各知名企業(yè)營銷策劃全案案例分析匯總4(編輯修改稿)
2025-05-14 00:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 快速成長的中式快餐品牌之一；2001年，“雙種子”把重心轉(zhuǎn)至廣深。阻力就在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了。對比2001年—2003年上半年東莞、廣州、深圳三地的營業(yè)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，廣州、深圳的銷售額與對其投入額、經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成正比，東莞仍為其主要利潤來源，甚至可以說是東莞店養(yǎng)著廣州、深圳店。為什么同樣的產(chǎn)品、甚至更強(qiáng)的管理、更好的裝修、更黃金的地段，營業(yè)額卻出現(xiàn)大幅下降。“雙種子”在廣州、深圳苦熬兩年，面對昂貴的租金，信心一再受挫。進(jìn)不了一線城市，就意味著“雙種子”下一步擴(kuò)張北京、上海、杭州的計(jì)劃只能是紙上談兵，意味著成長為“全國性大品牌”完全是空想臆想。難道“雙種子”只能困守東莞一隅？難道“雙種子”真的只能對著一線城市望“利”興嘆？“雙種子”在向全國性品牌擴(kuò)張進(jìn)程中的阻力源自何處？阻力一：昂貴的租金與低下的單店盈利能力。在市調(diào)中我們發(fā)現(xiàn)，都市中的消費(fèi)者認(rèn)為快餐的合理心理價(jià)位在2150元之間。從“雙種子”的品牌核心價(jià)值“更有營養(yǎng)的美味中式快餐”來看，雙種子平均價(jià)格水平，在“人們對快餐消費(fèi)額度的認(rèn)識”中應(yīng)處于中線與高限之間，但“雙種子”的實(shí)際價(jià)位卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)水平。也就是說，從產(chǎn)品本身來看，“雙種子”存在提價(jià)的空間，而企業(yè)遲遲不敢提價(jià)，原因何在？同樣的漢堡，為什么麥當(dāng)勞的就比超市的貴許多？同樣的炸雞翅，為什么肯德基的就比街邊小店的貴許多?那就是品牌的力量。，隨之而來的另一個(gè)阻力出現(xiàn)了。阻力二：品牌力。我們對“雙種子”進(jìn)行了品牌力的7大癥結(jié)掃描。品牌領(lǐng)先性。在廣東地區(qū)，“雙種子”打出“蒸”字，無疑切中了嶺南飲食文化中重要的一點(diǎn)，“蒸”等同于營養(yǎng)。但是對于全國市場，嶺南文化本身并非強(qiáng)勢文化，更不用說是嶺南飲食文化中更細(xì)的一層。出了嶺南，“蒸”有可能就是“蒸包子”、“蒸饅頭”，廉價(jià)而粗糙。我們再來看看“雙種子”的品牌聯(lián)想。根據(jù)調(diào)研顯示，“雙種子”品牌名稱聯(lián)想：除了種子、稻谷、粗糧和食品外，一個(gè)陌生的消費(fèi)者第一次聽說“雙種子”時(shí)，很容易想到他是一個(gè)農(nóng)民或者是農(nóng)田，品質(zhì)感低。更有甚者將其誤認(rèn)為是種子酒。而在品牌名擬人化聯(lián)想中，“雙種子”則是一位“誠實(shí)”、“平易近人”的農(nóng)民。這一形象，已經(jīng)與當(dāng)今社會(huì)的主流價(jià)值觀背離。無法得到消費(fèi)者的認(rèn)同和共鳴，自然也會(huì)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感和溝通上的障礙，更沒有領(lǐng)先可言。因此，基于品牌核心價(jià)值尋找到切合全國市場的主流文化或主流價(jià)值觀，構(gòu)建一個(gè)具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的品牌，是我們的首要課題。品牌國際性。國際性品牌明顯要比全國性品牌更具備競爭能力；全國性品牌則比區(qū)域性品牌擁有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。在東莞這樣的二、三線市場，,致使當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對終端用餐環(huán)境的品質(zhì)感尚為認(rèn)可。但“雙種子”從名稱到形象均無國際品質(zhì)感，甚至連全國性品牌的品質(zhì)感都達(dá)不到。因此，基于品牌核心價(jià)值尋找具有國際背景的品牌背書，為品牌注入國際化的元素，提升品牌品質(zhì)，則成為我們的品牌第二課題。品牌穩(wěn)定性。“雙種子”的品牌核心價(jià)值模糊，導(dǎo)致長期以來連品牌的基礎(chǔ)識別都不能達(dá)成統(tǒng)一。沒有明確的品牌基色，色彩應(yīng)用存在極大的隨意性；卡通形象與品牌關(guān)系松散；在沒有形成強(qiáng)勢品牌的前提下，各個(gè)餐廳設(shè)置不同主題，以求迎合周邊消費(fèi)人群的喜好（而這一點(diǎn)亦是在沒有消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上進(jìn)行的），這無疑分散了品牌核心資源；廣告、促銷更是跟著感覺走，無主題盲目進(jìn)行。因此，創(chuàng)建一個(gè)簡潔而有傳播力的品牌識別系統(tǒng)，將品牌名、標(biāo)志、品牌形象載體、品牌色彩管理、廣告、促銷進(jìn)行有效統(tǒng)一傳播，是我們的品牌第三課題。品牌認(rèn)知基礎(chǔ)。“雙種子”在進(jìn)入多年的市場都不能獲得理想的品牌認(rèn)知，反觀麥當(dāng)勞、肯德基，在未進(jìn)入市場之前，就開始進(jìn)行潛移默化的進(jìn)行品牌認(rèn)知教育，到真正殺入市場時(shí)往往一炮打響。而解決品牌認(rèn)知的問題是持久戰(zhàn)，它需要在解決前三項(xiàng)品牌課題的基礎(chǔ)上，對市場進(jìn)行持續(xù)不間斷的品牌滲透。杰克韋爾奇說：“一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡單的、堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。提煉，堅(jiān)持，重復(fù)——這就是成功的法寶，持之以恒最終會(huì)達(dá)到臨界值?！逼放茝?qiáng)大的奧秘就在于對品牌核心價(jià)值的精確定位和持之以恒的堅(jiān)持。我們將之總結(jié)為：集中集中再集中，堅(jiān)持堅(jiān)持再支持。堅(jiān)持是件不容易的事?？v觀中國的這么大大小小的企業(yè)，有幾個(gè)能夠真的堅(jiān)持呢？品牌發(fā)展趨勢?！半p種子”在都市中呈現(xiàn)品牌衰退趨勢，老實(shí)、粗糙的品牌印象更證明其品牌活力不足。品牌活力存在問題；究其根本原因，還是在創(chuàng)建品牌之初未能搶占主流文化，致使品牌活動(dòng)和發(fā)展的空間狹小而無秩序。因此，注入品牌活力是我們的品牌第五課題。品牌支持?！半p種子”一直缺乏系統(tǒng)的品牌傳播。像一個(gè)年幼迷惘的孩子，不知道路在哪里，對未來躊躇滿志卻無從下手。因此，圍繞品牌核心價(jià)值制定品牌維護(hù)以及品牌管理辦法，就成為我們的品牌第六課題。
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