【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是要將銀行業(yè)改革由治標(biāo)為主轉(zhuǎn)移到以治本為主上來，通過標(biāo)本兼治使之真正走上健康發(fā)展軌道。4．對(duì)國有商業(yè)銀行的改革歷程的分析回顧國有商業(yè)銀行的改革歷程，可以看到，為促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，國家出臺(tái)了一系列政策和舉措，這些措施，為國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)造了條件，在很大程度上推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新。但是，現(xiàn)在也必須坦率地承認(rèn)，由于沒有觸及深層次的體制問題，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)機(jī)制并沒有發(fā)生根本性變化。國有商業(yè)銀行效率低下、管理粗放、激勵(lì)約束落后的狀況依然存在。分析其原因：首先，經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變本身是一個(gè)長(zhǎng)期的漸變過程。對(duì)商業(yè)銀行而言，經(jīng)營(yíng)機(jī)制是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，涉及經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，是內(nèi)部和外部、激勵(lì)與約束、制度和文化諸多因素共同發(fā)揮作用的結(jié)果。特別是在國有體制下，對(duì)原有經(jīng)營(yíng)機(jī)制進(jìn)行改良和創(chuàng)新，只能以適當(dāng)?shù)牧Χ群退俣?，從影響?jīng)營(yíng)機(jī)制的各個(gè)方面逐步推開，以不斷的量變促進(jìn)質(zhì)變。其次，國有商業(yè)銀行改革在整個(gè)國有企業(yè)改革中相對(duì)滯后。與國有大中型企業(yè)的改革相比，國有銀行的改革幾乎晚了十年，國有商業(yè)銀行的改革已經(jīng)成為國有企業(yè)改革的最后堡壘。國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變也會(huì)需要一個(gè)過程，不可能一蹴而就。再次，舊體制和舊觀念仍然存在很大的慣性。國有商業(yè)銀行行政化、機(jī)關(guān)式的管理體制和理念尚未根本改變，在涉及關(guān)鍵性改革的問題上阻力較大，有些改革流于形式，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)回潮。雖然轉(zhuǎn)換國有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)機(jī)制如此艱難，但是面對(duì)日趨激烈的國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和加入世界貿(mào)易組織過渡期的日漸縮短，國有商業(yè)銀行的改革只能前進(jìn)不能倒退，只能加快不能延緩，在改革問題上我們別無選擇，惟有迎難而上。在這一輪改革中，國家除對(duì)中、建兩行注資450億美元外匯儲(chǔ)備外，還將兩行歷年積累的3300多億元的所有者權(quán)益全部用于處置各項(xiàng)損失和補(bǔ)充風(fēng)險(xiǎn)撥備。國家之所以下定決心，不惜花費(fèi)巨大代價(jià)，就是希望借助內(nèi)外部多種力量使國有商業(yè)銀行真正轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立起現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，從此走上良性發(fā)展的軌道。在將要直接面對(duì)國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之時(shí)，商業(yè)銀行紛紛選擇上市，意在通過上市途徑徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、改造股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度，從而有效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國銀行、中國建設(shè)銀行和中國工商銀行已經(jīng)實(shí)施股份制改造，并在引入境外戰(zhàn)略投資者的同時(shí)分期上市，這為其在新的產(chǎn)權(quán)平臺(tái)上營(yíng)建新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，可以加快經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變的步伐。中國農(nóng)業(yè)銀行的股份制改造雖然還沒有進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，但是，這并不意味著還不具備轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的條件。事實(shí)上，在現(xiàn)有體制下，國有商業(yè)銀行既有加快內(nèi)部改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的必要性，又有在局部和某個(gè)層面上率先改革的可能性。從1993年《國務(wù)院關(guān)于金融體制改革的決定》提出要把國內(nèi)銀行辦成真正的商業(yè)銀行，到2003年國務(wù)院決定將中國銀行和中國建設(shè)銀行作為實(shí)施股份制改造的試點(diǎn)，直至前不久中國工商銀行A股和H股同時(shí)上市，在我國國有商業(yè)銀行十多年的改革歷程中，建立明晰的產(chǎn)權(quán)制度一直是改革的核心內(nèi)容。對(duì)國有商業(yè)銀行進(jìn)行改革，其目標(biāo)就是要使國有商業(yè)銀行能最大限度地提高資本運(yùn)營(yíng)效率，最大限度地提高社會(huì)資源的配置效率，最大限度地保證國有資本的安全和增值，力求減少商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)會(huì)，減少對(duì)社會(huì)的負(fù)面效應(yīng)。如今,外資銀行在對(duì)華金融業(yè)務(wù)合作方面的興奮點(diǎn)越來越多，從最吸引戰(zhàn)略投資者的信用卡業(yè)務(wù)，到住房信貸抵押證券化業(yè)務(wù)，甚至保險(xiǎn)代理、代客理財(cái)、私人銀行、基金業(yè)務(wù)合作等等，外資感興趣和著力的業(yè)務(wù)范圍越來越廣。中國銀行業(yè)“能夠賣的”和“可以買的”資產(chǎn)也已經(jīng)讓外資參股得差不多了，中資銀行剩下的可能是外方不愿意接受的、或者是我們不愿意賣給外方的部分，外資銀行擴(kuò)張進(jìn)入一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的時(shí)期。但外資銀行對(duì)國有商業(yè)銀行的滲透和在中國分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張,自中國加入世貿(mào)組織后明顯提速(見表1—3和表1—4)，其機(jī)構(gòu)布局的方略目前也已清晰可見，即以長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈為核心同時(shí)向周邊地區(qū)輻射。從業(yè)務(wù)規(guī)模上看,外資銀行在國內(nèi)的市場(chǎng)份額不斷上升，其中外幣貸款份額已達(dá)到了19％。在上海，截至2005年3月末，外資銀行資產(chǎn)總額、各項(xiàng)貸款余額，、。其中，各項(xiàng)外匯貸款余額首次超過中資銀行。為應(yīng)對(duì)不斷增長(zhǎng)的人民幣業(yè)務(wù)需求，部分外資銀行增加了人民幣營(yíng)運(yùn)資金。2005年度，，進(jìn)而為個(gè)人業(yè)務(wù)全面開放做好了準(zhǔn)備。①《中國城鄉(xiāng)金融報(bào)》，.表1—時(shí)間事件2004年 美國新橋投資集團(tuán)收購深圳發(fā)展銀行。2004年8月 匯豐以“香港上海匯豐銀行”名義入股交行，%,。2005年3月 荷蘭ING銀行簽約北京銀行，%的股權(quán)。2005年6月 美國銀行以25億美元入股建設(shè)銀行，新加坡淡馬錫以14億美元入股建設(shè)銀行。2005年8月 蘇格蘭銀行以31億美元入股中國銀行10％的股份。2005年9月%的股權(quán)。加拿大豐業(yè)銀行、澳大利亞聯(lián)邦銀行、德國投資與開發(fā)公司、國際金融公司投資了北京銀行、上海銀行以及西安市、濟(jì)南市、杭州市和南充市商業(yè)銀行，投資額為12億美元。2006年10月 中國工商銀行A+H股同步上市，募集資金超過200億。2006年11月 美國花旗集團(tuán)擊敗法國興業(yè)銀行，獲得廣東發(fā)展銀行20％的股份。表1—時(shí)間擴(kuò)展進(jìn)程截至2001年12月末 獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)的外資銀行為31家。截至2002年9月末 已有45家外資銀行獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，其中貸款總額為385億元。截至2003年10月末 已有19個(gè)國家和地區(qū)的62家外資銀行在華設(shè)立了191家營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)，其中84家已獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)。此外，外資銀行類機(jī)構(gòu)還在我國設(shè)立了211家代表處。截至2004年10月末 已有105家外資銀行機(jī)構(gòu)獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，其中61家獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)中資企業(yè)人民幣業(yè)務(wù)。外資銀行規(guī)定范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)品種已超過100種。在華外資銀行資產(chǎn)總額為659億美元，％。截至2005年10月末 已有20個(gè)國家和地區(qū)的71家外國銀行在華23個(gè)城市設(shè)立了238家營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)，其中，外國銀行分行共181家，法人機(jī)構(gòu)14家。截至2006年9月末 對(duì)外資銀行開放人民幣業(yè)務(wù)的城市已經(jīng)達(dá)到25個(gè)，在中國注冊(cè)的外商獨(dú)資和中外合資法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)共14家，下設(shè)17家分支行及附屬機(jī)構(gòu)；22個(gè)國家和地區(qū)的73家外國銀行在中國24個(gè)城市設(shè)立了191家分行和61家支行；41個(gè)國家和地區(qū)的183家外國銀行在中國24個(gè)城市設(shè)立242家代表處。在華外資銀行本外幣資產(chǎn)總額為1051億美元，%,存款總額334億美元，貸款余額549億美元。外資銀行之所以趨之若騖,一是中國金融市場(chǎng)開放度的提高正在潛在加速之中；二是外資看到了中國龐大的市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿敖?jīng)濟(jì)保持著高速的增長(zhǎng)；三是對(duì)于全能型外資金融機(jī)構(gòu)來說，成為國內(nèi)銀行的戰(zhàn)略投資者還有助于他們?cè)谥袊y行業(yè)的全球上市中贏得承銷業(yè)務(wù)。而對(duì)于引入外資的中資銀行來說，首先不但可以獲得大量外部資金的注入，解決資本金不足的困難，而且可以通過境外資本改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制，提高資本運(yùn)作的能力。引入外資先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、管理經(jīng)驗(yàn)和世界一流的服務(wù)技術(shù)，提高商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力和創(chuàng)新能力。其次，外資的入駐有助于我國銀行業(yè)不斷形成新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。長(zhǎng)期以來，內(nèi)地各大商業(yè)銀行都以息差收入為其主要來源，非利息收入業(yè)務(wù)一直是市場(chǎng)開拓中的難點(diǎn)和盲點(diǎn)。內(nèi)地商業(yè)銀行發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)潛力巨大。第三，引入外方戰(zhàn)略投資者有助于加強(qiáng)我國銀行業(yè)的監(jiān)管。借助外資上市后的內(nèi)地銀行將無一例外地接受國際市場(chǎng)和投資者的監(jiān)督，銀行的財(cái)務(wù)報(bào)告將遵循國際的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并對(duì)中小投資者負(fù)責(zé)。（二） 國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式分析及選擇商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)是影響和決定商業(yè)銀行組織效率、從而對(duì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展有巨大影響和制約作用的組織管理因素。① 揚(yáng)德勇，《現(xiàn)代商業(yè)銀行組織設(shè)計(jì)研究》，中國金融出版社，P1.就商業(yè)銀行的組織形式和管理結(jié)構(gòu)而言，最基本的是兩種：直線職能制和事業(yè)部制。在直線職能制和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，又逐步衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)、多維結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)等多種組織形式和管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)前應(yīng)用最為廣泛的是矩陣式結(jié)構(gòu)。它一般是在原有基本管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再加上一套橫向的組織、管理系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)兩維的矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的人員或小組既受到職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又接受特定的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，從而形成雙重的報(bào)告關(guān)系（或稱命令鏈），體現(xiàn)信息與權(quán)力的共享。1． 國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式的類別分析（1）集權(quán)制經(jīng)營(yíng)管理模式集權(quán)制經(jīng)營(yíng)管理模式也稱直線——職能制模式。它是按銀行的職能來組織部門分工，即從高層直到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。其特點(diǎn)是：管理權(quán)高度集中，專業(yè)化、直線制，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低。（2）事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)管理模式事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)管理模式是按照銀行所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，按產(chǎn)品、按行業(yè)、按地區(qū)、按客戶、按業(yè)務(wù)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在銀行統(tǒng)一管理下，擁有自己的產(chǎn)品和相對(duì)獨(dú)立核算的部門，它既是受總部控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)創(chuàng)造和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷流程及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管等也具有統(tǒng)一管理的職能。其特點(diǎn)是：每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場(chǎng)；在處理銀行高層管理者與事業(yè)部之間的關(guān)系時(shí)，遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則；各事業(yè)部具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，均以利潤(rùn)為中心，實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立核算；銀行高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。實(shí)際運(yùn)行中，要注意事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，銀行高層的職能機(jī)構(gòu)要力求小而精，同時(shí)要加強(qiáng)高層管理。（3）模擬分權(quán)制經(jīng)營(yíng)管理模式模擬分權(quán)制經(jīng)營(yíng)管理模式是按照研究開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷等不同經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域及其特點(diǎn)，按銀行高層管理下的第一級(jí)組織分成若干個(gè)組織部門，把相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)分別歸屬到這些部門；讓這些部門承擔(dān)模擬的盈虧責(zé)任，并給予與這些責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限，各自建立必要的職能機(jī)構(gòu)，比較獨(dú)立地進(jìn)行各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其核心是按所謂“轉(zhuǎn)移價(jià)格”做為考核部門利潤(rùn)的最終依據(jù)。該模式主要適用于規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性較強(qiáng)、必須集中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（4）矩陣式經(jīng)營(yíng)管理模式矩陣式經(jīng)營(yíng)管理模式是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)和按照產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法結(jié)合起來，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門，從而形成縱向橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合、形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是：組織成員接受雙重管理；組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；產(chǎn)品部門所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。該模式適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。采用這種模式必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)利。矩陣式經(jīng)營(yíng)管理模式是一種在國外商業(yè)銀行中被廣泛應(yīng)用的組織管理形式。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行也應(yīng)積極探索引入矩陣式管理的思路和模式，以加快管理創(chuàng)新，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化及與國外商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的能力。2． 國有商業(yè)銀行應(yīng)用矩陣式管理的模式選擇(1)矩陣式經(jīng)營(yíng)管理模式的優(yōu)勢(shì)國外商業(yè)銀行的實(shí)踐來看，矩陣式經(jīng)營(yíng)管理模式顯現(xiàn)出多方面的優(yōu)勢(shì)：①能夠有力地促進(jìn)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、配合。銀行通過建立橫向的報(bào)告關(guān)系和組織管理系統(tǒng)，使原來部門與部門之間及銀行總體的協(xié)調(diào)配合轉(zhuǎn)化為這一橫向組織管理系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合，而人員的廣泛聯(lián)系也可以促進(jìn)部門間的信息交流與溝通。這些能夠有力地提高組織的協(xié)作效率，減少部門本位主義，促進(jìn)多部門配合工作的順利進(jìn)行。②有利于實(shí)現(xiàn)直線職能制結(jié)構(gòu)專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)點(diǎn)與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)高響應(yīng)性優(yōu)點(diǎn)的結(jié)合。在矩陣式結(jié)構(gòu)中，一方面能夠體現(xiàn)專業(yè)化職能分工，比較經(jīng)濟(jì)地利用各種專業(yè)人員，保證專業(yè)技術(shù)質(zhì)量；另一方面又著眼于為各條業(yè)務(wù)線充實(shí)多方面的職能，它們?cè)诿鎸?duì)外部環(huán)境變化時(shí)，能夠集合相關(guān)力量，迅速響應(yīng)。③有利于緩解高級(jí)管理層的協(xié)調(diào)壓力。在直線職能制及事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，部門之間的分歧往往需要上級(jí)主管人員協(xié)調(diào)、解決。而在矩陣式結(jié)構(gòu)中，則首先在橫向組織系統(tǒng)內(nèi)部及有關(guān)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，當(dāng)這種低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時(shí)，才需要上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。這樣就能有效減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。④能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作在橫向和縱向上的交叉制約，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。當(dāng)然，矩陣式管理結(jié)構(gòu)也有其不足，如雙重領(lǐng)導(dǎo)可能造成權(quán)責(zé)不清，協(xié)調(diào)成本反而增加；對(duì)員工適應(yīng)信息與權(quán)力共享情形的要求較高。對(duì)此，國外商業(yè)銀行也在不斷地改進(jìn)和完善自身的矩陣式管理結(jié)構(gòu)，包括制定明確的權(quán)責(zé)分配關(guān)系和報(bào)告路線，強(qiáng)化信息系統(tǒng)支持等。① 李運(yùn)，《矩陣式管理結(jié)構(gòu)與我國商業(yè)銀行管理創(chuàng)新》，《商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)與管理》，2003，5。(2)矩陣式經(jīng)營(yíng)管理模式在促進(jìn)國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新中已具備的條件分析當(dāng)前，我國商業(yè)銀行還很少應(yīng)用規(guī)范的矩陣式管理形式。在我國銀行分支機(jī)構(gòu)管理中，分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)人雖然也構(gòu)成了管理的兩維，但這更多的仍是一種傳統(tǒng)的“以塊為主”的條塊管理，缺乏規(guī)范的矩陣式制度安排。引入矩陣式管理形式，促進(jìn)我國商業(yè)銀行管理創(chuàng)新，已日益成為必要，也具備了多方面的條件。首先，矩陣式管理結(jié)構(gòu)具有的多方面優(yōu)勢(shì)恰恰為我國商業(yè)銀行所迫切需要。這主要體現(xiàn)在：①我國商業(yè)銀行內(nèi)部的協(xié)調(diào)、配合亟需加強(qiáng)。在我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)中，既有多個(gè)職能部門，包括財(cái)會(huì)、資金、人事等綜合管理部門及技術(shù)支持部門，又有按客戶類型劃分的業(yè)務(wù)部門，包括個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)等部門，還有一些按產(chǎn)品類型劃分的業(yè)務(wù)部門，包括中間業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部、房地產(chǎn)信貸部、銀行卡部等。許多業(yè)務(wù)運(yùn)作都要涉及到多個(gè)部門。當(dāng)前面臨的一個(gè)突出問題就是缺乏有效的部門間協(xié)調(diào)機(jī)制，造成部門分割和本位主義，銀行內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度甚至遠(yuǎn)大于外部公關(guān)的難度。②我國商業(yè)銀行面對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化時(shí)快速響應(yīng)的能力亟需加強(qiáng)。按客戶或產(chǎn)品劃分的業(yè)務(wù)部門往往只體現(xiàn)出較單一的營(yíng)銷功能，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，難以集合研發(fā)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等多方面的力量，快速響應(yīng)，靈活創(chuàng)新。③我國商業(yè)銀行高級(jí)管理層的協(xié)調(diào)壓力亟需緩解。由于缺 乏較低層次的協(xié)調(diào)形式，部門間的分歧往往都需要主管行領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)、解決