【文章內(nèi)容簡介】 量管理。質(zhì)量管理包括統(tǒng)計技術(shù)應用和工程質(zhì)量控制手段。⑵ 設備管理。設備管理包括專職點檢、生產(chǎn)操作和其他。⑶ 作業(yè)管理。生產(chǎn)計劃，周期作業(yè)實績，生產(chǎn)情況分析，對標工作，事故檔案（包括PDCA循環(huán)），物流信息等（包括調(diào)度信息執(zhí)行情況），“ 5S”工作。⑷ 成本管理。成本指標（要求可控并具挑戰(zhàn)性），作業(yè)區(qū)周期成本分析，各類消耗統(tǒng)計（包括機物料消耗、能源消耗、設備停機時間等）。⑸ 能源管理。供能管線管理界面、職責，能源計量，用能申請許可，能源設備、管線管理維護等。⑹ 其他。國家或行業(yè)規(guī)定的特殊管理內(nèi)容等（如電業(yè)安規(guī)）。三．提升管理效率的方式1．權(quán)力委讓分廠廠長或車間主任把權(quán)力委讓給作業(yè)長，使作業(yè)長獲得充分的管理權(quán)限，實現(xiàn)對生產(chǎn)第一線的全面管理。進而在縱向管理上確保管理重心的下移，即從分廠一級下移到作業(yè)區(qū)，并確立作業(yè)長生產(chǎn)第一線中心管理者的地位。2．工序服從“工序服從”就是按照工序的重要性來決定作業(yè)長之間的工作關(guān)系，在橫向協(xié)調(diào)中，不是以作業(yè)長個人能力的高低，或是管理員工的多少來決定誰是指揮者，而是根據(jù)作業(yè)長在現(xiàn)場工作中的重要地位來決定的。具體的說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；一般工序和輔助工序為主體生產(chǎn)工序服務，并服從于主體生產(chǎn)工序。這樣，作業(yè)長根據(jù)不同的環(huán)境和對象，就有不同的處理情況。⑴ 在主生產(chǎn)線上，下工序作業(yè)長可以指揮上工序作業(yè)長；⑵ 在處理生產(chǎn)和點檢、檢修作業(yè)長的關(guān)系時，在正常生產(chǎn)情況下，點檢作業(yè)長和檢修作業(yè)長服從生產(chǎn)作業(yè)長的統(tǒng)一調(diào)度；⑶ 在設備發(fā)生異常時，點檢作業(yè)長指揮生產(chǎn)作業(yè)長和檢修作業(yè)長；在檢修時，檢修系統(tǒng)中的機械、電氣、儀表等作業(yè)長以機械作業(yè)長為首來進行設備管理；⑷ 在處理生產(chǎn)、點檢、檢修作業(yè)長與供應、運輸作業(yè)長的關(guān)系時，則供應、運輸作業(yè)長服從生產(chǎn)、點檢作業(yè)長的指揮。⑸ 以生產(chǎn)運行中工序地位的重要性為原則，決定作業(yè)長間的橫向業(yè)務關(guān)系，即業(yè)務的指揮、服從和協(xié)作的地位。通過“工序服從”的實施，減少管理的層次和環(huán)節(jié)，提高工作效率，使現(xiàn)場的問題由最了解、最能有效解決的人——作業(yè)長來決策和實施，并得到及時、準確的解決。3．專業(yè)搭接對需多個工種、崗位和專業(yè)部門共同協(xié)作的業(yè)務，要確定每個人員、崗位和部門的職責和權(quán)限，即決定、確認、參與和協(xié)助等，以加強交叉業(yè)務的協(xié)作配合，形成工作的一體感，提高工作的效率。4．職務、資格雙軌制作業(yè)長的任用實行職務資格雙軌制。每個作業(yè)區(qū)配備一名作業(yè)長和一名后備作業(yè)長。作業(yè)長必須從獲得作業(yè)長任職資格證書的后備作業(yè)長中聘任。作業(yè)長的評聘實行公平競爭、擇優(yōu)聘任制，以促進作業(yè)長任用競爭機制的形成和作業(yè)長隊伍素質(zhì)的不斷提高。5．橫向協(xié)作作業(yè)長不但要對縱向間班組、員工管理好，而且也要對上下工序之間，不同部門之間的業(yè)務或工作，要加強橫向協(xié)作和聯(lián)系。作業(yè)長的橫向聯(lián)系主要指作業(yè)長與其他區(qū)域尤其是上下工序或?qū)谧鳂I(yè)區(qū)的作業(yè)長的溝通聯(lián)系。在作業(yè)過程中，為解決工序間生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、物流信息等問題，作業(yè)長需要主動與相關(guān)作業(yè)區(qū)的作業(yè)長一起，共同分析產(chǎn)生的問題和可能的原因，共同商議解決辦法，如何來取得這些部門的支持和配合，是作業(yè)長的重要工作之一。作業(yè)長在處理橫向關(guān)系時，最為有效的方法實行“工序服從”。6．自我了結(jié)所謂的“自我了結(jié)”就是現(xiàn)場的許多問題，面臨著突發(fā)、突變的特征，寶鋼目前推行的管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大的情況下，作業(yè)長要作迅速作出決策。其次，許多現(xiàn)場問題，若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下。四．作業(yè)長現(xiàn)場改進的方法作業(yè)長作為現(xiàn)場第一線的管理者和經(jīng)營者，要從安全、人員、生產(chǎn)率、質(zhì)量、成本和交貨期6個方面對生產(chǎn)現(xiàn)場實施全方位、強有力的控制，工作擔子十分沉重。為了完成自己的任務，絕大多數(shù)作業(yè)長都在勤勤懇懇十分忙碌地工作者。但如果每天都在簡單地重復這些事情，忙忙碌碌．周而復始，日復一日，工作永遠停留在原有水平上，就會跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。因此必須注重不斷現(xiàn)場改進。要做好現(xiàn)場改進，必須做好以下幾點：1．要有問題意識。生產(chǎn)總在發(fā)展之中，新的矛盾與問題不斷涌現(xiàn)需要解決，提高生產(chǎn)率的各種潛力有待挖掘，只要不墨守陳規(guī)、不滿足于現(xiàn)狀，就能在貌似平靜的工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，找到改進工作的課題。2．勇于現(xiàn)場改進。發(fā)現(xiàn)問題以后要通過現(xiàn)場改進來解決問題。要解決問題必須要做一系列細致的調(diào)查、分析、研究與實施工作。有效地改進工作要把握住科學的程序，一步一步地進行，不可以單憑自己的經(jīng)驗，想當然地去提出解決問題的方法。從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的正確程序是：⑴ 確認問題及其解決的目標⑵ 分析現(xiàn)狀與環(huán)境⑶ 形成方案⑷ 方案的實施第六節(jié) 作業(yè)長制與“五制配套”中其他管理業(yè)務關(guān)系1．作業(yè)長與計劃值的關(guān)系作業(yè)長是計劃值編制的參與者，負責作業(yè)區(qū)實際數(shù)據(jù)的記錄、收集等；作業(yè)長是計劃值的實施執(zhí)行者，在作業(yè)實踐中需認真執(zhí)行計劃值，以確保公司整體效益最佳；作業(yè)長是現(xiàn)場計劃值管理的推進者，要開展作業(yè)實績分析活動，認真做好計劃值差異分析，提出改進措施，使計劃值管理不斷上臺階。2．作業(yè)長與標準化作業(yè)的關(guān)系標準化作業(yè)作為現(xiàn)場作業(yè)的準繩。作業(yè)長在基層管理中必須致力于實施、監(jiān)督和改善標準化作業(yè)的工作。標準化作業(yè)是保證生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的安全性和有效性，克服員工工作的隨意性和培養(yǎng)員工的規(guī)范作業(yè)的習慣。3．作業(yè)長在點檢定修制中的作用作為生產(chǎn)和設備類作業(yè)區(qū)，作業(yè)長在圍繞現(xiàn)場生產(chǎn)的進行設備的點檢和定修中發(fā)揮重要作用。作業(yè)長在定修和點檢運行中發(fā)揮著組織、協(xié)調(diào)和保證有效開展的責任者的角色。4．作業(yè)長在自主管理中的作用在作業(yè)區(qū)開展自主管理活動,有利于作業(yè)區(qū)管理的完善、作業(yè)效率的提高、職工士氣的提升。而作業(yè)區(qū)的自主管理活動需要在作業(yè)長的領導和支持下開展與實施。作業(yè)長是現(xiàn)場自主管理活動開展的領導者、支持者和指導者。同時自主管理活動為作業(yè)長實施橫向協(xié)作提供了有效的途徑。第七節(jié) 作業(yè)長研修會作業(yè)長研修會是企業(yè)管理協(xié)會的下屬分會組織。在企管協(xié)會和作業(yè)長制推進工作委員會的具體指導和幫助下開展各項活動。作業(yè)長研修會是由作業(yè)長和推進作業(yè)長制的人員組成的群眾團體。作業(yè)長研修會的宗旨是探索在社會主義市場經(jīng)濟條件下寶鋼現(xiàn)場管理的理論和實踐。一、作業(yè)長研修會的主要任務1．研討現(xiàn)場管理動態(tài)，開展經(jīng)驗交流和推廣優(yōu)秀成果，提高和發(fā)揮作業(yè)長的自我能力，為完善和發(fā)展作業(yè)長制進行理論探索和實踐。2．增進和加強作業(yè)長之間的橫向聯(lián)系，增強工序配合，確保生產(chǎn)順行。3．圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標，配合行政中心工作，積極參與作業(yè)長制的推進，并向有關(guān)領導和部門提出改善、改進現(xiàn)場管理的建議。4．維護作業(yè)長的正當權(quán)益，豐富和活動躍作業(yè)長的業(yè)余文化生產(chǎn)，加強作業(yè)長之間的了解和友誼，激發(fā)作業(yè)長的工作熱情。二、作業(yè)長研修會的作用1．橋梁紐帶作用作業(yè)長研修會每年召開一次，由公司領導和有關(guān)職能部門領導參加基層管理研討會，使公司及有關(guān)部門的領導能與作業(yè)長直接見面，共同研究當前作業(yè)長管理、現(xiàn)場管理工作中的問題，了解作業(yè)長制推進的現(xiàn)狀，確保上情下達、下情上達。工序服從的推動作用推進作業(yè)長制，作業(yè)長研修會在實踐中創(chuàng)造了“工序服從、橫向聯(lián)系、自我了結(jié)”的理論。工序服從的原則是：“上工序服從下工序，輔助部門服從主生產(chǎn)線，次要崗位服從主要崗位”。⑴ 使作業(yè)長在實際工作中得到了鍛煉，管理能力明顯提高，形成一支具有一定管理水平的作業(yè)長隊伍。⑵ 樹立了全局觀念，通過各工序間作業(yè)長的密切配合使生產(chǎn)過程中的接口暢通無阻。確保了生產(chǎn)正常進行。⑶ 增強了作業(yè)長的強烈參與意識，每個作業(yè)長都想把本作業(yè)區(qū)的工作搞好，形成了“人人為我，我為人人”的良好職業(yè)道德。⑷ 外部環(huán)境造就了作業(yè)長敢于向新的領域挑戰(zhàn)。3．橫向聯(lián)系的作用作業(yè)長橫向聯(lián)系是在工序服從的基礎上發(fā)展起來的，隨著作業(yè)長制的不斷推進，以作業(yè)長為中心的基層管理模式，使管理重心下移，而作業(yè)長本身從狹隘的局部利益中解脫出來，更多地考慮全局利益，為開展跨廠際的作業(yè)長橫向聯(lián)系活動打下了扎實的基礎。⑴ 橫向協(xié)作是寶鋼管理發(fā)展的需要，作業(yè)長在第一線的管理作用也越來越顯著。作業(yè)長研修會為保證作業(yè)長橫向聯(lián)系活動，制定了一系列的制度。⑵ 橫向聯(lián)系是基層管理推進中的一個創(chuàng)舉。作業(yè)長的橫向協(xié)作打破了傳統(tǒng)的思維和做法。通過作業(yè)長研修會組織的橫向聯(lián)系活動，使作業(yè)長本身得到鍛煉，管理素質(zhì)不斷提高，特別是組織和協(xié)調(diào)能力有了長足的進步，使整個作業(yè)長隊伍的水平上了一個新臺階。三、研修會組成作業(yè)長研修會理事會是常設機構(gòu)和執(zhí)行組織。作業(yè)長研修會下設11個研修會分會。理事會由各二級分會的會長及推進人員組成，理事會設會長、副會長、秘書長，并聘請寶鋼有關(guān)領導任名譽會長和顧問。四、會務制度研修會成立以來，通過不斷實踐和努力探索，行成了一套即符合寶鋼現(xiàn)場生產(chǎn)實際，又適應作業(yè)長自身的會務制度。其中包括作業(yè)長研修會理事會、作業(yè)長專題研修會、作業(yè)長管理成果發(fā)布會、作業(yè)長研修會等會議，并制定了《會議標準》、《辦事準則》等。1．理事會月工作例會。會議由研修會全體理事參加，主要工作是：通報各分會上月工作和當月打算；通報公司生產(chǎn)形勢和作業(yè)長管理動態(tài)；研究目前作業(yè)長現(xiàn)場管理需要解決的問題；決定作業(yè)長研修會下階段需實施的工作項目等。2．專題研討會。在作業(yè)長研修會年度計劃中安排，專題研討會是在作業(yè)長對某一問題進行研究，撰寫成論文后召開的。這類會議對作業(yè)長管理能力的提高有很大幫助。3．作業(yè)長管理成果發(fā)布會。公司每年召開兩次發(fā)布會，主要對作業(yè)長管理工作中的問題以及薄弱環(huán)節(jié)，提出課題進行攻關(guān)，通過PDCA循環(huán)，取得成果后參加發(fā)布。4．作業(yè)長研修會代表大會。每年在“春節(jié)”前夕舉行，共敘一年來的收獲，辭舊迎新，以新的精神面貌和工作熱情投入新一年的工作。5．作業(yè)長研修會年會。公司每兩年召開一次作業(yè)長研修年會，對作業(yè)長研修會工作進行大檢閱，會議主要內(nèi)容一般有研修會理事會的工作報告、理事會換屆、通過研修會章程的修改說明、作業(yè)長管理經(jīng)驗交流、表彰優(yōu)秀的作業(yè)長、通過研修會下一屆工作計劃等。第二章 計劃值管理第一節(jié) 概述一、五制配套與計劃值管理1. 五制配套的基層管理模式的形成寶鋼自投產(chǎn)以來，在引進先進管理經(jīng)驗的基礎上，形成了一套適合企業(yè)自身發(fā)展且行之有效的管理模式，其中以作業(yè)長制為中心的“五制配套”基層管理模式成為寶鋼現(xiàn)場管理的主要特色。2. 計劃值管理 計劃值管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要基礎，通過計劃值的差異分析、經(jīng)濟評價，可以有計劃、高效率地推動整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的開展，促進基層管理活動緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標，為保證現(xiàn)場生產(chǎn)經(jīng)營任務的完成發(fā)揮重要作用。3. 計劃值管理在五制配套中的作用“五制配套”的基層管理是以計劃值為基本目標。二、計劃值管理在寶鋼的發(fā)展階段計劃值管理在寶鋼大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段：1. 九四年前，鋼鐵市場環(huán)境是賣方市場，寶鋼的生產(chǎn)管理采取以產(chǎn)訂銷，因此，計劃值管理主要圍繞生產(chǎn)管理的順行和有序而開展，計劃值項目體系表現(xiàn)為分項粗，均為綜合指標。2. 九四年至九七年，“降成本增效益”成為寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營管理的重點之一，公司開始推行標準成本制度，因此，計劃值工作著重研究計劃值如何與標準成本相結(jié)合，重新認識在新形勢下，計劃值管理作為現(xiàn)場管理手段的重要意義，給計劃值賦予新的內(nèi)涵。3. 九八年至二000年，公司“整體產(chǎn)銷系統(tǒng)9672”成功上線，標準成本發(fā)展階段已注意到計劃值管理對標準成本管理的重要性，計劃值管理根據(jù)成本標準的需求，以熱軋、初軋為試點，開發(fā)了計劃值管理微機系統(tǒng)，初步實現(xiàn)計劃值與標準成本的結(jié)合。4. 二00一年，公司各項管理進一步細化，六西格瑪管理、精益運營管理等新的管理理念逐步滲透， 對計劃值管理提出了更高的要求，計劃值應用的重要方向是支撐明細產(chǎn)品標準成本及價值決策。鑒于微機系統(tǒng)已不能處理大量生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為有效實施計劃值分項的進一步細分、實現(xiàn)信息共享，建立統(tǒng)一的信息處理平臺成為必然。二00一年六月公司正式立項在數(shù)據(jù)倉庫中開發(fā)“標準維護及計劃值管理應用系統(tǒng)”，經(jīng)過兩年的開發(fā)、調(diào)試，于二00三年七月系統(tǒng)上線運行。三、計劃值與技術(shù)經(jīng)濟指標的關(guān)系1. 計劃值與經(jīng)濟指標的聯(lián)系⑴ 計劃值是編制各類專業(yè)計劃的基礎數(shù)據(jù)⑵ 一些計劃值指標同某些經(jīng)濟指標在名稱和計算方法上有相同之處，但在管理業(yè)務中的作用不同。2. 計劃值與經(jīng)濟指標的區(qū)別⑴ 范圍不同計劃值是基礎性的管理指標，它比技術(shù)經(jīng)濟指標更細化，計劃值范圍與技術(shù)經(jīng)濟指標的范圍更小。⑵ 定義和方法不同絕大多數(shù)計劃值與技術(shù)經(jīng)濟指標的定義不同，計算方法也不一樣。⑶ 在指標管理和運用上的區(qū)別計劃值管理有一套嚴密的管理體系和方法，實行綜合管理，追求期前預見的高準確性，實行動態(tài)管理，一般一季度調(diào)整一次。而技術(shù)經(jīng)濟指標是由主管部門確定，追求超值完成，實行靜態(tài)管理，一般多年不變。第二節(jié) 計劃值與計劃值管理一、計劃值1. 定義計劃值是指在企業(yè)內(nèi)部共同認識的基礎上，由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產(chǎn)、技術(shù)、預算等方面重要的管理基準值。計劃值的定義可從以下三個方面理解：⑴ 計劃值是企業(yè)共同認識的基礎上產(chǎn)生的。也就是說計劃值是從公司整體管理需要出發(fā)，而不是某個單元(作業(yè)區(qū))所認定的，故它是企業(yè)比較重要的基礎數(shù)值。⑵ 計劃值是管理基礎數(shù)值，是各項管理的基準值。⑶ 計劃值是最小的基準數(shù)值。隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的不斷進步，計劃值不斷完善項目體系，使其成為能揭示各項因素相互之間關(guān)系的數(shù)值。因此，計劃值從其內(nèi)涵來說也就是標準值。計劃值綜合值是指為適應各項管理的需要，結(jié)合品種、結(jié)構(gòu)，在計劃值的基礎上得到的綜合指標值。2. 計劃值的作用⑴ 計劃值是公司各種計劃生產(chǎn)技術(shù)方面共同的、基本的、最權(quán)威的基礎數(shù)值；⑵ 計劃值是公司、二級部（廠、分公司）和有關(guān)職能部門的管理基準；⑶ 計劃值是技術(shù)改進、設備改造和技術(shù)開發(fā)成果應用等方面的管理基準。⑷ 計劃值是支撐明細產(chǎn)品標準成本及價值決策的基準。它可以應用于生產(chǎn)計劃、能源供需計劃、資材計劃、標準成本管理、預算管理、基層管理等方面。3. 計劃值項目體系構(gòu)成“管理中心+項目類別（主要指計劃值項目體系的構(gòu)成分類）