責任考核體系案例手冊(編輯修改稿)
2025-05-14 12:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 心由于生產(chǎn)工藝的特點，不可能確認每個定單的材料數(shù)量，而是采用倒沖的方法。這樣就會產(chǎn)生“生產(chǎn)中心材料量差”。圖十四給出了該差異產(chǎn)生的過程。在倒沖的情況下，從倉庫到生產(chǎn)備料區(qū)的發(fā)貨是按實際數(shù)量記錄（圖中2發(fā)貨）。而從生產(chǎn)定單領(lǐng)料是采用倒沖的方法按標準BOM從生產(chǎn)備料區(qū)扣減（圖中4生產(chǎn)定單領(lǐng)料）。在對生產(chǎn)備料區(qū)的定期盤點時，盤盈盤虧即有可能是生產(chǎn)定單的超領(lǐng)，也有可能是丟失損耗。這樣，生產(chǎn)備料區(qū)的盤點差異和一般倉庫的盤點差異是不同的，我們將它作為“生產(chǎn)中心材料量差”。而一般倉庫的盤盈盤虧是作為間接費用歸入各自的成本中心。在圖十四中，有一條責任分割線，材料一旦越過該線就產(chǎn)生了責任在倉儲部門和生產(chǎn)部門之間的轉(zhuǎn)移。材料價差材料價差是原材料實際采購價格和材料標準價格之間的差異。如圖十五所示，標準價格在制定的過程中是包含運費，保費，關(guān)稅等采購費用的。在ERP采購定單中，可以有兩種方法處理這些采購費用：1）在定單中即考慮這些費用，稱為計劃內(nèi)采購費用。如圖中左側(cè)的采購定單。2）在定單中不考慮這些費用。當這些費用發(fā)生時，在發(fā)票校驗時做計劃外采購費用處理。圖中右側(cè)的采購定單就是這種情況。事實上計劃外采購費用會造成材料價差的大幅波動，我們一般建議在標準業(yè)務(wù)流程中應(yīng)當采用計劃內(nèi)采購費用，而只在例外情況下使用計劃外采購費用。事實上即使在采購定單下達時無法準確知道這些費用，做一個合理的預(yù)估對于系統(tǒng)信息的準確性也會有很大幫助。而且這種預(yù)估對于采購部門來說應(yīng)當是它的職責所在，也應(yīng)當是對它的專業(yè)要求。但是遺憾的是在KLM公司，采購部門振振有辭地說對于采購費用的多少，他們在采購時根本一點概念也沒有。硬要它們預(yù)估會大大增大工作量，而且數(shù)據(jù)質(zhì)量無法保證。在討論中他們甚至上綱上線到ERP系統(tǒng)不合理。最后雖然有財務(wù)部的支持，項目中還是認可了計劃外采購費用的做法。這樣的經(jīng)歷在項目實施中經(jīng)常碰到，郁悶自不必提了，但是這充分體現(xiàn)了ERP項目獲得管理高層支持的必要性。如果標準成本偏離實際較大，我們可以在月末采用先進先出法重估期末庫存，調(diào)整材料價差。上游差異的分攤上游的標準成本和差異分析，將差異暫時歸集到了“8000X 待分配差異中心”，如圖十六。（注：由于KLM公司還沒有實施盈利分析模塊，因此不能將差異歸集到市場細分。）雖然差異可以被保留在這個成本中心里，但是我們推薦的方法是設(shè)計專門的流程來將這些差異分攤到相關(guān)的責任部門。如圖十七，這個過程可能是一個相當政治化的過程。我們在討論到這個步驟時，有人提出：“系統(tǒng)能不能自動完成分配？”。 我的回答是：“不能。但是我們前面提到的各種差異細分可以幫助我們合理地分析責任的歸屬。而且物流模塊的各種信息也已經(jīng)集成地體現(xiàn)在系統(tǒng)中了，可以支持各部門參與分配。退一萬步來講，這至少給了大家一個機會，一起坐下來分析問題，也給了大家一個正式的渠道，來發(fā)表自己的意見?！鄙嫌伍g接成本流上游的某些管理費用支出是屬于間接成本流的。我們運用計劃來加以控制和考核。圖十八是一種標準的計劃考核報表。除了成本中心原始的費用外，該成本中心應(yīng)當承擔的各項差異責任也考慮進去了。下游物流和成本流對于KLM公司來說，整個銷售網(wǎng)絡(luò)和物流配套體系的效率對于公司效益來說也是至觀重要的。圖十九是對于下游物流和成本流的設(shè)計。對于產(chǎn)品的需求，沿著“客戶 銷售平臺 異地配送倉庫 生產(chǎn)基地”的方向逐級傳達。物流則沿相反的方向最終送到客戶手中。在設(shè)計成本中心時，我們的原則是“每個倉庫是一個獨立的成本中心，每個銷售員是一個獨立的成本中心，一個銷售平臺有一個公共成本中心”。在這個原則下，一般的費用歸集應(yīng)該沒有問題，但是有兩個特殊的問題需要注意：1． 倉庫和倉庫之間的運輸費用應(yīng)當歸入下游成本中心。因此我們可以看到圖中的責任分割線。倉庫只要發(fā)貨出庫，就不再對貨物的
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