動(dòng)態(tài)質(zhì)量管理之二(編輯修改稿)
2025-05-14 07:53 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 更努力地去說服大家使他們相信變革的必要性。所以成功部署過程變革的第一個(gè)條件就是要與各級(jí)溝通并增大變革的壓力。此時(shí)，高級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)清楚地表明他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了變革的必要性，并且已經(jīng)準(zhǔn)備挑戰(zhàn)舊有觀念，引入動(dòng)態(tài)質(zhì)量概念。當(dāng)然他們還必須說服組織其他成員化解抵觸情緒，他們還要花時(shí)間利用各種溝通方式如訪問、寫通訊、召開會(huì)議以及培訓(xùn)研討等，傳達(dá)新理念和新價(jià)值。實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目以及第一批試驗(yàn)應(yīng)增強(qiáng)經(jīng)理們的信心，并幫助他們整理信息。這些成功的項(xiàng)目可以拿來當(dāng)做宣傳，向其他成員證明新質(zhì)量觀的價(jià)值。它們有利于新知識(shí)的傳播，并能被當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣。中層管理者是最難說服的，因?yàn)樗麄兏惺艿绞跈?quán)后來自下屬的威脅，被迫轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式。在有些情況下共同的危機(jī)意識(shí)可以促使人們解決“小團(tuán)體保護(hù)”自私以及“與我無關(guān)”的這樣一種不好的態(tài)度。為了成功地布置過程，為了使所有人員，所有職能部門能全部參與，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。我們?cè)鴱?qiáng)調(diào)過高層管理者在創(chuàng)建心理安全中的重要性，而現(xiàn)在管理者的行為在管理工作布置過程中投入的時(shí)間也證明了這一點(diǎn)。讓我們引用八十年代施樂公司董事長(zhǎng)大衛(wèi)科恩斯的話。一次一個(gè)朋友問他“大衛(wèi)，為什么你能忍受這些員工，你為什么不直接告訴他們你想要他們?cè)趺醋瞿兀俊贝笮l(wèi)科恩斯回答說“我試過，不起作用。你必須從基本問題開始，而這讓人一點(diǎn)也興奮不起來，但有兩個(gè)關(guān)鍵問題，一是深刻理解，二是把人調(diào)動(dòng)起來”。管理者的參與還反映在資源的重新配置中。還是大衛(wèi)科恩斯的話“資金短缺時(shí)能擁有高素質(zhì)人才是個(gè)好現(xiàn)象，尤其在資源和人員被削減的時(shí)候，人們非常關(guān)注資源的配置，這是非常重要的”。在領(lǐng)導(dǎo)員工走向新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程中，鼓勵(lì)參與者要行為一致、目標(biāo)堅(jiān)定，這也非常重要。員工會(huì)很快發(fā)現(xiàn)雙重標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在每天的生產(chǎn)活動(dòng)中予以強(qiáng)調(diào)。管理者應(yīng)允許花時(shí)間達(dá)到某一結(jié)果，而不能僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，因?yàn)閷?shí)際的改進(jìn)與相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益之間可能會(huì)有一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間間隔。領(lǐng)導(dǎo)的才能還體現(xiàn)在選任、提升、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)人員上，而重要職位的更迭、績(jī)效的評(píng)定、升遷和現(xiàn)狀都是組織價(jià)值的清晰體現(xiàn)。引用《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書作者艾格西恩的話“通過觀察什么人被提升，什么人提前退休，誰實(shí)際上被罷免了，找出事件的規(guī)則，證實(shí)您的猜測(cè)，還有企業(yè)文化通過聘用使自己永遠(yuǎn)延續(xù)”。例如在施樂公司高級(jí)管理人員的升遷同他們對(duì)質(zhì)量問題的關(guān)注是掛鉤的。正如董事長(zhǎng)大衛(wèi)科恩斯所說的“有三類很容易分辨的情況：第一類當(dāng)我們談起質(zhì)量時(shí)，在工具的使用和問題的理解上，你可以成為榜樣，是一個(gè)模范，你的手下也理解質(zhì)量方面的問題；第二類，我評(píng)價(jià)為‘稱職的’，但還不能稱為榜樣，換句話說你理解質(zhì)量，但你不善于部署；第三類的人必須要去學(xué)習(xí)，如果高層管理者被評(píng)估的結(jié)果是“需要學(xué)習(xí)”，那么這個(gè)人的獎(jiǎng)金、薪水和升職都會(huì)受到影響，而這些對(duì)于他們是非常重要的”。溝通和領(lǐng)導(dǎo)之后應(yīng)是調(diào)查。制定質(zhì)量部署計(jì)劃時(shí)要依據(jù)你對(duì)內(nèi)部運(yùn)作以及內(nèi)部績(jī)效的調(diào)查或?qū)徍?，依?jù)對(duì)領(lǐng)域內(nèi)客戶滿意度的分析展開，不要忘記質(zhì)量就是顧客的要求。評(píng)測(cè)內(nèi)部運(yùn)作就是要分析次品水平、生產(chǎn)周期、庫(kù)存、非增值操作等等。評(píng)測(cè)質(zhì)量績(jī)效就是要分析對(duì)于所有要求的滿足情況、可靠性、及時(shí)送貨等等。最終的客戶滿意分析是綜合滿意度、忠誠(chéng)度、投訴率等方面的分析。當(dāng)績(jī)效和客戶滿意結(jié)果出來后把它同現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者做比較是說明不了問題的。正如霍普教授在“工作評(píng)測(cè)”節(jié)目中所強(qiáng)調(diào)的一樣，應(yīng)當(dāng)將最優(yōu)秀的組織或過程的得分設(shè)為基準(zhǔn)，它們才是最好的對(duì)比對(duì)象。再一次引用大衛(wèi)科恩斯的話“設(shè)立基準(zhǔn)可使你懂得別人是如何做到這一步的，我是從別的公司做法中最初了解到這個(gè)概念的。例如拆開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)器，弄清其成本及穩(wěn)定性等方面情況，我們那樣做了好長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)所有對(duì)手都這樣入手，當(dāng)然其中分析原因的思考過程才是關(guān)鍵。我們這樣對(duì)付過IBM，對(duì)付過佛羅里達(dá)電力和照明公司，還有西屋公司?！痹\斷完成后就應(yīng)該設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)。例如1987年1月摩托羅拉將其質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定為到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年達(dá)到6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。達(dá)到6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)其滿足六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的條件是次品率已經(jīng)很低了，需要注意的是這一目標(biāo)是針對(duì)所有領(lǐng)域設(shè)定的，而不僅指產(chǎn)品質(zhì)量。馬自達(dá)是一家日本的汽車制造公司，它發(fā)起了552運(yùn)動(dòng)，即庫(kù)存減少50％，次品減少50％，生產(chǎn)力提高20％。簡(jiǎn)卡爾森是斯堪的那維亞航空公司總裁，他的目標(biāo)是使公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，他們的辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達(dá)行李認(rèn)領(lǐng)處。考慮到質(zhì)量工程重要性以及改進(jìn)項(xiàng)目的多樣性，質(zhì)量過程應(yīng)整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中并逐年更新。質(zhì)量改進(jìn)是沒有止境的。它是一次旅程，而非目的地。管理委員會(huì)起著重要作用，它必須進(jìn)行整合，作出計(jì)劃，并對(duì)所有的行動(dòng)作出反應(yīng)。正如前文所說，高層管理者也是管理委員會(huì)中的成員，他們對(duì)工作小組成員的選擇和其它項(xiàng)目的挑選要有發(fā)言權(quán)，甚至有時(shí)還要參與其中。但不幸的是在說服各層次人員相信人們必須做出改變應(yīng)對(duì)危機(jī)的過程中，在高層管理委員會(huì)推行變革的過程中，在制定遠(yuǎn)大目標(biāo)部署變革的過程中，變革過程的部署工作做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在啟動(dòng)階段后期，好意的改進(jìn)活動(dòng)仍有可能會(huì)遇到阻力，一些計(jì)劃可能再次落空，變革失去了動(dòng)力。變革威脅到公司傳統(tǒng)的權(quán)力分配，員工們有可能覺得準(zhǔn)備或培訓(xùn)不足或者獎(jiǎng)勵(lì)不夠。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者越激進(jìn)地推行變革，加大項(xiàng)目，人們就越覺得受到威脅，阻力也就越來越大，所以，不要強(qiáng)行，也不要過多的鼓吹，認(rèn)真辨別出一定數(shù)量的重要項(xiàng)目，然后一個(gè)接一個(gè)地去認(rèn)真地操作。部署改進(jìn)工程的第四步是將實(shí)踐中獲得的方案轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)果。要想完成這種轉(zhuǎn)化，你必須要找出那些限制轉(zhuǎn)化成功的因素，我們可以舉出四個(gè)支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩亍５谝粋€(gè)是衡量標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標(biāo)，并能理解和評(píng)估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的節(jié)目“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估”中所說的“測(cè)量過的才能完成”以及“你會(huì)得到你測(cè)量的東西”。一旦經(jīng)過測(cè)量，質(zhì)量就更有說服力。簡(jiǎn)卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個(gè)“包裹運(yùn)輸時(shí)間過長(zhǎng)”的
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