動態(tài)質(zhì)量管理之二-資料下載頁
2025-04-17 07:53本頁面
【正文】 世紀(jì)八十年代，當(dāng)時私人公司、學(xué)術(shù)界和美國政府為解決生產(chǎn)力下降的問題組成了一個聯(lián)盟，為此眾議院提案建立總統(tǒng)或商業(yè)部長頒發(fā)的國家質(zhì)量獎。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業(yè)部長邁考姆鮑德里奇死于一次意外事故中，參議院為了紀(jì)念他就以他的名字命名了這一大獎。目前這一獎項由來自國家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)協(xié)會的專家組成的小組來監(jiān)督管理。檢察員委員會的結(jié)構(gòu)分三層，有鑒定家、高級檢查員和檢查員，都是高級經(jīng)理、顧問或?qū)W者。鮑德里奇獎共有6項：兩家工業(yè)企業(yè)，兩家商業(yè)組織和2家小型企業(yè)。但是如果評審小組覺得沒有合格的候選企業(yè)時，檢查員和鑒定專家并不一定要將6個獎項全部頒出，例如頭4年的24個獎中，僅頒出了12個。鮑德里奇獎不是一本說明書，能指導(dǎo)公司怎樣去做，它更像是一個診斷表，幫助公司認(rèn)清自己的不足。檢查分為兩個階段：首先由評估團(tuán)評估書面申請，有得獎可能的公司再接受實地檢查。為期近4天實地檢查后，再評選出獲獎?wù)摺ｕU德里奇獎評分表檢查類目 滿分領(lǐng)導(dǎo)能力 90質(zhì)量系統(tǒng)信息與分析質(zhì)量戰(zhàn)略計劃人力資源開發(fā)質(zhì)量保證 8060150140質(zhì)量與運(yùn)作成果 180顧客關(guān)注及滿意度 300總分： 1000鮑德里奇獎的檢查基本上分7個類目，每一類目都有一定的分?jǐn)?shù)，總分為1000分。盡管大部分獎項的內(nèi)容和授予都有了很大的改進(jìn)，但為了保持連續(xù)性，七大檢查類目仍然保留了下來。我們來迅速瀏覽一下這幾個類目。第一類是高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力占1000分中的90分。正如本節(jié)目反復(fù)強(qiáng)調(diào)的高級管理人員責(zé)任體現(xiàn)在人事和與質(zhì)量相關(guān)的長期活動中。像目標(biāo)設(shè)定、計劃、復(fù)查項目和確定員工貢獻(xiàn)等。另外，檢查團(tuán)還要評價他們和企業(yè)內(nèi)外溝通和強(qiáng)調(diào)質(zhì)量價值的能力。鮑德里奇獎還要分析組織的質(zhì)量系統(tǒng)，它包括4個類別。首先是信息與分析占80分。有效數(shù)據(jù)和可靠的內(nèi)外部信息對于質(zhì)量管理的重要性再一次體現(xiàn)出來。鮑德里奇檢查團(tuán)要評估公司在確保信息可靠性、一致性、標(biāo)準(zhǔn)化和快速更新等方面的方法。我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過管理層妥善安排質(zhì)量部署的重要性。實際上鮑德里奇獎把質(zhì)量計劃的戰(zhàn)略安排定為60分。質(zhì)量系統(tǒng)的第三個方面是人力資源的開發(fā)，所占分?jǐn)?shù)高達(dá)150分。鮑德里奇檢查團(tuán)要檢查公司在人力資源開發(fā)和專業(yè)化方面的認(rèn)識以及相應(yīng)制度。他們也評判公司在維護(hù)環(huán)境和調(diào)動員工參與上的能力。正如前面所強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量始于教育也止于教育。質(zhì)量系統(tǒng)的最后一類是過程管理和質(zhì)量保證，占140分。這涉及到企業(yè)通過過程設(shè)計和管理將質(zhì)量融入系統(tǒng)內(nèi)的方法，也包括控制供應(yīng)商的過程。正如邁克林德斯教授在“采購管理或反向營銷”節(jié)目中介紹的，經(jīng)銷商不僅具有營銷作用，更能起到戰(zhàn)略作用。只有貫徹這種觀點，營銷職能才能為公司的質(zhì)量部署做出最大的貢獻(xiàn)。在下面的內(nèi)容里我們回顧一下摩托羅拉羅伯噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯誤之一就是“一開始，我們同供應(yīng)商溝通不足，我們本可以從他們那里學(xué)到更多東西，供應(yīng)商清楚怎樣去引導(dǎo)顧客”。摩托羅拉還希望幫助供銷商提高，摩托羅拉通訊部通知他的供應(yīng)商它只會繼續(xù)同那些同意在5年內(nèi)申請鮑德里奇獎的公司合作。鮑德里奇獎評定的第6類是質(zhì)量和操作成果，占180分。這一類不但要檢查產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平，例如規(guī)格的一致性，送貨及時性、可靠性等等。還要檢查內(nèi)部操作的成果，例如生產(chǎn)的誤差，定貨程序及時間、產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品領(lǐng)先期、庫存周轉(zhuǎn)、成本節(jié)約等等。供銷商的質(zhì)量效果就是在這一類中衡量的。鮑德里奇獎的最后一類是顧客關(guān)注和滿意度，占300分。很顯然這是最重要的一點。顧客的滿意是質(zhì)量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團(tuán)著重考察公司對顧客的了解程度、他們的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。為了總結(jié)本節(jié)目，讓大家了解鮑德里奇獎的評判原則，我們用幾個大獎獲得者來做例子。施樂公司擁有5000名員工，獲得1989年鮑德里奇獎。我們曾多次引用其首席執(zhí)行官大衛(wèi)科恩斯關(guān)于人事管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的話，讓我們列舉施樂1989質(zhì)量系統(tǒng)的幾點特征。公司擁有7000個質(zhì)量改進(jìn)小組，供應(yīng)商的數(shù)量從4000減少到400，他們依照項目小組方式重組新產(chǎn)品開發(fā)的程序。公司的中心明確，將質(zhì)量從設(shè)計階段開始就整合到生產(chǎn)過程之中。從1985年到1989年，施樂公司投入超過400萬人時和1億2千500萬美元進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)并得到下列的成果：客戶滿意度據(jù)調(diào)查上升了40％，客戶投訴降低了60％，客戶服務(wù)響應(yīng)時間縮短了35％，結(jié)果，生產(chǎn)的耗時減少50％。員工流動性降低，目前比全國水平低了17％。第二個與施樂同年獲鮑德里奇獎的公司是美林肯公司，它是一家有14000員工的私人公司，從事紡織業(yè)。美林肯公司在其領(lǐng)域內(nèi)有400個競爭對手，他們倡導(dǎo)的“改進(jìn)機(jī)會”計劃1988年就收到了十萬條建議。公司有1600個解決問題小組，還有500個顧客事務(wù)小組。美林肯最終形成了精簡的組織結(jié)構(gòu)，削減和重組了700個管理職位，減少了60％的質(zhì)量問題，并極大地提高了按時送貨量，比例達(dá)到接近99％。最后一個獲鮑德里奇獎的是一個小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業(yè)提供管道、閥門和相關(guān)配件。公司的280名員工被稱為合作者而非雇員，所有的人都接受過質(zhì)量改進(jìn)概念和方法的培訓(xùn)，所提供的這種培訓(xùn)平均為每人每年60小時。質(zhì)量計劃和改造項目確立了16個質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)。各戰(zhàn)略目標(biāo)又分為若干重點，每個重點由一個改進(jìn)小組來負(fù)責(zé)。每位合作伙伴有權(quán)處理一千美元以下和顧客相關(guān)的決定。按時送貨從75％躍升到92％，公司銷售量增長了69％，而市場份額也從10％增長到了18％。很有趣的是鮑德里奇獎曾是一些美國管理專家爭論的主題。一些批評家指責(zé)它的方法論和哲學(xué)基礎(chǔ)，其他人則指出那些鮑德里奇大獎的優(yōu)勝者并不是財務(wù)上獲得成功的公司，但這里存在一個誤解，即鮑德里奇獎并不希望直接評價財務(wù)成果，而僅是評價組織結(jié)構(gòu)的完善程度，財務(wù)上的成功依賴于許多其他方面的因素。我們追溯了質(zhì)量觀念的發(fā)展，而它最終的作用是為市場和生產(chǎn)帶來機(jī)遇。15 / 15
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