【文章內容簡介】 公司真正擁有這樣的銷售力量。1988年夏，將近32000名瑪麗凱的美容顧問和銷售指導自費 飛到達拉斯。他們一次8000人，這是年會活動能容納的最多人數。他們來這里互相學習，尋歡作樂，領取獎品，通常還能得到激勵。銷 售會議常常喧嚷熱鬧，很引人注目，瑪麗凱的年會也不例外。無論 是在賓館還是市中心的商店里，瑪麗凱的人都極好辨認。到處都有他們的歌聲，甚至在抵達或離開達拉斯的飛機上他們的也放聲高 歌。　　但普通的銷售聚會很令人討厭，因為與會者喝得爛醉，舉止粗魯。 而這種現象在瑪麗凱的年會上卻不會發(fā)生。在瑪麗凱的銷售大會上，人們確實興高采烈。那種勃勃生氣 和高漲的熱情無疑是樂觀向上的，積極的，強大的，并且富于感染力。 看到他們，你禁不住會微笑，會激動不已。他們似乎可以征服世界，并且有些人的確做到了。盡管在直銷和創(chuàng)建直銷系統(tǒng)的過程中遇到 了種種艱難阻礙，加入瑪麗凱化妝品公司的婦女比世界上任何一個公司都多，她們的年收入超過50000美元。 三天的會議安排相當簡單，大部分時間用于討論，讓與會者了 解公司及產品，并學會銷售、招募新成員、培訓新招募人員且激勵他們。會議還包括大量社交活動，還好像一直在頒發(fā)獎品。除討論會之外的重大場合是頒獎之夜，向銷售額最大的美容顧問頒發(fā)最高獎品。 公司頒發(fā)了成百上千的獎品，有些價值不菲，有些并不昂貴，但都伴隨著雷鳴般的掌聲，還不時穿插著取得非凡成功的普通人那感人至深、激動人心的講話。在這樣的夜晚，人們會感到心跳加速，最憤世嫉俗的人也會淚眼模糊。 頒獎之夜的特有風格為瑪麗凱所獨有，但舉行一個盛大的年 度頒獎儀式的想法并不新奇。使瑪麗凱公司優(yōu)于其他公司的是隨 時與雇員保持聯系，而不僅僅限于年會期間。瑪麗凱化妝品公司的管理者們一年365天而不是3天努力喚起他們認為大部分人身上 未被觸及的“90％”的熱情。他們采取的諸多方式在我們今天的高 科技時代看來，都非常之簡單。 他們給每個人寄送生日卡片，如有人向他們提出想法或反映問題，他們確實耐心傾聽。若他們答應做某事，則常常會及時做到。如某個雇員工作出現問題，他們會盡力幫助他使他改進，如無改進的 可能，他們會替他在公司內部或其他地方找一份更合適的工作。 他們對工作極為熱心，給人的感覺是他們相信公司及其遠期目標，為能加入公司、參與遠期目標的實行而備感自豪。他們相互之間 真正友愛，他們頻頻召集人們舉辦活動，在活動中放聲歌唱。 瑪麗凱化妝品公司的高層人員努力起著良好的模范帶頭作用。他們還召開座談會，讓更多的高級銷售指導或美容顧問能成為其他人的模范。他們時常尋求各種方式，讓成功者講述自己的故事。其中有些故事確實非同尋常，講述了有些人在事業(yè)起步伊始，沒有資金，渺無希望，但他們最終成功了。 他們做好一切實際工作幫助人們成功。銷售指導招幕新的人員幫他們制定切實可行的目標，對他們進行培訓指導。公司構造的美容顧問的工作就是讓人們盡可能地掌握自己的命運。即使會議之外，他們也為業(yè)績突出者頒發(fā)獎品。在年會或其他地方，頒發(fā)的獎品通常都是員工真正想要并珍惜的優(yōu)質物品：豪華轎車、到歐洲旅行、漂亮的珠寶等。他們頒發(fā)獎品時總要舉行公開儀式，對獲獎者報以真誠的掌聲。 這一套做法在很多方面都很老式，但卻行之有效，因為它滿足了我們與生俱來的東西：基本的人性?，旣悇P和她的管理人員知道，人希望能自我感覺良好，但這常常不能如愿，因為很多基本的人類需求未能得到滿足。他們還明白，如某個人或某個公司能采取措施滿足一些這類需求，普通人常會變成精力充沛的“發(fā)電機”，達到的心理作用相當于給一個餓得走不動的人搭配恰當的飯菜。 瑪麗凱完成這一切的方式看起來是自發(fā)的、雜亂無章的。事 上剛好相反，這一切的、下面的是一套相當系統(tǒng)的方法：他們不斷 用激勵方式就遠期目標與員工們進行溝通；給員工們以追求遠期目 標的權利，將責任真正落實到每個人身上，幫助他們了解自己的職 責，并盡量避免可能挫傷他們積極性的事情；認可并獎勵員工的每一次成功。這種方案充分運用了馬斯洛的需要層次理論，帶給人們 自信、自尊、歸屬感。對自己生活的把握、以及為一個值得獻身的事業(yè)而奮 斗的感覺，由此會產生無窮的力量幫助他們戰(zhàn)勝工作中不斷遇到的 障礙?！　×硪粋€典型的事例是麥考密克公司。其公司創(chuàng)始人W麥考密克是個性格豪放，帶有濃厚江 湖義氣的經營者?？嘈慕洜I了許多年，公司仍然不景氣，以致陷入裁 員減薪的困境。 但是在C麥考密克繼任公司總裁后，立即向公司全體員工 宣布與前任截然不同的措施：自本月起，薪水增加10％，工作時間 適當縮短。并號召大家“本公司生死存亡的重任落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟，協力渡過難關。”原先要減薪一成，如今反而提薪一成，勞動時間還要縮短，員工們頓時聽呆了，幾乎不相信自己的耳 朵。員工們轉而對新經理的做法表示由衷感謝。從此，士氣大振，全 公司上下一致，共同努力，一年內扭虧為盈。三、首席執(zhí)行官的幾種領導類型(一)條框型領導方式：施加正統(tǒng)的壓力　　從最銳意進取的計算機軟件公司到最保守的商業(yè)銀行，任 何企業(yè)都擁有一個規(guī)矩條框——一個企業(yè)成員所必須遵從的財 政、文化以及行為步驟的控制集合。所有的首席執(zhí)行官都必須花費時 間用于建立和維護控制體系，評估企業(yè)和員工在控制體系下的 工作表現。但是真正的條框型首席執(zhí)行官卻將這些任務作為他們的 首要職責。我們的研究表明，條框型首席執(zhí)行官往往在一個管理嚴格 的行業(yè)中經營自己的企業(yè)，比如銀行業(yè)；或者安全性是行業(yè)的首 要關注焦點，比如航空運輸業(yè)。他們解釋說，他們的經營環(huán)境不 允許出現任何差錯，這一現實迫使他們主要致力于建立和實施嚴格的控制體系。 條框型首席執(zhí)行官的觀點與以人為本的首席執(zhí)行官觀點聽起來非常相 似。二者都認為，他們必須努力營造一種組織結構，使得每個成 員在任何時刻能夠向首席執(zhí)行官本人一樣行事。但是與致力于人力 培養(yǎng)和灌輸企業(yè)文化不同，條框型首席執(zhí)行官求助于控制體系。他們 中的許多人認為“建立框架”和“劃定邊界”是他們的主要責任。 換言之，他們建立明確的制度以及獎懲措施以追求令人滿意的 行為和結果。而當控制體系建立以后，這些首席執(zhí)行官的時間主要用 于處理異常、尋找項目延期、意外損失以及工作表現失常的原因所在。　　條框型首席執(zhí)行官頻繁地借助于內部檢查、外部審計、員工表現衡量、嚴格的管理措施以及財政報告開展工作。他們往往跟公司總部與部門經理或者企業(yè)其他官員進行長時間的討論，仔細推敲新的項目和資金要求。他們研究一線經營的業(yè)務報告，往往要求額外的數據并且仔細盤問經理們所觀察和了解的情況?！　∽詈螅瑮l框型首席執(zhí)行官傾向于深入參與所有企業(yè)內部和外部交流通訊過程。福提斯這家比利時國際金融服務公司的首席執(zhí)行官毛利斯里本斯將所有的這些工作作了一個完滿的概括，他將自己公司的首要工作描述為：“向企業(yè)施加正統(tǒng)的壓力?！边@句話抓住了條框型首席執(zhí)行官的關鍵。 我們調查的首席執(zhí)行官中，考慮到對于上述活動的投入和關心， 有30％的人可以被歸納入條框型首席執(zhí)行官的行列。比如，毛利斯 里本斯通過數百名審計監(jiān)督企業(yè)每一經營單位的日常工作，并 且與競爭者的經營狀況相互比較。在HSBC投資公司，即以前 的香港上海銀行公司，首席執(zhí)行官約翰邦德通過規(guī)章制度管理著公 司信息技術系統(tǒng)的方方面面。公司負責計算機網絡的幾個專家 工作在倫敦的公司總部，他們必須保證系統(tǒng)不會出現任何故障。 另外，邦德仔細監(jiān)督著信息系統(tǒng)的其他方面，邦德告訴我們說： “每個部門每年要提交一份詳細的技術報告，包括他們在開發(fā)上的投入，在經營上的投入以及計劃購買的設備，然后我們會非常 仔細地審閱每項開支，我們也許會告訴他們‘你們不應該在馬來 西亞購買一臺計算機，我們可以從印尼向你們提供?！覀兡軌?在倫敦控制企業(yè)設備在全世界的流動，這是一個非常詳細的計 劃，在其他公司是絕對罕見的?！?邦德并非惟一承認他們領導方式具有消極因素的條框型首席執(zhí)行官。對于那些在控制體系底端的員工，他們也許感覺令人窒息。但是邦德也指出，條框型領導帶來了管理的明晰和安全性，而二者是以資信為基礎的企業(yè)可以依賴的強大武器。邦德認 為，在68個國家經營著3000家銀行的HSBC就是建立在資信 基礎上的。公司的控制系統(tǒng)年復一年的保持著所有經營單位、 所有員工的穩(wěn)定、一貫的業(yè)務表現，“客戶們喜愛這樣?！卑畹抡f。 條框型領導方式在嚴格要求程序和財政控制的行業(yè)中最為 盛行，但是我們也發(fā)現一些首席執(zhí)行官使用一些更具文化特色的控制手段?！　”热绶▏鴩H保險公司(AXA)集團的首席執(zhí)行官克勞迪畢伯爾，為了使得企業(yè)分布于12個國家的50000名員工能夠擁有一致的思想、行為和目標，畢伯爾發(fā)明了一種由獨特詞語和符號組成的語言。這種語言包括“TNT行動”，“僵化陷阱”等詞語，前者代表一種決策實施的迅速性，而后者則用來形容那些人們不愿意進行變革的地方。畢伯爾鼓勵AXA的所有員工去理解和使用這種語言，他認為，共享一種獨特語言的目的是為了培養(yǎng)一個能夠自由而且明確交流聰明才智和技術建議的員工群體。這是在一個集權分散的保險和金融市場得以立足的強大武器。每年，在法國一所由城堡改造而來的公司大學里，數千名AXA的員工要學習畢伯爾所發(fā)明的這種所謂的AXA語言。 盡管條框型首席執(zhí)行官的關注焦點是控制系統(tǒng)，但是他們幾乎所 有的人也要用培養(yǎng)和扶植適度的創(chuàng)造性的、不墨守成規(guī)的思維 方式，而這是他們的領導方式通常所并不贊賞的。比如在美利 堅銀行，執(zhí)行主席理查德羅森博格閱讀大量的內部實事通訊， 從中尋找新鮮的具有革命性的市場創(chuàng)意和思想家，然后介紹推 廣到企業(yè)的其他地方。在英國最大的銀行之一那特威斯特集團 里，首席執(zhí)行官德萊克萬利斯領導著數個員工小組，其目標是將員工 個人從高度結構化的束縛中解放出來，讓他們能夠在多元化經 營以及新的產品和服務等問題上挖掘自己的想像力。而在大不 列顛航空公司，公司主席考林馬紹爾定期巡查各個機場和辦公 室，參與和員工小組的所謂“發(fā)牢騷”會議。馬紹爾承認他有時 會聽到關于企業(yè)高度集權的抱怨。但是他又很快指出，大不列 顛航空公司的員工能夠真正理解企業(yè)高度控制的目的所在， 他為所有條框型的領導們辯解，指出只有條框型領導方式才能為消費 者提供他們所最為需要的，那就是安全和穩(wěn)妥的保障。(二)決策型領導方式：關注未來　　在我們開始研究以前的所有假設里，最理所當然的是認為首席執(zhí)行官們將自己作為企業(yè)的夢想家，負責制定企業(yè)的所有近期和 長遠決策。然而我們的調查結果告訴了我們另外一個事實：在 所有160名接受調查的首席執(zhí)行官中，只有不到20％的人采用了這 一領導方式。事實上，我們的調查對象們普遍認為，只有那些不 斷與消費者和競爭對手進行頻繁、直接接觸的人才應該負責決 策分析與計劃。英國賭博與餐飲業(yè)公司蘭德布魯克集團的 首席執(zhí)行官彼得喬治解釋得很簡單：“決策是一線經營單位的職責范 圍，因為只有他們才最接近市場。” 但是我們也確實遇到了這樣的一個首席執(zhí)行官的群體，他們認為 自己所處的地位使得他們能夠最為合理地決定資源管理、資金 分配、營業(yè)地點以及新產品、新技術的投資。因此他們認為，只有首席執(zhí)行官個人(盡管通常存在一個官員小組的支持)才能明確地 判定企業(yè)未來的何去何從。 打開一個決策型首席執(zhí)行官的日程安排，你會發(fā)現他的時間分配大致集中于同一主題的工作：收集、總結和分析數據。這些 首席執(zhí)行官們的主要工作是為了能夠制定戰(zhàn)略決策，他們辛勤地收集 和測試有關市場、經濟趨勢、顧客購買模式、競爭對手的生產能 力等等各種企業(yè)經營外部因素的信息。為了增加信息來源，他 們頻繁地求助于公司的行動小組或者外部咨詢專家，并且如饑 似渴地從行業(yè)刊物、市場獨立調查等信息途徑攫取數據。決策型首席執(zhí)行官力圖了解顧客的心理，同時也盡可能地搜集關于競爭對 手的技術、競爭優(yōu)勢以及客戶集團的資料。另外，決策型首席執(zhí)行官 集中精力于了解企業(yè)本身的能力，以及企業(yè)決策的貫徹程度。 公司擅長什么呢？公司對于什么業(yè)務束手無策呢？公司最低的 成本、最高的質量以及最快的交貨速度如何呢？　　總之，決策型 首席執(zhí)行官致力于判斷企業(yè)的經營起點，選擇其奮斗目標，而且更加重要的是制定聯接二者之間的途徑。 他們怎樣才能完成以上所有的工作呢？與采用其他類型領 導方式的首席執(zhí)行官們不同，決策型首席執(zhí)行官通過大量的分析工作并借 助于匯報和計劃體制檢測決策的有效性，同時他們也關注基于 這些正規(guī)系統(tǒng)的其他企業(yè)團隊的工作。比如，可口可樂公司的 首席執(zhí)行官羅伯特果朱塔負責的一個決策項目是，每半年所有的公 司地區(qū)經理與公司高級管理層召開一個為期三天的計劃會議， 檢查業(yè)務經營的方方面面。公司負責國際業(yè)務的執(zhí)行主席約翰 說：“我們討論我們什么地方做得對，什么地方做得不對。我們 討論公司明年的決策以及以后三年內的決策。我們要問自己， ‘考慮到我們的顧客、市場以及市場環(huán)境、競爭者以及生產線，什么地方將要出現變化?！谧屑毞治鐾戤呏?，我們接著會問自己，‘在未來的三年內我們應該實現什么目標？為此我們又需要 做些什么？’”會議結束幾周之后，這些地區(qū)經理將攜帶他們一年和三年內的決策計劃飛赴公司位于亞特蘭大的總部，進行下一 輪的討論、驗證以及計劃過程。　　在其他一些由決策型首席執(zhí)行官領導 的公司里，代之以這樣會議的是專門致力于決策分析和醞釀的 企業(yè)討論會。 戴爾公司的首席執(zhí)行官麥克爾戴爾是另一個依靠收集大量數據 制定企業(yè)短期和長遠經營戰(zhàn)略的決策型首席執(zhí)行官。這家個人計算機制造商專門訓練員工每天通過售后服務電話記錄和整理消費者50000多條意見，然后將它們上報給管理層。另外每個星期五，公司世界各地的所有部門經理要集中起來參加消費者促進會，在會上某位對公司產品存在意見的消費者可以通過電話向經理們投訴。戴爾解釋說：“關鍵是讓整個公司能夠對消費者敏感起來，我們希望每個員工能夠認真聽取消費者的意見，讓他們聽到由于自己產品問題而引發(fā)的不滿。”消費者的投訴電話也能夠激發(fā)戴爾公司關于新的產品和服務的創(chuàng)意?！　”热?，許多消費者曾打電話詢問戴爾公司是否生產一種小型而功能強大的筆記本電腦，結果公司立刻開始生產和銷售一種基于100赫茲奔騰芯片的型號，成為最早提供此類產品的計算機公司中的一員。麥克爾戴爾自己也要每天訪問互聯網絡，瀏覽電子布告欄系統(tǒng)以及聊天室中的信息，那里是行業(yè)內部人士以及電腦發(fā)燒友關于市場趨勢以及企業(yè)產品發(fā)表意見提供信息的場所。 是什么原因使得首席執(zhí)行官決定扮演主要戰(zhàn)略決策人的