【正文】 答案：C25 / 25。答案：B10。答案：B9。答案：C8。答案：B7。市場營銷的核心是BDAA. 交換活動B. 銷售活動C. 生產(chǎn)活動D. 促銷活動 答案：A6。答案：B4． 消費者受產(chǎn)品外部質(zhì)量和廣告宣傳影響而購買商品的行為類型屬于BDCA. 謹(jǐn)慎購買B. 沖動購買C. 不定購買D. 習(xí)慣購買 答案：B2． 從１９９６年底國家衛(wèi)生部對保健品實行規(guī)范化管理以來，使保健品市場逐漸走向正軌，作為營銷總監(jiān)在進(jìn)入市場前，你將首先考慮：BDBA． 市場需求是否足夠大，并對市場的未來發(fā)展作出預(yù)測B． 銷售費用C． 副手的選擇D． 營銷方式　?。保梗梗纺辏翟?，羊胎 素 小批量試投產(chǎn)，椰風(fēng)集團(tuán)決定拓展國內(nèi)外市場，現(xiàn)由你出任該集團(tuán)的營銷總監(jiān)，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的市場營銷工作。中國海南黑山羊種群較多，資源豐富，羊胎素含量較高，在資源供應(yīng)上有明顯優(yōu)勢。羊胎素為保健駐顏生物型內(nèi)環(huán)境調(diào)節(jié)精華，目前，國際上只有瑞士、日本兩國能少量生產(chǎn)（主要因羊胎素提取母體稀少之故）。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)市場上營養(yǎng)品品種達(dá)３０００余種，生產(chǎn)廠家３０００多家，品牌３０００多種，全國年銷售額３００多億，可謂品種繁多。影響企業(yè)財務(wù)活動的外部財務(wù)環(huán)境包括BEC　　A、政治環(huán)境　B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境　C、技術(shù)環(huán)境　D、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)愿意向客戶提供商業(yè)信用所要求的關(guān)于客戶信用狀況方面的最低標(biāo)準(zhǔn)，稱為BEC　　A、信用條件　B、信用額度　C、信用標(biāo)準(zhǔn)　D、信用期限答案：C5。種種跡象顯示紅蘋果從一時的輝煌走向最終的破產(chǎn)，這一切并非偶然，一個企業(yè)走向衰亡必有它深層次的因素。而此時，消費者在紅蘋果的店面里所見到便是，貨架上的貨物越來越少，顧客越來越零落。１９９７年２月，開張僅半年的紅蘋果，就被廠家投訴：拖欠貨款。而紅蘋果因為毛利率控制在“五點利”，進(jìn)貨成本就必須嚴(yán)格控制。只有得到下家——消費者的認(rèn)可，和“上家”——供貨商密切合作，才能贏得市場，使整個盈利機(jī)器運轉(zhuǎn)起來。低價格、低服務(wù)、管理亂、環(huán)境差這一切都為紅蘋果的失敗埋下了隱患。最初因為廣告的因素及價格的誘導(dǎo)，顧客們自然是趨之若鶩?！拔妩c利”經(jīng)營，導(dǎo)致整個企業(yè)在一種微利的情況下運行，沒有相當(dāng)?shù)馁Y金與規(guī)模做為保障，是很難成功的。一來如上分析，紅蘋果從來未達(dá)到上述規(guī)模，其規(guī)模效益也就是紙上談兵，二來紅蘋果的經(jīng)營成本偏高。如果一味地追求超過自身發(fā)展能力的規(guī)模與超速發(fā)展，很可能為自己埋下失敗的種子。二是對于一家初次涉足商業(yè)零售企業(yè)來說，即使百家連鎖店同時開業(yè)，企業(yè)的各項管理制度也不可能像世界上的一些成熟的連鎖企業(yè)所開設(shè)的連鎖店一樣在短時間健全、規(guī)范，而嚴(yán)酷的競爭現(xiàn)實是不允許一家企業(yè)在管理上摸索得太長?！　。?、設(shè)計規(guī)模脫離實際按照公司董事長劉鴻鵠的安排，當(dāng)初設(shè)想１００家連鎖店同時開業(yè)，這樣可以取得規(guī)模效益。因為不同的連鎖業(yè)態(tài)需要不同的策略去經(jīng)營，才能以較小的代價獲得較大的成功。而一些連鎖店的管理者未經(jīng)考核、培訓(xùn)便匆忙上崗，管理水平參差不齊。有的商品標(biāo)價竟然比進(jìn)價還低一倍。　?。ǎ常]有專門的采購、配送部門，其業(yè)務(wù)人員對供貨商報價的高低無法作出準(zhǔn)確判定，導(dǎo)致至少三分之一的商品進(jìn)價過高?！　。ǎ玻I(yè)務(wù)部門對商品行情不熟，供求反應(yīng)遲鈍，不能根據(jù)消費者的需求，及時調(diào)整品種結(jié)構(gòu)與貨源。一些連鎖店的店長偷、拿、吃、貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，店長與收銀員合伙坑騙公司的事屢有發(fā)生?！　。ǎ玻┕蓶|之間由于利益的矛盾而相互猜疑，中層干部因為責(zé)、權(quán)、利不明確而各自為政，相互掣肘。公司招待費動輒數(shù)千元，劉鴻鵠本人月薪１萬元，高級助手月薪５，０００多元，公司購買了十多部轎車，其中最高檔次的為凌志４００。銀行考慮自身的利益問題，自然不愿輕意解貸。但在各大銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的今天，銀行更看重的一點是企業(yè)的發(fā)展前景與投資回報。 這種想法有點過于一廂情愿。紅蘋果的管理者曾將紅蘋果的發(fā)展寄希望于社會的扶持。紅蘋果在增資注冊以后，雖然執(zhí)照上寫的“５，７０７萬元”，但資金是否真正到位，外界不得而知。其中，僅ＰＯＳ系統(tǒng)一項就占用了近２，０００萬的資金。但因為紅蘋果營業(yè)中的一系列風(fēng)波及最終的破產(chǎn)，購物卡最終也沒有發(fā)出。像國外的沃瑪特、萬客隆等大型連鎖超級市場普遍采用這種制度。另外，紅蘋果的購物卡也在籌劃之中，每張卡面值１００元，計劃發(fā)行１００萬張，若發(fā)行成功，可募集資金１個億。在１９９６年６月１日開業(yè)后的４個月中，各店鋪累計日銷售額持續(xù)達(dá)到百萬元以上。各路供貨商聞風(fēng)而來，希望與紅蘋果建立供銷關(guān)系。　　紅蘋果在傳媒的炒作與自身的宣傳下，引起各個層面的廣泛關(guān)注?！　。保梗梗赌辏对拢比?，３６家紅蘋果連鎖店在京同時開張亮相，這３６家連鎖店遍布北京的８個城區(qū)。僅在一年以后，“紅蘋果”被迫歇業(yè)，留下高達(dá)３，０００萬元的債務(wù)，被傳媒炒得沸沸揚揚。 問題：1．先提出全面質(zhì)量管理概念的學(xué)者是（ ）BEA答案：B2．美國施樂復(fù)印機(jī)公司曾進(jìn)行了質(zhì)量管理的反思，請問質(zhì)量管理的耳目是（ ）BEA答案：D3．從美國施樂復(fù)印機(jī)公司進(jìn)行的質(zhì)量管理來講，預(yù)防成本占全部質(zhì)量成本的（ ）BEA%40%%40%%50%%5%答案：D，最適宜采用的市場調(diào)查方法是（ ）BEA答案：D5. 從美國施樂復(fù)印機(jī)公司進(jìn)行的質(zhì)量管理看，產(chǎn)品設(shè)計定型鑒定和生產(chǎn)定型鑒定屬于設(shè)計評審工作中的（ ）BEA答案：C早期預(yù)報的保證質(zhì)量職能是（ ）BEA答案：C，相對較薄弱的、往往易被忽視的職能是（ ）BEA答案：B、形成和實現(xiàn)的最后一個過程是（ ）BEA答案：D（ ）BEA答案：A（ ）BEA答案：C五“紅蘋果”紅光不再“紅蘋果”點點利商貿(mào)集團(tuán)是一家采用股份制的民營商業(yè)連鎖企業(yè)?！　∈饭镜倪@次實現(xiàn)了中興的翻身戰(zhàn)役歷時七年之久。施樂領(lǐng)導(dǎo)覺得，現(xiàn)在成績雖已較顯著，但終未達(dá)到既定目標(biāo)，氣可鼓不可泄，此時卻不可有絲毫松懈，必須再接再厲。這時他們覺得必須設(shè)置一個具體的、確能鼓舞人心的目標(biāo)，以進(jìn)一步激勵士氣。于是１９８７年組織了一次對全公司工作狀況的全面而仔細(xì)的檢查與評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然多數(shù)部門確已發(fā)生了根本性的改變而氣象一新，但仍有一些部門，變更只停留在口頭上，實際的行為表現(xiàn)仍循舊軌。一鼓作氣，再接再厲，完成徹底改造　　從１９８２年到１９８７年，施樂公司連續(xù)五年“軟”、“硬”交替，三年教訓(xùn)，兩年生聚，終于有了明顯的起色。這種教育與培訓(xùn)還需反復(fù)進(jìn)行，因為人們態(tài)度與行為模式改變的慣性很大。這樣，每級干部事實上都接受了兩次培訓(xùn)：第一次是作為學(xué)習(xí)者、受訓(xùn)者；第二次是作為訓(xùn)練者、教育者。需要的是行動，這首先是要對施樂的１０萬名干部與職工進(jìn)行培訓(xùn)，重塑企業(yè)文化，改造施樂人的態(tài)度與行為。因為此書封面為綠色，它后來就普遍被叫做“施樂綠皮書”?！　≡诳紤]為控制與考評本企業(yè)各類質(zhì)量而制定的標(biāo)準(zhǔn)時，施樂領(lǐng)導(dǎo)決定選擇世界上的最佳實踐作為參照標(biāo)準(zhǔn)，并提出“別人能做到，我們便也能做到”的口號，以鞭策每一個人力爭上游，追求卓越。質(zhì)量不良，代價很大，不僅廢次品賣不出去，積壓廢棄要發(fā)生“廢棄成本”；即使賣出了，顧客要求退貨、更換或返修，也要發(fā)生所謂“保證成本”，劣質(zhì)產(chǎn)品使顧客不再來光顧，更會發(fā)生“機(jī)會損失成本”?！　∑髽I(yè)為什么要追求質(zhì)量，因為市場上有競爭者，顧客有不同選擇的可能，他們會選擇質(zhì)量高的和價值便宜的。當(dāng)供應(yīng)商能滿足顧客的全部期望與要求時就創(chuàng)造了一種愉快經(jīng)歷，因而也就實現(xiàn)了質(zhì)量。　　經(jīng)過仔細(xì)探討，施樂的班子總結(jié)出對質(zhì)量的一種簡明的認(rèn)識，世界就是由顧客和供應(yīng)商兩種人構(gòu)成的，顧客們來找供應(yīng)商時，帶有它的期望與要求，供應(yīng)商便向顧客提供能滿足其要求的“奉獻(xiàn)物”。于是克恩斯把他的副總裁和其它主要助手帶到郊外一僻靜度假村，把自己封閉起來，切斷一切外界干擾，先共同對這場變革進(jìn)行研究，首先就這場變革的必要性、深刻性、艱巨性與長期性建立了共識，然后再研究變革實施中的突破口與切入點，即戰(zhàn)略主次方向。務(wù)實必先務(wù)虛，這場組織變革必須從組織的軟的方面入手，改變公司的文化，包括人們的價值觀，工作習(xí)慣，自我形象和態(tài)度。要做到這點，小打小鬧的治標(biāo)性的改良是無效的，必須進(jìn)行一次治本性