【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 直爽從人性的角度上講是一種個(gè)性。從管理的角度上講應(yīng)該掌握一定的藝術(shù)性。它完全不能等同于想說(shuō)就說(shuō)。要揭穿事物的真相，或者把對(duì)方的錯(cuò)誤指出來(lái)，當(dāng)然是一件好事。但要保證不傷害別人的自尊心。有人雖然犯了錯(cuò)誤，但是當(dāng)人格尊嚴(yán)都沒(méi)有保障的話，誰(shuí)也不會(huì)先去承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。而是先為人格尊嚴(yán)去斗爭(zhēng)。 在日常生活中，說(shuō)直話的目的就是要犯錯(cuò)誤的人真正知道自己錯(cuò)了，并且希望有人能夠直接將其錯(cuò)誤指出來(lái)。在管理上說(shuō)直話的根本目的是在于真正解決問(wèn)題不但要犯錯(cuò)誤的人承認(rèn)錯(cuò)誤，還要能夠令其樂(lè)意改正錯(cuò)誤。因此，在管理上直爽的表現(xiàn)并不是想說(shuō)就說(shuō)。輕則是一種不理智的做法，重則是一種不人性的做法。作為管理者要直爽，但更要追求藝術(shù)性。最少在說(shuō)話的時(shí)候要注意如下五點(diǎn)：1）注意自己的身份，即明白自己是誰(shuí)。職位越高的人說(shuō)話更要注意保護(hù)自己。不要把話說(shuō)絕，更不要把事說(shuō)死；2）說(shuō)話時(shí)不要失態(tài)，當(dāng)忍則忍。職位高的人物以免讓別人對(duì)你的個(gè)人修養(yǎng)產(chǎn)生懷疑；3）更要把眼睛擦亮，看看對(duì)方是誰(shuí)。任何上司都知道自己有錯(cuò)，但更希望任何時(shí)候都能得到下屬的尊重。如果第一時(shí)間得不到下屬的尊重，他也許不會(huì)在第一時(shí)間承認(rèn)自己的錯(cuò)誤；4）謹(jǐn)慎使用肢體語(yǔ)言。它具體包括：眼神、臉色、手勢(shì)等等。如果這工些肢體語(yǔ)言使用不妥當(dāng)?shù)脑?，就很容易傷害他人的尊?yán)。引發(fā)他人對(duì)你的不滿(mǎn)；5）不要言無(wú)不盡，更不要得理不饒人。對(duì)于別人的不是點(diǎn)到即止，有些時(shí)候?qū)捜荼扰u(píng)更好。四、職責(zé)就是只做份內(nèi)的事 很多企業(yè)總是希望在規(guī)范管理的過(guò)程中，首先介定好部門(mén)職能和管理員的崗位職責(zé)。再去完善各項(xiàng)工作的管理流程，方便各部門(mén)在業(yè)務(wù)上進(jìn)行銜接。因?yàn)樗麄兪紫纫来蠹叶甲鲂┦裁?。最后再制定每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，讓大家知道怎樣去做。因?yàn)榇蠹叶贾懒朔輧?nèi)的事是做些什么，而且知道了怎樣去做。這樣也許就會(huì)心安。 結(jié)果該有的都有了，當(dāng)然對(duì)企業(yè)在管理上有所補(bǔ)益。因?yàn)楹芏嗳硕枷肱Φ厝プ龊米约旱墓ぷ?，所以份?nèi)的事也自然差不到哪里去。但領(lǐng)導(dǎo)者最后并沒(méi)有完全心安！因?yàn)樵诓块T(mén)之間的業(yè)務(wù)銜接上出現(xiàn)了很多相互扯皮和互相指責(zé)的的現(xiàn)象。要求高層領(lǐng)導(dǎo)出面主持公道，或者大家頻繁地坐下來(lái)開(kāi)會(huì)的現(xiàn)象接連不斷。在這種情況下當(dāng)然有些高層領(lǐng)導(dǎo)要說(shuō)話了。他們首先對(duì)問(wèn)題“一針見(jiàn)血”我們的職責(zé)介定與流程設(shè)計(jì)不合理。 雖然這種分析不是百分之百的錯(cuò)誤，但是百分之百犯下了一個(gè)錯(cuò)誤：‘管理以人為本，任何規(guī)章、流程、標(biāo)準(zhǔn)都是死的。只有人才是活的?！谝粋€(gè)企業(yè)的管理過(guò)程中，最少要有兩種流程。一種即我們通常所說(shuō)的工作流程或者業(yè)務(wù)流程。它稱(chēng)之為顯性流程。另一種叫隱性流程，即上工序人員做自己份內(nèi)的事，但要吃透下工序的業(yè)務(wù)。反之，下工序人員也同樣要吃透上工序的業(yè)務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞑皇菫橥瓿勺约悍輧?nèi)的事情而做，而是為了推進(jìn)企業(yè)整體業(yè)務(wù)。所以在企業(yè)管理的過(guò)程中隱性流程比顯性流程更重要。經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程在文字表述上，部門(mén)間或者工序間百分之百都能銜接上。但在實(shí)際的操作過(guò)程中，并不是百分之百的人都能按照流程銜接上。因此，職責(zé)的最終目的是為了推進(jìn)整體工作。要求每一個(gè)人做自己份內(nèi)的事情具體含意是：做好自己份內(nèi)的事，吃透相鄰工序、相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候協(xié)助或幫助他人做事。這里可以引用管理大師普拉哈拉德所說(shuō)的一句話：“你應(yīng)該不僅僅把一個(gè)公司看著業(yè)務(wù)的組合，而應(yīng)該把它看著能力的組合，因?yàn)槟芰δ荛_(kāi)辟通向多種業(yè)務(wù)的途徑?！蔽濉⒏咝缕髽I(yè)人人都要懂高新技術(shù) 在我們國(guó)家，雖然有很多企業(yè)被評(píng)為了“高新企業(yè)”，但是企業(yè)還是原來(lái)的企業(yè)。因?yàn)樗囊罁?jù)是企業(yè)某種產(chǎn)品的科技含量，所以對(duì)企業(yè)來(lái)講唯一的變化只不過(guò)是多了個(gè)“光環(huán)”。可是很多老板們卻認(rèn)為自己的企業(yè)升級(jí)了。他們甚至開(kāi)始懷疑管理員和員工會(huì)越來(lái)越不能滿(mǎn)足企業(yè)的要求。因?yàn)樵蹅円呀?jīng)是高新企業(yè)了。 有很多人直接跟我說(shuō)，我們現(xiàn)在是高新企業(yè)，工作的難度高。一般人很難勝任工作，所以人也很難找。我的回答是：你的企業(yè)只不過(guò)是被評(píng)為了“高新企業(yè)”，但不等于在你的企業(yè)里員工是高新作業(yè)、團(tuán)隊(duì)是高新管理。如果你希望從領(lǐng)導(dǎo)到員工個(gè)個(gè)都是高新人才，即使你能招聘得到，你養(yǎng)得起嗎？你留得住嗎？你駕馭得了嗎？回答的結(jié)果卻沒(méi)有一個(gè)是肯定的。很多人在管理上由于自己的思路通向了死胡同，也就將自己在管理上的出路堵得水泄不通。對(duì)此，我給大家提出四點(diǎn)看法： 一、只有高科技企業(yè)，沒(méi)有高科技員工。企業(yè)有高科技的，產(chǎn)品也有高科技的，但員工不可能是高科技的。企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)科學(xué)而嚴(yán)密的分工與合作的過(guò)程。因此，企業(yè)規(guī)范化走向的目的之一就如何科學(xué)分工?？茖W(xué)分工不外乎有兩個(gè)深層次的含義。其一就就降低每個(gè)人的勞動(dòng)強(qiáng)度；其二就是分解每道工序的工作難度，化繁為簡(jiǎn)。因此，我一向認(rèn)為工作到了現(xiàn)場(chǎng)就不應(yīng)再有高難度。如果企業(yè)的關(guān)鍵崗位或者關(guān)鍵技術(shù)一直掌握在少數(shù)人手里，企業(yè)和老板不但會(huì)隨時(shí)受到其腰脅，而且最關(guān)鍵的技術(shù)很容易被復(fù)制。這種管理實(shí)際上就是我們通常所說(shuō)的超人管理。這是一種最不可靠的管理。 二、最適合企業(yè)需要人才，要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。除了去挖同行業(yè)企業(yè)的墻腳外，其它地方再也找不到你所要的人。這種途徑不但有損道德，而且數(shù)量非常有限。還會(huì)在市場(chǎng)上形成惡性循環(huán)你挖別人的別人再挖你的。某種程度上講人員的流動(dòng)企業(yè)本身負(fù)有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)只有對(duì)內(nèi)部員工的培訓(xùn)長(zhǎng)抓不懈，才能得到自己所要的人才。很多人說(shuō)我們要招熟練的員工，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和代價(jià)來(lái)培養(yǎng)新人。這種認(rèn)識(shí)非常錯(cuò)誤。如果你今天不愿意花代價(jià)來(lái)培養(yǎng)沒(méi)有技能的員工，明天你會(huì)為有技能的員工付出沉重的代價(jià)。因?yàn)樵绞怯屑寄艿睦蠁T工就越是有市場(chǎng)。 三、留得住高專(zhuān)業(yè)，留不住高學(xué)歷。高學(xué)歷的人留不住，因?yàn)樗凶陨淼膬?yōu)勢(shì)，這一類(lèi)人基本上屬于社會(huì)的通才。企業(yè)要善于培養(yǎng)屬于自己的專(zhuān)才。在此過(guò)程中必須掌握三大要點(diǎn)：其一，所選擇的對(duì)象不是高學(xué)歷，也不能沒(méi)有學(xué)歷（一般情況下，高中到大專(zhuān)學(xué)歷就可以）；其二，培養(yǎng)過(guò)程中業(yè)務(wù)層面不要廣，而要深要精。內(nèi)容應(yīng)始終結(jié)合企業(yè)本身的特點(diǎn)；其三，培養(yǎng)對(duì)象要是符合條件的老員工，直接收入要適當(dāng)超過(guò)同等學(xué)歷在市場(chǎng)上的水平。做到這三點(diǎn)可以讓企業(yè)或者老板穩(wěn)座釣魚(yú)臺(tái)，讓想跳的人對(duì)目前的狀況流連往返。能否給予員工辭職時(shí)“食之無(wú)肉，棄之有味”的感覺(jué)，是企業(yè)留人機(jī)制的最高境界。我們不可能留住每一個(gè)人，但是我們可以讓每個(gè)想要走的人對(duì)于是否真正離開(kāi)都難以取舍。 四、永遠(yuǎn)不要忽視對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。企業(yè)不要經(jīng)常性地空降高層領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@也是超人管理的表現(xiàn)之一。工廠管理不但基礎(chǔ)重要，而且可操作性極強(qiáng)。沒(méi)有得力的基層領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的基層員工，任何空降者都會(huì)感到十分渺茫。近幾年來(lái)，很多企業(yè)都似乎都察覺(jué)到了這一點(diǎn)。培訓(xùn)市場(chǎng)上《優(yōu)秀班、組長(zhǎng)》的課程連續(xù)火了五年，這就是一個(gè)有力的證據(jù)。我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)偏激的現(xiàn)象在任何工廠里，如果今天制造部的部長(zhǎng)一天不來(lái)，不讓人代班運(yùn)作基本正常。如果一個(gè)班或者兩個(gè)班的班長(zhǎng)不來(lái)，班級(jí)的運(yùn)作不一定能正常。就算有人代班也不一定能有他在那么順利。這說(shuō)明高層領(lǐng)導(dǎo)者職位高，有時(shí)可以暫缺?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者雖然職位不高，但任何時(shí)候都不能少。六、不能執(zhí)行就是沒(méi)有執(zhí)行力 一談到企業(yè)主要存在的問(wèn)題，有很多領(lǐng)導(dǎo)幾乎都有一種“統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)”：我們現(xiàn)在最主要的問(wèn)題就是執(zhí)行力不行，下面這些人的執(zhí)行能力太差了。其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是極端偏激的。也是說(shuō)話極不負(fù)責(zé)任的。 我建議做老總的或者做別人上司的人，在闡述“執(zhí)行力”這個(gè)問(wèn)題之前，事先應(yīng)該先檢討如下四個(gè)問(wèn)題： 1）領(lǐng)導(dǎo)者自己知不知道到底什么是執(zhí)行力，它既是一種工作能力的表現(xiàn)，也一個(gè)相對(duì)的概念。它不但是同樣的號(hào)令不一樣的結(jié)果，而且還必須為執(zhí)行者準(zhǔn)備執(zhí)行所需的條件。2）“執(zhí)行力”三個(gè)字不是流行詞，更不是上司隨意拿來(lái)扣在下屬頭上的一頂帽子。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就隱隱約約地認(rèn)為是下屬的執(zhí)行力出了問(wèn)題；3）作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定是否下屬的執(zhí)行力出現(xiàn)問(wèn)題之前，要問(wèn)自己一個(gè)極其關(guān)鍵的問(wèn)題我到底給了下屬多大的權(quán)力去執(zhí)行。如果下屬得不到充分、明確的授權(quán)，哪里都不能作主，什么事情都必須請(qǐng)示上司，下屬又怎能很快地去執(zhí)行呢？4）領(lǐng)導(dǎo)者本身就具有先行的作用，而且這種先行并非簡(jiǎn)單的沖鋒陷陣。因此上司的工作效率、系統(tǒng)性、計(jì)劃性，本身就對(duì)下屬的執(zhí)行力起著關(guān)鍵的作用。如果上司設(shè)定的目標(biāo)不科學(xué)、制訂的計(jì)劃不完整、設(shè)計(jì)的工作標(biāo)準(zhǔn)不明確,自己就是在給下屬制造工作阻力。反省中國(guó)式工廠管理第三章對(duì)外來(lái)模式的仿效只有其表，沒(méi)有內(nèi)涵 近幾年來(lái)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中掀起了一股學(xué)習(xí)國(guó)外管理模式的熱潮。尤其是制造企業(yè)在現(xiàn)場(chǎng)管理模式上的學(xué)習(xí)更是如火如荼。從最基本的5S管理活動(dòng)和QCC（品質(zhì)控制圈）到TQM（全面質(zhì)量管理）和TPM（全員生產(chǎn)保全活動(dòng)），再到KPI（績(jī)效管理）和六西格瑪（6Sigma，一百萬(wàn)次只有三點(diǎn)四次失誤），對(duì)于企業(yè)來(lái)講早已家喻戶(hù)曉。甚至很多企業(yè)早已卷入其中而不能自拔。其實(shí)，學(xué)習(xí)是無(wú)可厚非的。只是當(dāng)學(xué)習(xí)付出了代價(jià)又得不到好的成績(jī)，最后帶給自己的不是恍然大悟，而是執(zhí)迷不悟時(shí)，實(shí)屬企業(yè)的一大遺憾。關(guān)于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)外來(lái)模式的仿效，我對(duì)其結(jié)果的評(píng)價(jià)是：只有其表，沒(méi)有內(nèi)涵。為使更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)從迷茫中走出來(lái)，有如下六點(diǎn)值得和大家分享。一：學(xué)習(xí)別人，做回自己 企業(yè)的學(xué)習(xí)和個(gè)人的學(xué)習(xí)，從目的到方法大體相似。企業(yè)學(xué)習(xí)的目的是要產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，個(gè)人的學(xué)習(xí)是要能夠造就更好的將來(lái)。照搬照抄，死記硬背的學(xué)生往往難以成為社會(huì)的佼佼者。同樣，東施效顰、鸚鵡學(xué)舌的企業(yè)亦很難成為行業(yè)的佼佼者。 向別人學(xué)習(xí)重在于取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。事先要分析自己的不足，再研究他人的所長(zhǎng)。在學(xué)習(xí)他人之前還得認(rèn)真思考，他人所長(zhǎng)能否補(bǔ)己之短。若是對(duì)自己毫無(wú)補(bǔ)益，其學(xué)習(xí)也只是徒勞無(wú)功。學(xué)習(xí)他人做回自己的另外一層意思是：認(rèn)識(shí)自己有不足的同時(shí)，更要看到自己的長(zhǎng)處。不可以在學(xué)習(xí)他人的過(guò)程中，忘記了自己。最終還得把發(fā)揮自己的長(zhǎng)處放到首要的位置。二：要趕超而不是追趕； 如果說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式的最終目的是，要超過(guò)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的話，也許說(shuō)得遠(yuǎn)了點(diǎn)。但也不能夠說(shuō)我們花代價(jià)學(xué)習(xí)的目的是，為了永遠(yuǎn)在他人的后面追趕?，F(xiàn)狀最關(guān)鍵的問(wèn)題是，我們根本不用談趕超，就連追趕也談不上?；旧线€在追風(fēng)。用自己的短處加別人的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)只能追趕，用自己的長(zhǎng)處加別人的長(zhǎng)處很可能實(shí)現(xiàn)超越。如果花代價(jià)學(xué)習(xí)的目的是因?yàn)閯e人都在學(xué)，所以我也要學(xué)習(xí)的話，最終就是為了跟風(fēng)而學(xué)。結(jié)果不但不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而且只會(huì)是當(dāng)時(shí)興師動(dòng)眾，最后勞民傷財(cái)。日本有一個(gè)5S，那是一種最基本的現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)。日本企業(yè)不但把它做到了盡善盡美，而且夜以繼日地堅(jiān)持了幾十年。其范圍不僅僅是制造業(yè)，而是日本的各行各業(yè)。國(guó)內(nèi)企業(yè)真的都有學(xué)會(huì)了嗎？答案是不一定。有人說(shuō)中國(guó)人做5S只學(xué)會(huì)了打掃衛(wèi)生，我看都未必。事實(shí)證明，至今為止日本的工廠比我們國(guó)內(nèi)的醫(yī)院還要干凈。這并不是自己看不起自己，而是實(shí)事求是?？墒俏覀冇械钠髽I(yè)說(shuō)我們現(xiàn)在早就不做5S了，我們做8S。5S只有十個(gè)字，8S有十六個(gè)字。字?jǐn)?shù)上當(dāng)然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了趕超。但是5S的內(nèi)涵我們真的懂了嗎？我們的5S管理與原汁原味的日本工廠的5S管理沒(méi)有差距了嗎？如果答案不是肯定的，那么這個(gè)數(shù)字上的趕超就是一種管理詞匯作秀，是一種態(tài)度上的浮躁。既談不上管理的創(chuàng)新，更談不上實(shí)質(zhì)性的趕超。 什么才是企業(yè)趕超的最高境界？趕超的最高境界是先踩在巨人的肩膀上站起來(lái)，然后使自己變成巨人，再站到比以前的巨人更高的高度。真正實(shí)現(xiàn)趕超靠的不是追風(fēng)式的學(xué)外國(guó)模式，也不是華而不實(shí)地搞管理詞匯作秀。而是靠自己的所長(zhǎng)，加別人的所長(zhǎng)，在二者合一的的基礎(chǔ)上去用自己的智慧和意志實(shí)現(xiàn)瓶頸突破，才能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)上的趕超。三：學(xué)其表更要精其內(nèi)中國(guó)人在學(xué)習(xí)上自古提倡取其精華而去其糟粕。國(guó)內(nèi)制造業(yè)對(duì)外來(lái)模式的學(xué)習(xí)亦是如此。不但不能夠停留表面，還要有選擇性地學(xué)。學(xué)習(xí)的時(shí)候更要注重吸收其精髓所在。建立了JIT（準(zhǔn)時(shí)時(shí)產(chǎn)）模式和精益生產(chǎn)理念的日本豐田汽車(chē)，更創(chuàng)造了汽車(chē)行業(yè)里的神話。以致很多的企業(yè)也就把豐田當(dāng)成了神。把豐田的“JIT模式”當(dāng)成了觀音菩薩的“凈水瓶”。于是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛照搬“JIT模式”，甚至還沒(méi)有產(chǎn)生結(jié)果就把這種主動(dòng)當(dāng)成了資本—我們?cè)谕菩蠮IT。推行了JIT又怎么樣，事實(shí)上誰(shuí)也沒(méi)有因JIT而創(chuàng)造第二個(gè)豐田神話。這里我們需要反省如下幾個(gè)問(wèn)題：1． 哪一個(gè)企業(yè)真正通過(guò)學(xué)習(xí)“JIT”趕上了豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理？2． 中國(guó)市場(chǎng)上有關(guān)“JIT”的書(shū)籍都是誰(shuí)寫(xiě)的？那不是日本人所寫(xiě)，而是我們自己人所寫(xiě)。最少我們從中所能吸取的養(yǎng)份不是原汁原味的；3． 如果真的按照某些書(shū)上所說(shuō)的應(yīng)用“JIT模式”，在中國(guó)行得通嗎？我們能象豐田公司當(dāng)年那樣，有那種堅(jiān)定的信心和舍得付出那種沉重的代價(jià)去變革嗎？4． 到底是“JIT模式”創(chuàng)造了豐田神話還是豐田人的精神創(chuàng)造了豐田神話？這一點(diǎn)我們必須有正確的認(rèn)識(shí)；5． 在今天，豐田還能不能用“JIT”再創(chuàng)造神話？因?yàn)闀r(shí)代在變，人們對(duì)于某種管理模式的適應(yīng)程度也在變；6． 你總結(jié)過(guò)“JIT”的精髓到底是什么嗎？你真正學(xué)會(huì)了并懂得了怎樣結(jié)合自身的特點(diǎn)去實(shí)際應(yīng)用嗎？7． “JIT”除了豐田在日本能取得那么好的成績(jī)以外，在其它的任何一個(gè)國(guó)家都是美中不足的，這是為什么呢？因此你還必須在應(yīng)用中考慮文化的因素；8． 你重新思考一下“JIT”作為一種模式，到底是在一種什么樣的理念的支撐下得以良性運(yùn)行的嗎？反省以上八個(gè)問(wèn)題后，再告訴大家一個(gè)秘密：JIT的精髓不是流線化，也不是等時(shí)化和準(zhǔn)時(shí)化，更不是一個(gè)流，而是一代又一代的豐田人用一種科學(xué)的態(tài)度和驚人的耐力在經(jīng)營(yíng)著公司的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。因此不是JIT模式創(chuàng)造了豐田神話。而是豐田人創(chuàng)造了豐田神話。5S管理活動(dòng)對(duì)管理者來(lái)講很基本，對(duì)企業(yè)來(lái)講也很基礎(chǔ)。加起來(lái)不過(guò)十個(gè)字：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。我在公開(kāi)課上每當(dāng)提到5S這個(gè)話題，很多企業(yè)對(duì)此不屑一顧。同樣的一句就來(lái)了：老師，5S我們很早就做過(guò)了，這個(gè)東西這么簡(jiǎn)單就不要講了。對(duì)此，我又要問(wèn)如下幾個(gè)問(wèn)題：1．5S管理模式中的5個(gè)詞的含義，你找到真正的答案了嗎？2．和日本企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)相比你找到差距了嗎？3．公司所有人員對(duì)5