作流程是什么？進(jìn)行崗位評價有哪些方法?這些方法具有什么樣的優(yōu)劣勢？要素計點法的工作原理是什么?它如何體現(xiàn)企業(yè)獨特的戰(zhàn)略和文化？崗位評價委員會的作用是什么?是如何構(gòu)建及運作的？崗位薪酬體系有哪些優(yōu)缺點?它在什么樣的條件實施才取得更好的功效？四、案例實踐（一）案例內(nèi)容X公司是一家皮鞋生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品銷往全國各地。X公司設(shè)有設(shè)計部、市場部、財務(wù)部、人力資源部、綜合部和生產(chǎn)部，其中，生產(chǎn)部下設(shè)若干生產(chǎn)車間。X公司的每個部門根據(jù)工作任務(wù)不同設(shè)置不同的崗位，每個崗位設(shè)置5個級別。員工依據(jù)在X公司工作的時間和個人能力的增強，可以提升其崗位級別。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，X公司決定改革薪酬體系，建立統(tǒng)一、有效的薪酬體系，經(jīng)過分析，X公司決定采用崗位薪酬體系。為了對各崗位薪酬水平、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理科學(xué)的設(shè)計，X公司特組建了薪酬設(shè)定小組來完成此項工作。工作組首先對全公司的崗位進(jìn)行了梳理，搜集了公司各部門人員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)信息。然后，工作組依據(jù)搜集到的信息，對工作內(nèi)容進(jìn)行分類整合。依據(jù)公司的總體業(yè)務(wù)流程，工作組對各工作崗位進(jìn)行價值評估：將所有的工作崗位都列出來，首先挑出價值最高的崗位，然后挑出價值最低的崗位，然后再挑出價值最高的和最低的，以此類推，將所有的崗位分配完畢。最后，根據(jù)崗位的不同價值，匹配相應(yīng)的薪酬。管理任務(wù)請站在X公司負(fù)責(zé)人的角度，對此次人力資源部的薪酬改革進(jìn)行評價。（二）實踐參考對于X公司此次薪酬改革，可以從如下幾個方面作為發(fā)現(xiàn)問題的突破口：（1）X公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及崗位級別設(shè)置情況：部門多，崗位級別多。（2）X公司建立薪酬體系的流程和方法：組建薪酬設(shè)定小組；對全公司崗位進(jìn)行梳理；搜集公司各部門人員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)信息；對工作內(nèi)容進(jìn)行分類整合。（3）X公司評價不同工作崗位價值的方法。對上述問題的分析考生可以參見教材3233頁的崗位薪酬體系規(guī)劃流程、3334頁的崗位薪酬體系經(jīng)濟特征、3435頁的崗位薪酬體系適用范圍和3553頁的崗位評價方法等理論知識?？忌梢砸罁?jù)教材3233頁的崗位薪酬體系規(guī)劃流程、3553頁的崗位評價方法和5557頁的崗位評價組織實施所展示的方法，結(jié)合案例具體情況，完成管理任務(wù)。第3講 基于能力的薪酬體系規(guī)劃一、教學(xué)目標(biāo)通過本講的學(xué)習(xí)，讓考生對能力、技能、能力薪酬體系、技能薪酬體系的相關(guān)概念、知識、理論有所了解和認(rèn)識，熟悉能力薪酬體系和技能薪酬體系的經(jīng)濟特征，明白能力薪酬體系和技能薪酬體系的適用范圍，掌握能力薪酬體系和技能薪酬體系的規(guī)劃和實施流程。同時，讓考生能夠?qū)徫恍匠牦w系、能力薪酬體系、技能薪酬體系進(jìn)行區(qū)別和比較，能夠形成職能薪酬體系構(gòu)建的基本意識和理念，熟悉職能薪點制的設(shè)計和操作方法。二、教學(xué)重點隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和人力資源管理的演進(jìn)，更多的企業(yè)采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)以提高組織靈活性和管理效率，同時，企業(yè)確立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略需要員工承擔(dān)更大的責(zé)任、解決更復(fù)雜的問題，他們必須懂得更多，想得更多，具備更強的綜合能力。因此，企業(yè)需要基于員工能力的薪酬體系作為對原有崗位薪酬體系的補充。（一）能力的內(nèi)涵和外延 基于能力的薪酬體系以能力的評價和認(rèn)證為基礎(chǔ)。能力是指一個員工基于腦力、體力和知識完成具體工作任務(wù)的實際能力。1能力基于能力的薪酬體系中的能力是一種對工作任務(wù)的勝任力。針對能力外延的闡述，最具有代表性的是能力的冰山模型。能力的冰山模型認(rèn)為一個人的能力是由知識、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動機五大要素構(gòu)成：（1）技能是指通過重復(fù)學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得的針對某一活動的熟練程度。（2）知識是指一個人在某一既定領(lǐng)域中所了解的各種信息。（3）自我認(rèn)知是指一個人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個人價值的判斷，是一種內(nèi)在的自我能力判斷。（4）人格特征是指一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的性格傾向。（5）動機是指推動、指導(dǎo)個人行為選擇的那些與利益、成就、歸屬、權(quán)力等相關(guān)聯(lián)的因素。圖31 能力的外延：冰山模型知識和技能是能力外延體系中可見的部分，能夠直觀反映評價者的基礎(chǔ)素質(zhì)，稱為基準(zhǔn)性能力；自我認(rèn)知、人格特征和動機是能力外延體系中不可見的部分，但最終決定著知識和技能是否能夠轉(zhuǎn)化為勝任和績效，稱為鑒別性能力。2技能技能是能力外延的一部分，屬于可見的基準(zhǔn)性能力，可以與諸多顯性的績效標(biāo)準(zhǔn)建立關(guān)聯(lián)?？梢詫徫凰璧募寄軇澐譃槿齻€方面：（1）深度技能。深度技能是指針對同一工作任務(wù)，除勝任性技能之外，更為復(fù)雜、多變、有深度、技巧性的技能。（2）廣度技能。廣度技能是指一個員工除具備所在崗位職責(zé)要求的技能之外，額外掌握的上游崗位、下游崗位、同級崗位、下級崗位甚至上級崗位所要求的一般性技能。（3）垂直技能。垂直技能強調(diào)在崗員工的自我管理技能。對技能進(jìn)行層級劃分可以分為三個層次：技能單元、技能模塊和技能類型。技能單元是技能的最小單位，即對最小工作任務(wù)所需技能的具體說明；技能模塊是某一工作崗位所需的同類或相關(guān)技能單元的集合，與某個崗位的技能要求相對應(yīng)；技能類型是多個相關(guān)工作崗位所需要的技能模塊的集合，與某個工作目標(biāo)或業(yè)務(wù)職能相對應(yīng)。圖32 技能的層次：單元、模塊和類型常見的技能類型劃分方法：（1）按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和技能等級兩個維度進(jìn)行劃分。首先按照業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)，劃分與業(yè)務(wù)實施步驟相對應(yīng)的技能類型。然后，將每種技能類型分為三個等級，包括初級、中級和高級，并對每個等級進(jìn)行界定。（2）按照同一工作任務(wù)對技能要求的類型和等級進(jìn)行劃分，可以將技能劃分為基礎(chǔ)技能、核心技能、可選擇技能三種類型。（二）技能薪酬體系設(shè)計技能薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)不同崗位對技能深度和廣度的要求以及員工實際具備的技能水平支付基礎(chǔ)薪酬的一種薪酬管理制度。技能薪酬體系的核心在于，員工所獲得的薪酬是由崗位上員工所具備的知識或技能而不是崗位本身決定的。1技能薪酬體系經(jīng)濟特征技能薪酬體系的優(yōu)勢特征：　?。?）提高員工技能，增強企業(yè)靈活性　?。?）促進(jìn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一　　（3）加強員工互助合作，塑造參與型管理風(fēng)格　?。?）滿足員工多元需求，促進(jìn)員工全面發(fā)展技能薪酬體系的劣勢特征：　?。?）增加企業(yè)薪酬成本　?。?）降低薪酬管理效率　?。?）引致企業(yè)發(fā)展困境2技能薪酬體系適用范圍一個企業(yè)是否適用技能薪酬體系，應(yīng)重點考慮兩方面：（1）從工作性質(zhì)的角度來看，技能薪酬體系適用于在三種技能維度——深度技能、廣度技能和垂直技能——上要求比較高、差異比較大的崗位類型。（2）從管理層認(rèn)識的角度看，技能薪酬體系的實施會影響企業(yè)和員工之間心理契約的性質(zhì)，而這種新的心理契約關(guān)系如果同管理層對企業(yè)與員工之間關(guān)系的看法不一致，則會產(chǎn)生不良效果。圖33 技能薪酬體系適用的組織與管理類型要實施技能薪酬體系，則管理層和員工都要愿意進(jìn)行合作，并且管理形式也要適度寬松，企業(yè)應(yīng)賦予員工獨立決策、團(tuán)隊協(xié)同攻關(guān)的權(quán)力，也即圖中的2號象限。具備上述條件的企業(yè)即具備了實施技能薪酬體系的基本條件，而要充分發(fā)揮技能薪酬體系的管理效率和戰(zhàn)略價值，還需要在如下方面有所強化：　?。?）加大培訓(xùn)與開發(fā)力度。　?。?）優(yōu)化招聘中對能力的要求?！　。?）劃分崗位要求的技能層級?！　。?）變革員工職業(yè)生涯開發(fā)方式?！　。?）改變工作任務(wù)設(shè)計方式。3技能薪酬體系規(guī)劃及實施流程技能薪酬體系的實施應(yīng)當(dāng)建立一個薪酬指導(dǎo)委員會和一個薪酬設(shè)計工作組來銜接管理層和基層員工。薪酬指導(dǎo)委員會主要負(fù)責(zé)貫徹管理層的薪酬管理哲學(xué)以及企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略，審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬方案，并推動和支持支持技能薪酬方案的溝通；薪酬設(shè)計工作組由技能薪酬體系所覆蓋的員工的代表和各職能部門的代表組成，專門負(fù)責(zé)技能薪酬方案的設(shè)計，并直接推動技能薪酬體系的如下實施流程。（1）崗位工作任務(wù)分析：工作崗位與工作任務(wù)掛鉤工作任務(wù)是崗位價值的現(xiàn)實體現(xiàn)，是員工和管理層都必須明確的內(nèi)容。為了完成對工作任務(wù)的描述、組合和分級，必須將工作任務(wù)分解為更小的分析單位，即工作要素。一個崗位是否具有多級工作任務(wù)，是否能被分解為明細(xì)的工作要素，取決于該崗位在工作流程中的勞動分工程度，分工越細(xì)，工作任務(wù)的層級就越多，工作要素就越明細(xì)。（2）工作任務(wù)難度評價：工作任務(wù)與技能要求掛鉤工作任務(wù)難度評價是用來確定完成或者學(xué)會完成某項工作任務(wù)的困難程度，以確定技能水平要求。難度評價主要通過兩項考察來實現(xiàn)：一是工作任務(wù)是否在工作現(xiàn)場完成，二是工作任務(wù)對于達(dá)成所在崗位績效目標(biāo)是否重要。由于難度評價涉及到主觀判斷，所以往往需要征求若干行業(yè)專家的意見。（3）工作任務(wù)組合分級：工作任務(wù)分類與技能分級難度評價完成后還需要對工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，把各項工作任務(wù)分為不同的難度等級，以便將組合好的工作任務(wù)模塊分配到不同的技能等級中，為最終對不同技能等級進(jìn)行薪酬定價奠定基礎(chǔ)。對工作任務(wù)進(jìn)行組合的方法有統(tǒng)計法和觀察法兩種。技能薪酬體系的實質(zhì)是對不同技能等級的定價，具體而言：　?。?）失誤的后果；　?。?）工作的重要性；　　（3）基本的知識水平；　?。?）工作或操作的水平；　?。?）監(jiān)管能力。在企業(yè)應(yīng)確保某崗位的任職員工在完全具備該崗位所要求的各項技能后才能獲得本崗位的市場薪酬水平的前提下，企業(yè)才能確定每個技能等級的相對價值?；趰徫环治鰟?chuàng)建工作任務(wù)清單的過程，是將工作技能分類分級的過程。而為不同技能類型和級別確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的過程，是形成企業(yè)技能薪酬結(jié)構(gòu)的過程。技能薪酬結(jié)構(gòu)除了包括不同類型和不同等級工作技能的薪酬結(jié)構(gòu)之外，還包括同一工作技能下，不同技能模塊的薪酬結(jié)構(gòu)。兼顧工作技能類型和技能模塊的薪酬結(jié)構(gòu)如圖所示：圖34 不同工作任務(wù)技能要求的薪酬結(jié)構(gòu)（1）技能培訓(xùn)計劃　　①培訓(xùn)目標(biāo)（Why）　?、谂嘤?xùn)對象（Whom）　?、叟嘤?xùn)內(nèi)容（What）　?、芘嘤?xùn)主體（Who）　?、菖嘤?xùn)方式（Which）　　⑥培訓(xùn)時間（When）　?、吲嘤?xùn)地點（Where）（2）技能認(rèn)證計劃計劃應(yīng)包含三個要素：認(rèn)證者、認(rèn)證技能水平（即技能類型和等級）以及認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。實施技能薪酬體系的企業(yè)應(yīng)組織一個技能認(rèn)證委員會。內(nèi)部認(rèn)證者主要是由認(rèn)證技能所依托的崗位的上級、平級以及在崗資深員工構(gòu)成；外部認(rèn)證者主要包括大學(xué)、職業(yè)學(xué)院、專業(yè)機構(gòu)以及政府發(fā)起的考試認(rèn)證計劃等。另外，企業(yè)還可以導(dǎo)入階段性技能再認(rèn)證制度，以保證員工的技能能夠得到切實應(yīng)用、實時更新并始終保持在某一水平之上。（三）能力薪酬體系設(shè)計圖35 不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關(guān)聯(lián)關(guān)系能力薪酬體系，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握的與工作任務(wù)有關(guān)的能力以及能力的提升和新能力的獲得情況支付基礎(chǔ)薪酬的薪酬制度。從企業(yè)科層體系上看，如圖所示，技能薪酬體系實施對象更多地傾向于基礎(chǔ)員工；能力薪酬體系實施對象更多地傾向于中高層員工；特別地，代表企業(yè)核心競爭力的高層管理者和創(chuàng)新型人才，由于具備了更為突出的戰(zhàn)略能力，所以應(yīng)適用戰(zhàn)略能力薪酬體系。為了能實現(xiàn)對員工能力的具體化和數(shù)量化考核，需要先把能力逐層剝離為三個層次，即核心能力、能力模塊以及能力指標(biāo)。（1）核心能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)或崗位績效目標(biāo)達(dá)成，特定員工應(yīng)當(dāng)具備的核心技能和素質(zhì)。（2）能力模塊著眼于將核心能力轉(zhuǎn)換為可觀察的行為能力。（3）能力指標(biāo)則用來將特定的能力模塊即行為能力轉(zhuǎn)化為可觀察的能力水平。1能力薪酬體系經(jīng)濟特征能力薪酬體系的優(yōu)勢特征：（1）員工將獲得更多的發(fā)展機遇，企業(yè)則將獲得一個靈活的團(tuán)隊。（2）員工對職業(yè)生涯形成更強的控制力，為企業(yè)推行員工自我管理奠定基礎(chǔ)。（3）高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)。（4）高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建。能力薪酬體系的劣勢特征：（1）能力薪酬體系可能會扭曲“員工能力企業(yè)績效”的傳導(dǎo)機制。（2）員工能力的“不可定義和衡量”決定了能力薪酬體系的輕率性。（3）面向員工個體特征的能力薪酬體系實施過程過于復(fù)雜。2能力薪酬體系適用范圍（1）企業(yè)要確認(rèn)自己是否具有或是否有部門具有能力薪酬體系的適用條件。（2）企業(yè)要使能力薪酬體系與整體人力資源管理體系和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。（3）企業(yè)要建立一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。（4）企業(yè)要建立一套包容能力薪酬體系的基礎(chǔ)薪酬制度。3能力薪酬體系實施流程能力薪酬體系支付薪酬的對象是那些對達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來說至關(guān)重要的能力。在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成能力界定是實施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)成功所需要的關(guān)鍵因素甚至核心能力。在此過程中，企業(yè)價值觀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素、產(chǎn)業(yè)核心能力等也會在相應(yīng)的環(huán)節(jié)發(fā)揮影響、作用。確定企業(yè)核心能力后，還需要繼續(xù)將其細(xì)化落實：首先是將核心能力針對不同的團(tuán)隊或崗位分解為能力模塊；然后將能力模塊針對個人分解為具體能力要求；最后還可以將各種針對個人的能力要求概括為兩類，即為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力和獲得這些能力所必需的基礎(chǔ)能力。圖36 企業(yè)的能力提取與分解模型這一環(huán)節(jié)集中解決兩個問題：開發(fā)用于能力評價的指標(biāo)；建立能力評價的保障體系。能力評價的指標(biāo)體系員工能力評價通常有兩種基本思路：①將企業(yè)或崗位所需要的每項能力都視為獨立組件，對每個能力組件設(shè)置能力等級及衡量指標(biāo)，然后根據(jù)這些指標(biāo)來衡量員工能力。②將企業(yè)所需要的能力細(xì)