責(zé)任考核體系案例手冊-在線瀏覽
2025-06-04 12:11本頁面
【正文】 解成七色光。這種分解的最簡單應(yīng)用是毛利報表。而應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析后的毛利報表如圖五。我們在KLM公司將差異分成5個大類。在做進(jìn)一步設(shè)計和解釋之前，我們曾擔(dān)心KLM公司的管理層和業(yè)務(wù)部門是否能理解這些內(nèi)容。管理層和業(yè)務(wù)部門的骨干成員表現(xiàn)出了極大的興趣和熱情。整個過程給了我很多感悟：1）“領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心細(xì)節(jié)”是咨詢顧問和員工理解的一個誤區(qū)，而“領(lǐng)導(dǎo)不需要細(xì)節(jié)”則是領(lǐng)導(dǎo)自身認(rèn)識的一個誤區(qū)。“眉毛胡子一把抓的細(xì)節(jié)”是沒人會喜歡的。在KLM公司，生產(chǎn)部門對于舊的成本核算體系有極大的不滿。拼命干了一年，在上一年的績效考核卻被排在整個公司倒數(shù)第二。關(guān)于OEM成本核算的問題，我們將作為本案例的一個子案例留給讀者討論。下面就是關(guān)于KLM公司5大類差異的解釋。生產(chǎn)定單差異生產(chǎn)定單的投入和產(chǎn)出有時是不平衡的，這種差異我們記入生產(chǎn)定單差異。理由是生產(chǎn)定單差異的原因很多，比如返工定單往往會產(chǎn)生大金額的不利差異。而返工定單的責(zé)任和研發(fā)，采購，銷售，物流等部門都會有關(guān)。我們認(rèn)為生產(chǎn)部門的反對是有道理的。為了進(jìn)一步地分析定單差異，也為了根據(jù)責(zé)任分?jǐn)偛町?，系統(tǒng)將定單差異繼續(xù)細(xì)分（如圖七）。也可以根據(jù)差異類型（材料量差，作業(yè)量差，批量差異等）。產(chǎn)能差異和生產(chǎn)中心投入差異生產(chǎn)成本中心的投入和產(chǎn)出也是不平衡的，如圖八所示，這種差異我們也先結(jié)轉(zhuǎn)到“8000X 待分配差異成本中心”。因為這兩個差異的責(zé)任可能屬于完全不同的部門。ERP系統(tǒng)可以明細(xì)到每一項作業(yè)的產(chǎn)能差異，也可以明細(xì)到每一項資源的產(chǎn)能差異，如圖十。投入差異不是實際成本和計劃成本的比較，而是實際成本和目標(biāo)成本的比較。因此目標(biāo)成本是考察車間投入合理性的更好的參照系。解釋完概念，我堅持把圖十三中這兩個差異的數(shù)學(xué)含義和公式做了講解，雖然可能大部分的人最終仍然沒有理解。我雖然無法讓每個人完全理解圖十三，但至少可以讓他們相信這套系統(tǒng)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，是有道理的。在一家企業(yè)中只需要極個別的人真正理解系統(tǒng)內(nèi)部的這種計算規(guī)則。但是這有一個條件：生產(chǎn)定單的材料領(lǐng)用必須按實際數(shù)量確認(rèn)。這樣就會產(chǎn)生“生產(chǎn)中心材料量差”。在倒沖的情況下，從倉庫到生產(chǎn)備料區(qū)的發(fā)貨是按實際數(shù)量記錄（圖中2發(fā)貨）。在對生產(chǎn)備料區(qū)的定期盤點時，盤盈盤虧即有可能是生產(chǎn)定單的超領(lǐng)，也有可能是丟失損耗。而一般倉庫的盤盈盤虧是作為間接費用歸入各自的成本中心。材料價差材料價差是原材料實際采購價格和材料標(biāo)準(zhǔn)價格之間的差異。在ERP采購定單中，可以有兩種方法處理這些采購費用：1）在定單中即考慮這些費用，稱為計劃內(nèi)采購費用。2）在定單中不考慮這些費用。圖中右側(cè)的采購定單就是這種情況。事實上即使在采購定單下達(dá)時無法準(zhǔn)確知道這些費用，做一個合理的預(yù)估對于系統(tǒng)信息的準(zhǔn)確性也會有很大幫助。但是遺憾的是在KLM公司，采購部門振振有辭地說對于采購費用的多少，他們在采購時根本一點概念也沒有。在討論中他們甚至上綱上線到ERP系統(tǒng)不合理。這樣的經(jīng)歷在項目實施中經(jīng)常碰到，郁悶自不必提了，但是這充分體現(xiàn)了ERP項目獲得管理高層支持的必要性。上游差異的分?jǐn)偵嫌蔚臉?biāo)準(zhǔn)成本和差異分析，將差異暫時歸集到了“8000X 待分配差異中心”，如圖十六。）雖然差異可以被保留在這個成本中心里，但是我們推薦的方法是設(shè)計專門的流程來將這些差異分?jǐn)偟较嚓P(guān)的責(zé)任部門。我們在討論到這個步驟時，有人提出：“系統(tǒng)能不能自動完成分配？”。但是我們前面提到的各種差異細(xì)分可以幫助我們合理地分析責(zé)任的歸屬。退一萬步來講，這至少給了大家一個機(jī)會，一起坐下來分析問題，也給了大家一個正式的渠道，來發(fā)表自己的意見。我們運用計劃來加以控制和考核。除了成本中心原始的費用外，該成本中心應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項差異責(zé)任也考慮進(jìn)去了。圖十九是對于下游物流和成本流的設(shè)計。物流則沿相反的方向最終送到客戶手中。在這個原則下，一般的費
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