【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 公司真正擁有這樣的銷售力量。1988年夏，將近32000名瑪麗凱的美容顧問和銷售指導(dǎo)自費(fèi) 飛到達(dá)拉斯。他們一次8000人，這是年會(huì)活動(dòng)能容納的最多人數(shù)。他們來這里互相學(xué)習(xí)，尋歡作樂，領(lǐng)取獎(jiǎng)品，通常還能得到激勵(lì)。銷 售會(huì)議常常喧嚷熱鬧，很引人注目，瑪麗凱的年會(huì)也不例外。無論 是在賓館還是市中心的商店里，瑪麗凱的人都極好辨認(rèn)。到處都有他們的歌聲，甚至在抵達(dá)或離開達(dá)拉斯的飛機(jī)上他們的也放聲高 歌?！　〉胀ǖ匿N售聚會(huì)很令人討厭，因?yàn)榕c會(huì)者喝得爛醉，舉止粗魯。 而這種現(xiàn)象在瑪麗凱的年會(huì)上卻不會(huì)發(fā)生。在瑪麗凱的銷售大會(huì)上，人們確實(shí)興高采烈。那種勃勃生氣 和高漲的熱情無疑是樂觀向上的，積極的，強(qiáng)大的，并且富于感染力。 看到他們，你禁不住會(huì)微笑，會(huì)激動(dòng)不已。他們似乎可以征服世界，并且有些人的確做到了。盡管在直銷和創(chuàng)建直銷系統(tǒng)的過程中遇到 了種種艱難阻礙，加入瑪麗凱化妝品公司的婦女比世界上任何一個(gè)公司都多，她們的年收入超過50000美元。 三天的會(huì)議安排相當(dāng)簡(jiǎn)單，大部分時(shí)間用于討論，讓與會(huì)者了 解公司及產(chǎn)品，并學(xué)會(huì)銷售、招募新成員、培訓(xùn)新招募人員且激勵(lì)他們。會(huì)議還包括大量社交活動(dòng)，還好像一直在頒發(fā)獎(jiǎng)品。除討論會(huì)之外的重大場(chǎng)合是頒獎(jiǎng)之夜，向銷售額最大的美容顧問頒發(fā)最高獎(jiǎng)品。 公司頒發(fā)了成百上千的獎(jiǎng)品，有些價(jià)值不菲，有些并不昂貴，但都伴隨著雷鳴般的掌聲，還不時(shí)穿插著取得非凡成功的普通人那感人至深、激動(dòng)人心的講話。在這樣的夜晚，人們會(huì)感到心跳加速，最憤世嫉俗的人也會(huì)淚眼模糊。 頒獎(jiǎng)之夜的特有風(fēng)格為瑪麗凱所獨(dú)有，但舉行一個(gè)盛大的年 度頒獎(jiǎng)儀式的想法并不新奇。使瑪麗凱公司優(yōu)于其他公司的是隨 時(shí)與雇員保持聯(lián)系，而不僅僅限于年會(huì)期間?，旣悇P化妝品公司的管理者們一年365天而不是3天努力喚起他們認(rèn)為大部分人身上 未被觸及的“90％”的熱情。他們采取的諸多方式在我們今天的高 科技時(shí)代看來，都非常之簡(jiǎn)單。 他們給每個(gè)人寄送生日卡片，如有人向他們提出想法或反映問題，他們確實(shí)耐心傾聽。若他們答應(yīng)做某事，則常常會(huì)及時(shí)做到。如某個(gè)雇員工作出現(xiàn)問題，他們會(huì)盡力幫助他使他改進(jìn)，如無改進(jìn)的 可能，他們會(huì)替他在公司內(nèi)部或其他地方找一份更合適的工作。 他們對(duì)工作極為熱心，給人的感覺是他們相信公司及其遠(yuǎn)期目標(biāo)，為能加入公司、參與遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)行而備感自豪。他們相互之間 真正友愛，他們頻頻召集人們舉辦活動(dòng)，在活動(dòng)中放聲歌唱。 瑪麗凱化妝品公司的高層人員努力起著良好的模范帶頭作用。他們還召開座談會(huì)，讓更多的高級(jí)銷售指導(dǎo)或美容顧問能成為其他人的模范。他們時(shí)常尋求各種方式，讓成功者講述自己的故事。其中有些故事確實(shí)非同尋常，講述了有些人在事業(yè)起步伊始，沒有資金，渺無希望，但他們最終成功了。 他們做好一切實(shí)際工作幫助人們成功。銷售指導(dǎo)招幕新的人員幫他們制定切實(shí)可行的目標(biāo)，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。公司構(gòu)造的美容顧問的工作就是讓人們盡可能地掌握自己的命運(yùn)。即使會(huì)議之外，他們也為業(yè)績(jī)突出者頒發(fā)獎(jiǎng)品。在年會(huì)或其他地方，頒發(fā)的獎(jiǎng)品通常都是員工真正想要并珍惜的優(yōu)質(zhì)物品：豪華轎車、到歐洲旅行、漂亮的珠寶等。他們頒發(fā)獎(jiǎng)品時(shí)總要舉行公開儀式，對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)邎?bào)以真誠的掌聲。 這一套做法在很多方面都很老式，但卻行之有效，因?yàn)樗鼭M足了我們與生俱來的東西：基本的人性。瑪麗凱和她的管理人員知道，人希望能自我感覺良好，但這常常不能如愿，因?yàn)楹芏嗷镜娜祟愋枨笪茨艿玫綕M足。他們還明白，如某個(gè)人或某個(gè)公司能采取措施滿足一些這類需求，普通人常會(huì)變成精力充沛的“發(fā)電機(jī)”，達(dá)到的心理作用相當(dāng)于給一個(gè)餓得走不動(dòng)的人搭配恰當(dāng)?shù)娘埐恕?瑪麗凱完成這一切的方式看起來是自發(fā)的、雜亂無章的。事 上剛好相反，這一切的、下面的是一套相當(dāng)系統(tǒng)的方法：他們不斷 用激勵(lì)方式就遠(yuǎn)期目標(biāo)與員工們進(jìn)行溝通；給員工們以追求遠(yuǎn)期目 標(biāo)的權(quán)利，將責(zé)任真正落實(shí)到每個(gè)人身上，幫助他們了解自己的職 責(zé)，并盡量避免可能挫傷他們積極性的事情；認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)員工的每一次成功。這種方案充分運(yùn)用了馬斯洛的需要層次理論，帶給人們 自信、自尊、歸屬感。對(duì)自己生活的把握、以及為一個(gè)值得獻(xiàn)身的事業(yè)而奮 斗的感覺，由此會(huì)產(chǎn)生無窮的力量幫助他們戰(zhàn)勝工作中不斷遇到的 障礙?！　×硪粋€(gè)典型的事例是麥考密克公司。其公司創(chuàng)始人W麥考密克是個(gè)性格豪放，帶有濃厚江 湖義氣的經(jīng)營(yíng)者?？嘈慕?jīng)營(yíng)了許多年，公司仍然不景氣，以致陷入裁 員減薪的困境。 但是在C麥考密克繼任公司總裁后，立即向公司全體員工 宣布與前任截然不同的措施：自本月起，薪水增加10％，工作時(shí)間 適當(dāng)縮短。并號(hào)召大家“本公司生死存亡的重任落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過難關(guān)?！痹纫獪p薪一成，如今反而提薪一成，勞動(dòng)時(shí)間還要縮短，員工們頓時(shí)聽呆了，幾乎不相信自己的耳 朵。員工們轉(zhuǎn)而對(duì)新經(jīng)理的做法表示由衷感謝。從此，士氣大振，全 公司上下一致，共同努力，一年內(nèi)扭虧為盈。三、首席執(zhí)行官的幾種領(lǐng)導(dǎo)類型(一)條框型領(lǐng)導(dǎo)方式：施加正統(tǒng)的壓力　　從最銳意進(jìn)取的計(jì)算機(jī)軟件公司到最保守的商業(yè)銀行，任 何企業(yè)都擁有一個(gè)規(guī)矩條框——一個(gè)企業(yè)成員所必須遵從的財(cái) 政、文化以及行為步驟的控制集合。所有的首席執(zhí)行官都必須花費(fèi)時(shí) 間用于建立和維護(hù)控制體系，評(píng)估企業(yè)和員工在控制體系下的 工作表現(xiàn)。但是真正的條框型首席執(zhí)行官卻將這些任務(wù)作為他們的 首要職責(zé)。我們的研究表明，條框型首席執(zhí)行官往往在一個(gè)管理嚴(yán)格 的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，比如銀行業(yè)；或者安全性是行業(yè)的首 要關(guān)注焦點(diǎn)，比如航空運(yùn)輸業(yè)。他們解釋說，他們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不 允許出現(xiàn)任何差錯(cuò)，這一現(xiàn)實(shí)迫使他們主要致力于建立和實(shí)施嚴(yán)格的控制體系。 條框型首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)與以人為本的首席執(zhí)行官觀點(diǎn)聽起來非常相 似。二者都認(rèn)為，他們必須努力營(yíng)造一種組織結(jié)構(gòu)，使得每個(gè)成 員在任何時(shí)刻能夠向首席執(zhí)行官本人一樣行事。但是與致力于人力 培養(yǎng)和灌輸企業(yè)文化不同，條框型首席執(zhí)行官求助于控制體系。他們 中的許多人認(rèn)為“建立框架”和“劃定邊界”是他們的主要責(zé)任。 換言之，他們建立明確的制度以及獎(jiǎng)懲措施以追求令人滿意的 行為和結(jié)果。而當(dāng)控制體系建立以后，這些首席執(zhí)行官的時(shí)間主要用 于處理異常、尋找項(xiàng)目延期、意外損失以及工作表現(xiàn)失常的原因所在?！　l框型首席執(zhí)行官頻繁地借助于內(nèi)部檢查、外部審計(jì)、員工表現(xiàn)衡量、嚴(yán)格的管理措施以及財(cái)政報(bào)告開展工作。他們往往跟公司總部與部門經(jīng)理或者企業(yè)其他官員進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的討論，仔細(xì)推敲新的項(xiàng)目和資金要求。他們研究一線經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)報(bào)告，往往要求額外的數(shù)據(jù)并且仔細(xì)盤問經(jīng)理們所觀察和了解的情況?！　∽詈螅瑮l框型首席執(zhí)行官傾向于深入?yún)⑴c所有企業(yè)內(nèi)部和外部交流通訊過程。福提斯這家比利時(shí)國(guó)際金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官毛利斯里本斯將所有的這些工作作了一個(gè)完滿的概括，他將自己公司的首要工作描述為：“向企業(yè)施加正統(tǒng)的壓力?！边@句話抓住了條框型首席執(zhí)行官的關(guān)鍵。 我們調(diào)查的首席執(zhí)行官中，考慮到對(duì)于上述活動(dòng)的投入和關(guān)心， 有30％的人可以被歸納入條框型首席執(zhí)行官的行列。比如，毛利斯 里本斯通過數(shù)百名審計(jì)監(jiān)督企業(yè)每一經(jīng)營(yíng)單位的日常工作，并 且與競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)狀況相互比較。在HSBC投資公司，即以前 的香港上海銀行公司，首席執(zhí)行官約翰邦德通過規(guī)章制度管理著公 司信息技術(shù)系統(tǒng)的方方面面。公司負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的幾個(gè)專家 工作在倫敦的公司總部，他們必須保證系統(tǒng)不會(huì)出現(xiàn)任何故障。 另外，邦德仔細(xì)監(jiān)督著信息系統(tǒng)的其他方面，邦德告訴我們說： “每個(gè)部門每年要提交一份詳細(xì)的技術(shù)報(bào)告，包括他們?cè)陂_發(fā)上的投入，在經(jīng)營(yíng)上的投入以及計(jì)劃購買的設(shè)備，然后我們會(huì)非常 仔細(xì)地審閱每項(xiàng)開支，我們也許會(huì)告訴他們‘你們不應(yīng)該在馬來 西亞購買一臺(tái)計(jì)算機(jī)，我們可以從印尼向你們提供?！覀兡軌?在倫敦控制企業(yè)設(shè)備在全世界的流動(dòng)，這是一個(gè)非常詳細(xì)的計(jì) 劃，在其他公司是絕對(duì)罕見的?！?邦德并非惟一承認(rèn)他們領(lǐng)導(dǎo)方式具有消極因素的條框型首席執(zhí)行官。對(duì)于那些在控制體系底端的員工，他們也許感覺令人窒息。但是邦德也指出，條框型領(lǐng)導(dǎo)帶來了管理的明晰和安全性，而二者是以資信為基礎(chǔ)的企業(yè)可以依賴的強(qiáng)大武器。邦德認(rèn) 為，在68個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)著3000家銀行的HSBC就是建立在資信 基礎(chǔ)上的。公司的控制系統(tǒng)年復(fù)一年的保持著所有經(jīng)營(yíng)單位、 所有員工的穩(wěn)定、一貫的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，“客戶們喜愛這樣?！卑畹抡f。 條框型領(lǐng)導(dǎo)方式在嚴(yán)格要求程序和財(cái)政控制的行業(yè)中最為 盛行，但是我們也發(fā)現(xiàn)一些首席執(zhí)行官使用一些更具文化特色的控制手段?！　”热绶▏?guó)國(guó)際保險(xiǎn)公司(AXA)集團(tuán)的首席執(zhí)行官克勞迪畢伯爾，為了使得企業(yè)分布于12個(gè)國(guó)家的50000名員工能夠擁有一致的思想、行為和目標(biāo)，畢伯爾發(fā)明了一種由獨(dú)特詞語和符號(hào)組成的語言。這種語言包括“TNT行動(dòng)”，“僵化陷阱”等詞語，前者代表一種決策實(shí)施的迅速性，而后者則用來形容那些人們不愿意進(jìn)行變革的地方。畢伯爾鼓勵(lì)A(yù)XA的所有員工去理解和使用這種語言，他認(rèn)為，共享一種獨(dú)特語言的目的是為了培養(yǎng)一個(gè)能夠自由而且明確交流聰明才智和技術(shù)建議的員工群體。這是在一個(gè)集權(quán)分散的保險(xiǎn)和金融市場(chǎng)得以立足的強(qiáng)大武器。每年，在法國(guó)一所由城堡改造而來的公司大學(xué)里，數(shù)千名AXA的員工要學(xué)習(xí)畢伯爾所發(fā)明的這種所謂的AXA語言。 盡管條框型首席執(zhí)行官的關(guān)注焦點(diǎn)是控制系統(tǒng)，但是他們幾乎所 有的人也要用培養(yǎng)和扶植適度的創(chuàng)造性的、不墨守成規(guī)的思維 方式，而這是他們的領(lǐng)導(dǎo)方式通常所并不贊賞的。比如在美利 堅(jiān)銀行，執(zhí)行主席理查德羅森博格閱讀大量的內(nèi)部實(shí)事通訊， 從中尋找新鮮的具有革命性的市場(chǎng)創(chuàng)意和思想家，然后介紹推 廣到企業(yè)的其他地方。在英國(guó)最大的銀行之一那特威斯特集團(tuán) 里，首席執(zhí)行官德萊克萬利斯領(lǐng)導(dǎo)著數(shù)個(gè)員工小組，其目標(biāo)是將員工 個(gè)人從高度結(jié)構(gòu)化的束縛中解放出來，讓他們能夠在多元化經(jīng) 營(yíng)以及新的產(chǎn)品和服務(wù)等問題上挖掘自己的想像力。而在大不 列顛航空公司，公司主席考林馬紹爾定期巡查各個(gè)機(jī)場(chǎng)和辦公 室，參與和員工小組的所謂“發(fā)牢騷”會(huì)議。馬紹爾承認(rèn)他有時(shí) 會(huì)聽到關(guān)于企業(yè)高度集權(quán)的抱怨。但是他又很快指出，大不列 顛航空公司的員工能夠真正理解企業(yè)高度控制的目的所在， 他為所有條框型的領(lǐng)導(dǎo)們辯解，指出只有條框型領(lǐng)導(dǎo)方式才能為消費(fèi) 者提供他們所最為需要的，那就是安全和穩(wěn)妥的保障。(二)決策型領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注未來　　在我們開始研究以前的所有假設(shè)里，最理所當(dāng)然的是認(rèn)為首席執(zhí)行官們將自己作為企業(yè)的夢(mèng)想家，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的所有近期和 長(zhǎng)遠(yuǎn)決策。然而我們的調(diào)查結(jié)果告訴了我們另外一個(gè)事實(shí)：在 所有160名接受調(diào)查的首席執(zhí)行官中，只有不到20％的人采用了這 一領(lǐng)導(dǎo)方式。事實(shí)上，我們的調(diào)查對(duì)象們普遍認(rèn)為，只有那些不 斷與消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行頻繁、直接接觸的人才應(yīng)該負(fù)責(zé)決 策分析與計(jì)劃。英國(guó)賭博與餐飲業(yè)公司蘭德布魯克集團(tuán)的 首席執(zhí)行官彼得喬治解釋得很簡(jiǎn)單：“決策是一線經(jīng)營(yíng)單位的職責(zé)范 圍，因?yàn)橹挥兴麄儾抛罱咏袌?chǎng)?！?但是我們也確實(shí)遇到了這樣的一個(gè)首席執(zhí)行官的群體，他們認(rèn)為 自己所處的地位使得他們能夠最為合理地決定資源管理、資金 分配、營(yíng)業(yè)地點(diǎn)以及新產(chǎn)品、新技術(shù)的投資。因此他們認(rèn)為，只有首席執(zhí)行官個(gè)人(盡管通常存在一個(gè)官員小組的支持)才能明確地 判定企業(yè)未來的何去何從。 打開一個(gè)決策型首席執(zhí)行官的日程安排，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的時(shí)間分配大致集中于同一主題的工作：收集、總結(jié)和分析數(shù)據(jù)。這些 首席執(zhí)行官們的主要工作是為了能夠制定戰(zhàn)略決策，他們辛勤地收集 和測(cè)試有關(guān)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、顧客購買模式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)能 力等等各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部因素的信息。為了增加信息來源，他 們頻繁地求助于公司的行動(dòng)小組或者外部咨詢專家，并且如饑 似渴地從行業(yè)刊物、市場(chǎng)獨(dú)立調(diào)查等信息途徑攫取數(shù)據(jù)。決策型首席執(zhí)行官力圖了解顧客的心理，同時(shí)也盡可能地搜集關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及客戶集團(tuán)的資料。另外，決策型首席執(zhí)行官 集中精力于了解企業(yè)本身的能力，以及企業(yè)決策的貫徹程度。 公司擅長(zhǎng)什么呢？公司對(duì)于什么業(yè)務(wù)束手無策呢？公司最低的 成本、最高的質(zhì)量以及最快的交貨速度如何呢？　　總之，決策型 首席執(zhí)行官致力于判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)，選擇其奮斗目標(biāo)，而且更加重要的是制定聯(lián)接二者之間的途徑。 他們?cè)鯓硬拍芡瓿梢陨纤械墓ぷ髂?？與采用其他類型領(lǐng) 導(dǎo)方式的首席執(zhí)行官們不同，決策型首席執(zhí)行官通過大量的分析工作并借 助于匯報(bào)和計(jì)劃體制檢測(cè)決策的有效性，同時(shí)他們也關(guān)注基于 這些正規(guī)系統(tǒng)的其他企業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作。比如，可口可樂公司的 首席執(zhí)行官羅伯特果朱塔負(fù)責(zé)的一個(gè)決策項(xiàng)目是，每半年所有的公 司地區(qū)經(jīng)理與公司高級(jí)管理層召開一個(gè)為期三天的計(jì)劃會(huì)議， 檢查業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的方方面面。公司負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的執(zhí)行主席約翰 說：“我們討論我們什么地方做得對(duì)，什么地方做得不對(duì)。我們 討論公司明年的決策以及以后三年內(nèi)的決策。我們要問自己， ‘考慮到我們的顧客、市場(chǎng)以及市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者以及生產(chǎn)線，什么地方將要出現(xiàn)變化?！谧屑?xì)分析完畢之后，我們接著會(huì)問自己，‘在未來的三年內(nèi)我們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？為此我們又需要 做些什么？’”會(huì)議結(jié)束幾周之后，這些地區(qū)經(jīng)理將攜帶他們一年和三年內(nèi)的決策計(jì)劃飛赴公司位于亞特蘭大的總部，進(jìn)行下一 輪的討論、驗(yàn)證以及計(jì)劃過程?！　≡谄渌恍┯蓻Q策型首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo) 的公司里，代之以這樣會(huì)議的是專門致力于決策分析和醞釀的 企業(yè)討論會(huì)。 戴爾公司的首席執(zhí)行官麥克爾戴爾是另一個(gè)依靠收集大量數(shù)據(jù) 制定企業(yè)短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策型首席執(zhí)行官。這家個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商專門訓(xùn)練員工每天通過售后服務(wù)電話記錄和整理消費(fèi)者50000多條意見，然后將它們上報(bào)給管理層。另外每個(gè)星期五，公司世界各地的所有部門經(jīng)理要集中起來參加消費(fèi)者促進(jìn)會(huì)，在會(huì)上某位對(duì)公司產(chǎn)品存在意見的消費(fèi)者可以通過電話向經(jīng)理們投訴。戴爾解釋說：“關(guān)鍵是讓整個(gè)公司能夠?qū)οM(fèi)者敏感起來，我們希望每個(gè)員工能夠認(rèn)真聽取消費(fèi)者的意見，讓他們聽到由于自己產(chǎn)品問題而引發(fā)的不滿?！毕M(fèi)者的投訴電話也能夠激發(fā)戴爾公司關(guān)于新的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)意?！　”热?，許多消費(fèi)者曾打電話詢問戴爾公司是否生產(chǎn)一種小型而功能強(qiáng)大的筆記本電腦，結(jié)果公司立刻開始生產(chǎn)和銷售一種基于100赫茲奔騰芯片的型號(hào)，成為最早提供此類產(chǎn)品的計(jì)算機(jī)公司中的一員。麥克爾戴爾自己也要每天訪問互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，瀏覽電子布告欄系統(tǒng)以及聊天室中的信息，那里是行業(yè)內(nèi)部人士以及電腦發(fā)燒友關(guān)于市場(chǎng)趨勢(shì)以及企業(yè)產(chǎn)品發(fā)表意見提供信息的場(chǎng)所。 是什么原因使得首席執(zhí)行官?zèng)Q定扮演主要戰(zhàn)略決策人的