【文章內(nèi)容簡介】 （０．１）、開拓能力（０．１）、工作責任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。 同樣，工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標準和權重，在個人自評的基礎上，由主管領導結(jié)合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。 對部門的考核在年底開始，次年度第一個月１５日前完成。針對不同的部門設計不同的考核標準和權重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經(jīng)公司主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結(jié)合相關部門評分，給出部門的最終考核分。 對項目的考核，在項目完成并通過驗收后進行。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標如項目質(zhì)量（）、項目完成時間（）、用戶滿意度（），以及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細的標準給出相關部門評分，由公司主管領導根據(jù)項目的實際完成情況，結(jié)合項目部門和相關部門的評分，給出該項目的最終考核分。 ２、激勵制度的設計 激勵制度方案的設計重點包括四個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。 獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。 一般來說公司應對員工上一年度的出色業(yè)績予以及時的獎勵。獎勵制度設計的內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。在晉資程序設計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。獎金的設計包括銷售特別獎、部門經(jīng)理獎和購房基金獎，以對那些做出突出業(yè)績和貢獻的員工和經(jīng)理予以獎勵。同時為了培養(yǎng)員工的團隊精神，設立部門獎，獎勵依據(jù)為部門考核分。 ３、培訓制度的設計 對員工的培訓制度包括對項目管理人員和營銷人員的培訓，培訓主要從三個方面進行，即知識技能類、基本素質(zhì)類和能力類。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應掌握的通用知識如公司概況、產(chǎn)品知識、客戶服務、客戶管理、英語、電腦等專門知識。項目人員應掌握的專門知識包括管理基礎、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應掌握的專門知識包括市場研究、市場調(diào)查、市場分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等。項目和營銷人員還應掌握基本素質(zhì)類知識包括社會禮儀、自我形象設計、團隊合作精神等。“人的需要”是激勵機制核心大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。為了達到這個目標，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。 造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。 2. 誤以為薪資是所有問題的答案。豐厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。 3. 誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。公司應該與員工間的意見領袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。 5. 時機不佳時便收手。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預算不足，就輕易把公司當初想達成目標的手段通通砍掉。 6. 只做表面功夫。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。企業(yè)激勵八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術有哪些?雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵方式。 金錢激勵 經(jīng)濟人假設認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。 第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。 第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。 目標激勵 目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。 尊重激勵 我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。 參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。 培訓和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。 激勵的誤區(qū) 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。 激勵不等于獎勵誤區(qū)一：激勵就是獎勵。 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅(qū)使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。科研人員得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。這個案例說明，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。 在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導（滿足雇員內(nèi)在需要）；從使用硬性措施（嚴格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵策略；從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉(zhuǎn)向自勵思維方式； 隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于她們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的