【文章內(nèi)容簡介】 束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為５項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中，反而避免了危機?！薄　≡谶@種嚴(yán)格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。　　二、屆滿輪流　　海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其它崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。　　三、三工轉(zhuǎn)換　　海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。　　另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器?！　‰m然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機地相結(jié)合？問題：1． 有人認為海爾的管理太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問題？BCBA． 確實管理太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留才 B． 只有感到壓力才能出才C． 應(yīng)該是既有嚴(yán)格的管理制度同時要做到員工培養(yǎng)的階段性D． 以上都不是答案：C2． 對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂、然后有千里馬”，你怎么看待？BCAA． 堅持這一觀點B． 用辨證的思維觀點來看待C． 否認這一觀點D． 以上都不是答案：B3． 一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有４０年管理經(jīng)驗的主管就行了?！蹦阍鯓涌创柟芾韺拥哪贻p化？BCBA． 管理層應(yīng)該是經(jīng)驗豐富與年輕化相結(jié)合B． 管理層的年輕化使公司具有活力C． 管理層的年輕化不利于公司成長D． 以上都不是答案：A4． 試分析“屆滿輪流”制度BCAA． 為了培養(yǎng)人B． 防止小圈子C． 防止惰性D． 防止腐敗答案：A5． 如果你是人力資源部丁主任，你將如何處理這件事情？BCBA． 提請總經(jīng)理辦公會議，研究汪華為辭職的事B． 繼續(xù)保持原有制度C． 找汪華為談心D． 以上都不是答案：A6． 你將如何為剛進入社會的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實現(xiàn)從學(xué)校到社會的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？　BCBA． 為大學(xué)生提供心理輔導(dǎo)B． 按照海爾模式嚴(yán)格管理C． 建立一個可讓大學(xué)生適應(yīng)的制度D． 以上都不是答案：C7．以人性為核心的人本管理的主體是何種要素？ BCAA職工 B環(huán)境C文化 D價值觀答案：A7． 8．“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？BCBA組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計B人力資源規(guī)劃的制定C人員的選拔與使用D培訓(xùn)計劃的制定答案：C9. 海爾集團在中國家電市場上具有舉足輕重的地位。就企業(yè)特性而言，海爾在進行渠道設(shè)計時應(yīng)主要考慮哪些因素？下列哪項不是：BDAA． 企業(yè)的資金實力B． 企業(yè)的產(chǎn)品組合C． 企業(yè)過去的渠道經(jīng)驗和現(xiàn)行的市場營銷政策D． 宜選擇短而寬的渠道。答案：D10． 關(guān)于 如何合理設(shè)計薪酬制度，以下是錯的：BCAA． 企業(yè)付酬原則與策略的擬定；B． 職務(wù)設(shè)計與分析、職務(wù)評價；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；C． 工作能力與敬業(yè)程度；D． 薪酬狀況調(diào)查和數(shù)據(jù)收集；薪酬制度的管理和控制。答案：C四美國施樂復(fù)印機公司施樂首創(chuàng)靜電復(fù)印術(shù)于１９５９年，當(dāng)時規(guī)模甚小，只有二三十人，復(fù)印機銷售額為零。從１９５９年到１９８０年，施樂發(fā)展十分順利。一開始是獨家壟斷，增長迅猛。這３０年的順利與成功使施樂的干部與職工都趾高氣揚，不可一世，公司中迷漫著天下太平、樂觀自信的氣氛，上下都十分自滿，認為自己什么都懂。但事實上，它的產(chǎn)品質(zhì)量開始嚴(yán)重滑坡，成本則節(jié)節(jié)上升。不過由于大量出租復(fù)印機，收入可觀，銷售額因租賃而獲得的利益甚高，掩蓋了潛在的危機。使施樂公司干部與職工未能警覺，并未采取任何相應(yīng)措施。直到１９８２年，施樂的市場占有額下降到僅有的８％，這才發(fā)出了一個警告的信號。　　此時，施樂早已不享有獨家壟斷的條件，競爭日趨劇烈，尤其是兩家日本復(fù)印機公司，無論在性能、可靠性、成本、服務(wù)等一切方面都優(yōu)于施樂、施樂產(chǎn)品已不再是“皇帝女兒不愁嫁”了，用戶有了選擇余地，自然走向物美價廉的供應(yīng)商?！　∈返念I(lǐng)導(dǎo)雖意識到問題相當(dāng)嚴(yán)重，但他們的初步反應(yīng)還是很常規(guī)，只關(guān)注在技術(shù)方面，在問題的物質(zhì)性的“硬”的一面。他們組織在一批工程師，集中研究產(chǎn)品設(shè)計與工藝方面的改進。這類措施雖說有了一些積極性的作用，但收效甚微。施樂領(lǐng)導(dǎo)班子認真審視了公司處境后，不能不吃驚而痛苦地承認危機已經(jīng)出現(xiàn)，治標(biāo)性措施決不能力挽狂瀾，不認真下狠心，動真格，采取根本性的改革措施，兩年后此一龐然大物就會轟然倒地，走向破產(chǎn)。　　在施樂公司面對這場重大危機的關(guān)頭，董事會任命了克恩斯（D．T．Keans）為總經(jīng)理，并組成了以他為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子。克恩斯臨危受命，面臨著一項十分艱巨的任務(wù)，對這個已病入膏肓的組織施行一次大手術(shù)，使之重新生氣勃勃。要做到這點，小打小鬧的治標(biāo)性的改良是無效的，必須進行一次治本性的組織變革。這聲變革是要全面的和徹底的，不僅包含著技術(shù)性、結(jié)構(gòu)性與戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而且首先是一次文化性的轉(zhuǎn)變。務(wù)實必先務(wù)虛，這場組織變革必須從組織的軟的方面入手，改變公司的文化，包括人們的價值觀，工作習(xí)慣，自我形象和態(tài)度?！　∫獙崿F(xiàn)這場艱巨的組織變革，在全體職工中建立共識固屬必要，但首先是領(lǐng)導(dǎo)班子中的共識。于是克恩斯把他的副總裁和其它主要助手帶到郊外一僻靜度假村，把自己封閉起來，切斷一切外界干擾，先共同對這場變革進行研究，首先就這場變革的必要性、深刻性、艱巨性與長期性建立了共識，然后再研究變革實施中的突破口與切入點，即戰(zhàn)略主次方向。大家一致的結(jié)論是：從改進質(zhì)量，灌輸全員質(zhì)量認識入手，并提出了“通過質(zhì)量實施領(lǐng)導(dǎo)”的口號?！　〗?jīng)過仔細探討，施樂的班子總結(jié)出對質(zhì)量的一種簡明的認識，世界就是由顧客和供應(yīng)商兩種人構(gòu)成的，顧客們來找供應(yīng)商時，帶有它的期望與要求，供應(yīng)商便向顧客提供能滿足其要求的“奉獻物”。一般人總認為，顧客買的總是一種具體的物質(zhì)性產(chǎn)品，其實他們買的是一整套經(jīng)歷，包括硬件、軟件和多種體驗。當(dāng)供應(yīng)商能滿足顧客的全部期望與要求時就創(chuàng)造了一種愉快經(jīng)歷，因而也就實現(xiàn)了質(zhì)量。但顧客們的要求是經(jīng)常改變的，質(zhì)量的內(nèi)涵也是動態(tài)的?！　∑髽I(yè)為什么要追求