動態(tài)質(zhì)量管理之二(編輯修改稿)
2025-05-14 07:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 更努力地去說服大家使他們相信變革的必要性。所以成功部署過程變革的第一個條件就是要與各級溝通并增大變革的壓力。此時，高級管理者應(yīng)當(dāng)清楚地表明他們已經(jīng)認(rèn)識到了變革的必要性，并且已經(jīng)準(zhǔn)備挑戰(zhàn)舊有觀念，引入動態(tài)質(zhì)量概念。當(dāng)然他們還必須說服組織其他成員化解抵觸情緒，他們還要花時間利用各種溝通方式如訪問、寫通訊、召開會議以及培訓(xùn)研討等，傳達(dá)新理念和新價值。實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目以及第一批試驗(yàn)應(yīng)增強(qiáng)經(jīng)理們的信心，并幫助他們整理信息。這些成功的項(xiàng)目可以拿來當(dāng)做宣傳，向其他成員證明新質(zhì)量觀的價值。它們有利于新知識的傳播，并能被當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣。中層管理者是最難說服的，因?yàn)樗麄兏惺艿绞跈?quán)后來自下屬的威脅，被迫轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式。在有些情況下共同的危機(jī)意識可以促使人們解決“小團(tuán)體保護(hù)”自私以及“與我無關(guān)”的這樣一種不好的態(tài)度。為了成功地布置過程，為了使所有人員，所有職能部門能全部參與，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。我們曾強(qiáng)調(diào)過高層管理者在創(chuàng)建心理安全中的重要性，而現(xiàn)在管理者的行為在管理工作布置過程中投入的時間也證明了這一點(diǎn)。讓我們引用八十年代施樂公司董事長大衛(wèi)科恩斯的話。一次一個朋友問他“大衛(wèi)，為什么你能忍受這些員工，你為什么不直接告訴他們你想要他們怎么做呢？”大衛(wèi)科恩斯回答說“我試過，不起作用。你必須從基本問題開始，而這讓人一點(diǎn)也興奮不起來，但有兩個關(guān)鍵問題，一是深刻理解，二是把人調(diào)動起來”。管理者的參與還反映在資源的重新配置中。還是大衛(wèi)科恩斯的話“資金短缺時能擁有高素質(zhì)人才是個好現(xiàn)象，尤其在資源和人員被削減的時候，人們非常關(guān)注資源的配置，這是非常重要的”。在領(lǐng)導(dǎo)員工走向新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程中，鼓勵參與者要行為一致、目標(biāo)堅(jiān)定，這也非常重要。員工會很快發(fā)現(xiàn)雙重標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在每天的生產(chǎn)活動中予以強(qiáng)調(diào)。管理者應(yīng)允許花時間達(dá)到某一結(jié)果，而不能僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，因?yàn)閷?shí)際的改進(jìn)與相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益之間可能會有一個相當(dāng)長的時間間隔。領(lǐng)導(dǎo)的才能還體現(xiàn)在選任、提升、評定和獎勵人員上，而重要職位的更迭、績效的評定、升遷和現(xiàn)狀都是組織價值的清晰體現(xiàn)。引用《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書作者艾格西恩的話“通過觀察什么人被提升，什么人提前退休，誰實(shí)際上被罷免了，找出事件的規(guī)則，證實(shí)您的猜測，還有企業(yè)文化通過聘用使自己永遠(yuǎn)延續(xù)”。例如在施樂公司高級管理人員的升遷同他們對質(zhì)量問題的關(guān)注是掛鉤的。正如董事長大衛(wèi)科恩斯所說的“有三類很容易分辨的情況：第一類當(dāng)我們談起質(zhì)量時，在工具的使用和問題的理解上，你可以成為榜樣，是一個模范，你的手下也理解質(zhì)量方面的問題；第二類，我評價為‘稱職的’，但還不能稱為榜樣，換句話說你理解質(zhì)量，但你不善于部署；第三類的人必須要去學(xué)習(xí)，如果高層管理者被評估的結(jié)果是“需要學(xué)習(xí)”，那么這個人的獎金、薪水和升職都會受到影響，而這些對于他們是非常重要的”。溝通和領(lǐng)導(dǎo)之后應(yīng)是調(diào)查。制定質(zhì)量部署計(jì)劃時要依據(jù)你對內(nèi)部運(yùn)作以及內(nèi)部績效的調(diào)查或?qū)徍?，依?jù)對領(lǐng)域內(nèi)客戶滿意度的分析展開，不要忘記質(zhì)量就是顧客的要求。評測內(nèi)部運(yùn)作就是要分析次品水平、生產(chǎn)周期、庫存、非增值操作等等。評測質(zhì)量績效就是要分析對于所有要求的滿足情況、可靠性、及時送貨等等。最終的客戶滿意分析是綜合滿意度、忠誠度、投訴率等方面的分析。當(dāng)績效和客戶滿意結(jié)果出來后把它同現(xiàn)有的競爭者做比較是說明不了問題的。正如霍普教授在“工作評測”節(jié)目中所強(qiáng)調(diào)的一樣，應(yīng)當(dāng)將最優(yōu)秀的組織或過程的得分設(shè)為基準(zhǔn)，它們才是最好的對比對象。再一次引用大衛(wèi)科恩斯的話“設(shè)立基準(zhǔn)可使你懂得別人是如何做到這一步的，我是從別的公司做法中最初了解到這個概念的。例如拆開競爭對手的機(jī)器，弄清其成本及穩(wěn)定性等方面情況，我們那樣做了好長時間，對所有對手都這樣入手，當(dāng)然其中分析原因的思考過程才是關(guān)鍵。我們這樣對付過IBM，對付過佛羅里達(dá)電力和照明公司，還有西屋公司?！痹\斷完成后就應(yīng)該設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)。例如1987年1月摩托羅拉將其質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定為到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年達(dá)到6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。達(dá)到6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)其滿足六個標(biāo)準(zhǔn)差的條件是次品率已經(jīng)很低了，需要注意的是這一目標(biāo)是針對所有領(lǐng)域設(shè)定的，而不僅指產(chǎn)品質(zhì)量。馬自達(dá)是一家日本的汽車制造公司，它發(fā)起了552運(yùn)動，即庫存減少50％，次品減少50％，生產(chǎn)力提高20％。簡卡爾森是斯堪的那維亞航空公司總裁，他的目標(biāo)是使公司成為北歐最準(zhǔn)時的航空公司，他們的辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達(dá)行李認(rèn)領(lǐng)處。考慮到質(zhì)量工程重要性以及改進(jìn)項(xiàng)目的多樣性，質(zhì)量過程應(yīng)整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中并逐年更新。質(zhì)量改進(jìn)是沒有止境的。它是一次旅程，而非目的地。管理委員會起著重要作用，它必須進(jìn)行整合，作出計(jì)劃，并對所有的行動作出反應(yīng)。正如前文所說，高層管理者也是管理委員會中的成員，他們對工作小組成員的選擇和其它項(xiàng)目的挑選要有發(fā)言權(quán)，甚至有時還要參與其中。但不幸的是在說服各層次人員相信人們必須做出改變應(yīng)對危機(jī)的過程中，在高層管理委員會推行變革的過程中，在制定遠(yuǎn)大目標(biāo)部署變革的過程中，變革過程的部署工作做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在啟動階段后期，好意的改進(jìn)活動仍有可能會遇到阻力，一些計(jì)劃可能再次落空，變革失去了動力。變革威脅到公司傳統(tǒng)的權(quán)力分配，員工們有可能覺得準(zhǔn)備或培訓(xùn)不足或者獎勵不夠。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者越激進(jìn)地推行變革，加大項(xiàng)目，人們就越覺得受到威脅，阻力也就越來越大，所以，不要強(qiáng)行，也不要過多的鼓吹，認(rèn)真辨別出一定數(shù)量的重要項(xiàng)目，然后一個接一個地去認(rèn)真地操作。部署改進(jìn)工程的第四步是將實(shí)踐中獲得的方案轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)果。要想完成這種轉(zhuǎn)化，你必須要找出那些限制轉(zhuǎn)化成功的因素，我們可以舉出四個支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩?。第一個是衡量標(biāo)準(zhǔn)。每個人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標(biāo)，并能理解和評估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的節(jié)目“業(yè)績評估”中所說的“測量過的才能完成”以及“你會得到你測量的東西”。一旦經(jīng)過測量，質(zhì)量就更有說服力。簡卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個“包裹運(yùn)輸時間過長”的
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