【文章內容簡介】 國際經驗問卷調查、實證分析? 供應鏈管理對廠商績效的影響（成本降低、交貨期間、存貨管理等指針）? 供應鏈管理對中小企業(yè)的利弊得失? 供應鏈管理推廣對中小企業(yè)的困難? 不同產業(yè)對供應鏈管理影響及看法的差異? 中型和中小型面臨供應鏈管理問題的差異廠商訪談、次級資料分析? 供應鏈管理對企業(yè)網絡、運作模式的影響? 供應鏈管理對中小企業(yè)競爭力及其與大企業(yè)分工體系的影響? 供應鏈管理對產業(yè)結構（大型、中小企業(yè)）的影響專家訪談文獻探討? 供應鏈管理的重要性? 供應鏈管理對廠商行為、管理模式的影響? 供應鏈管理對產業(yè)國家競爭力的影響? 供應鏈管理的發(fā)展趨勢（CALS、ERP等）政策建議? 廠商? 政府政府角色? 策略? 工具圖11　研究架構二、研究方法（一）抽樣由于國內導入B2B EC的情形以信息、通訊、半導體產業(yè)較積極，因此，本研究樣本的取得原則上擬以這些產業(yè)進行B2B EC的廠商為主，此外，傳統產業(yè)中，紡織業(yè)為響應進口配額限制而進行國際分工，石化、成衣為減少庫存成本進行供應鏈管理亦頗為積極，故這些產業(yè)亦擬涵蓋為研究樣本取得之對象。抽樣上，由于進行的廠商名單不清楚，故擬采便利抽樣方法進行取樣。（二）資料搜集方法本研究以文獻整理、個案探討及實證分析為主。在實證分析上，本計畫擬搜集之資料，乃透過問卷為主搜集初級資料，這些資料主要目的在實證分析供應鏈管理企業(yè)績效（透過成本降低、交貨期間、存貨管理、訂單取得等指針加以分析）的影響，推廣的意愿及推廣上面臨的困難?；旧希Ｓ糜谫Y料搜集之方式有人員訪談、郵寄問卷及電話訪問三種。為盡量使資料回收齊全，本研究同時運用此三種方式搜集資料。以下就此三種資料搜集方式，依序說明其優(yōu)缺點及本研究運用之目的。當問卷上問題較復雜，需要解釋才易于填寫，或是為了獲取更深入訊息，并可實時收回問卷時，以人員訪談進行較適當。此外，為進行個案研究，以人員問方式亦較妥當。但是，需要較多的時間及成本，則是此種資料搜集方式之主要限制。為降低成本及輔助研究結果，本研究僅就寄回問卷中之異質樣本，以人員訪談方式進行個案調查研究，提升研究結果之深度及廣度。此種資料搜集方法最主要的優(yōu)點在于方便、成本低。然而，需要解釋才易于填寫的問題無法取得較正確且深入之訊息，是其主要缺點?；厥章实蛣t是另一個缺點。由于研究之廠商數目相當多，無法以人員訪談方式進行，故以郵寄方式搜集資料。為了提高問卷回收率，除附送以贈品外，并于一至二周后，以電話通知催收。方便及快速獲得資料是此種方法之優(yōu)點。然而當問卷題目多或內容較復雜時，電話訪問并不適合。本研究使用此種方法之目的，僅為補足未填妥之回收問卷，藉以提高有效樣本數與數據之齊全性。（三）統計分析方法使用次數分析之主要目的在計算問卷各題項分類尺度（即順序尺度及名目尺度）的分布，描述名目或順序尺度之分布情形，例如，各產業(yè)導入供應鏈管理之比率；又如，采用供應鏈管理軟件的原因之比率。以此進行最適尺度轉換，再以轉換后的權數加權，將順序尺度的水準提高至區(qū)間尺度，以利于均值分析的進行。而使用均值分析的目的則是為了各種檢定比較，均值分析則主要處理比率尺度者，例如分析廠商導入供應鏈管理之困難；以及廠商導入供應鏈管理后營運績效上之提升情形。第二章　文獻探討二十世紀末，因網際網絡（internet）的普及、電子商務（Electronic Commerce； EC）的興起，制造商紛紛改善與上游供貨商及下游客戶的聯系，以縮短從供貨商提供原料到顧客拿到成品的時間。在「外部網絡」（extranet）的架構下，制造商將各階段的供貨商及配銷單位整合在一起，使整體的庫存降低、流速加快，讓顧客能以更低的價格獲得更好的服務。這種作法稱為「供應鏈管理 （Supply Chain Management； SCM）」。在SCM之下，制造業(yè)與供貨商之間以及制造業(yè)與配銷商之間的傳統買賣關系變成伙伴關系，從對立到互信，從競爭到合作。從原料到客戶之間，層級減少，速度加快。美國零售業(yè)者、部份汽車制造商，甚至全球知名的寶僑公司、固特異輪胎等皆已導入供應鏈管理模式，作最有效的管理。全球知名的安達信企管顧問公司認為，科技的日新月異促使產品生命周期縮短，但大部份的生產者透過通路銷售產品給最終客戶，因此真實市場的需求，生產廠商并不曾立即得知或做出適當的響應，所以當供給與需求發(fā)生落差時（尤其當供給大于需求時），貨品滯銷囤積反而造成生產者與通路商兩敗俱傷。在這樣的趨勢下，以往生產管理功能中所強調的物料需求規(guī)劃（MRP），就不足以滿足企業(yè)對供應鏈管理的迫切需求。所謂的「供應鏈」指的是一個由許多組織經上、下游連結組成的網絡（network），它連結了從原料到最終消費者之間的生產與供給流程的各項因素（Christopher, 1992），如圖21。資料來源：Christopher, M. （1992），Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing.工廠工廠倉庫物流中心零售店物流信息流圖21　簡單供應鏈示意圖至于「供應鏈管理」觀念上之所以蓬勃發(fā)展且愈來愈受重視的原因在于制造成本上升、產品生命周期縮短、市場經濟的全球化及顧客意識的抬頭（必須靠供應鏈快速反應才能滿足顧客的需求），因此，企業(yè)必須在極短時間整合及協調研發(fā)、制造、行銷、配送，使產品在最短時間能夠呈現在消費者面前，當然不容否認的，信息科技的進步和創(chuàng)新也是供應鏈管理得以采行的重要原因之一。本章將依序就文獻中對供應鏈管理定義及其形成原因、供應鏈的重要性、供應鏈應用項目及時程、供應鏈績效衡量、供應鏈管理對企業(yè)的影響等主題的探討加以匯列整理。藉由文獻的回顧整理，可以加強了解供應鏈的發(fā)展歷程及系統的特色，此將有助于本研究對供應鏈模式之建立及相關可行性與績效評估之進行。第一節(jié)　供應鏈管理定義及形成原因由于計算機網絡技術的進步及實體運輸系統的發(fā)達，「供應鏈管理」近年來逐漸發(fā)展成一重要領域。供應鏈協會（SCC） 對供應鏈管理的解釋為：「整個供應鏈包含的范圍極廣，供應鏈管理（supply chain management； SCM）必須建立復雜的相依關系，致力于建立一個整合企業(yè)內外活動的『延伸型企業(yè)（extended enterprise）』，今日，原料供貨商、通路供應伙伴（包括批發(fā)/通路商、零售商）以及顧客本身，還有SCM顧問、軟件供貨商和系統發(fā)展者，均是供應鏈管理活動中的重要成員?！挂?、供應鏈管理之定義一般對供應鏈管理的看法只有把供貨商、生產單位、客戶這些流程串聯起來，但這只是狹義的SCM，廣義的SCM應由供給需求面來看，企業(yè)內部應能有很好的機制來做市場預測，有了預測，便能產生多種計畫，產生計畫后還要評估何者最適合，這時便牽涉到決策支持系統（Decision Support System； DSS）與企業(yè)內部的主要目標，目標指的是企業(yè)所重視的到底是提高營收、增加毛利率、提高客戶服務水準還是降低企業(yè)營運成本。有了明確的目標后，便要仿真這一系列由TopDown所產生出來的目標是否可行。依據AMR（Advanced Manufacturing Research）的定義，SCM有三項主要目標：1. 以最少成本使得企業(yè)能夠在正確的地點取得正確的產品。2. 盡可能讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供優(yōu)異的客戶服務。3. 縮短產品生命周期。此外，SCM更強調企業(yè)的組織架構應隨著產品線、市場與客戶作業(yè)彈性的調整與改變。至于傳統物料、流通管理和供應鏈管理有何差異? Cooper和Ellram（1993）就存貨管理方式、整理成本、通路階層的協調程度、風險分擔等層面，做了極為詳盡的比較，請見表21。二、供應鏈管理形成的原因根據李慶恩博士（1997）的研究，他認為造成供應鏈管理受到如此重視的原因如下：1. 信息扭曲（Information Distortion）。2. 通路未同步（Asynchronized Channel）。3. 供應鏈過于復雜（Chain Complexity）。4. 無效率的作業(yè)（Inefficient Operations）。5. 文化差異（Cultural Problems）。表21　傳統與供應鏈管理方式比較比較項目傳統供應鏈存貨管理方式獨自努力共同消除供應鏈的存貨整體成本方式企業(yè)成本最小化供應鏈的成本效率時間水平短期長期信息分享與監(jiān)視程度限制于目前交易所需要求于規(guī)劃與監(jiān)視流程通路階層間的協調程度通路間交易的單一接觸同層級與不同層級間的多重接觸共同規(guī)劃以交易為基礎持續(xù)進行公司哲學的兼容度不相關至少在關鍵關系上兼容供貨商數目多，增加競爭與分散風險少，增加協調通路領導不需要需要，具協調功用分享風險與報酬的程度獨自享有長期的風險與報酬分享作業(yè)、信息與存貨流動的速度倉庫導向（儲存、安全存量）發(fā)貨中心導向（存貨速度），跨供應鏈的快速響應資料來源：Cooper, M. C. and Lisa .（1993）,“Characteristics of Supply Chain Management and Implication for Purchasing and Logistics Strategy,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 4, No. 2, .其中以信息扭曲對整個供應鏈造成最大的傷害，供應鏈對個別企業(yè)的影響可以使用「長鞭效應」為例。不久前，寶堿公司（Pamp。G）曾針對其最暢銷產品「幫寶適（Pampers）尿布」之訂貨情形進行調查。調查顯示，幫寶適在零售店的銷售及訂貨量在各段時期并非一樣，而是稍有波動，但仍在一定的范圍內。但當調查批發(fā)商的訂貨情形時，卻發(fā)現這種波動由下游往上游愈來愈嚴重。而當調查Pamp。G公司對原料供貨商之訂貨時，發(fā)現這種波動更甚于零售商對批發(fā)商之訂貨。Pamp。G公司稱這種現象為「長鞭效應（Bull Effect）」：當供應鏈中的某一點發(fā)生波動時，連帶地造成供應鏈中的其它成員也發(fā)生波動，距波動發(fā)生來源愈遠，波動就愈大。Lee, H. L., Padmanabhan, P. and Whang, S. 分別于1996及1997發(fā)表一系列論文，指出長鞭效應的主要原因有四個：1. 批次訂貨：考慮處理成本，廠商在產品售出后，不會立刻訂貨，而是累積到某一量或固定時間才會訂貨。例如，訂貨時間定在每月一日，則在其它時間訂貨為零，到每月一日時訂貨突然大增。2. 訂貨間隔：當訂貨時間間隔愈大，安全存量相對較大，造成訂貨量之差異較大。3. 價格波動：價格波動造成需求波動。例如，民生用品雖然需求穩(wěn)定，但在產品促銷時期，顧客購買量通常會超過實際需求量，而非產品促銷時期，顧客購買量則大減。4. 供給短缺之預期心理：預期供給短缺時，為得到實際需求量，廠商之訂貨量會超過實際需求量，而在供給恢復平穩(wěn)時，訂貨量大減而造成訂貨量之波動。他們三人同時提出其數理及仿真上之證明，指出要解決此問題，一定要從供應鏈上下游企業(yè)活動之整合著手，其方法包含：各成員銷售及存貨狀態(tài)資料之共享、零售商間之訂單協調以及簡化制造商的定價和促銷策略。解決長鞭效應不是單一廠商能力可及，必須由供應鏈全體成員共同解決。長鞭效應除了讓廠商了解問題根源之外，同時也指出以整體供應鏈觀點解決問題之重要性。除了信息扭曲、供應鏈未同步等因素外，企業(yè)競爭環(huán)境的變化，包括產品生命周期的縮短、市場經濟的全球化，以及顧客意識的抬頭等因素，也是企業(yè)界必須正視問題，利用新的管理模式來處理原有的系統，進而造成供應鏈管理蓬勃發(fā)展的原因。三、供應鏈管理的特點對供應鏈管理，因為應用環(huán)境不同，各界往往有不同描述，綜合學界和實際界的相關研究，本研究整理出異于傳統生產理論及管理理論的四大特點，主要在于其強調「伙伴關系（Collaboration）」、「核心專長（Core petition）」、「信息共享（Information sharing）」和「信息科技（IT Technology）」的重要性。茲分述如后：（一）伙伴關系供應鏈管理的核心策略，即在于伙伴關系的建立。透過整合的過程，使不同的獨立企業(yè)共同組成供應鏈上的「虛擬企業(yè)」，整合（Integration）包含企業(yè)內部及企業(yè)外部的整合；企業(yè)內部的整合工作，可透過企業(yè)流程再造工程的實施而完成，而在此我們所要強調的是企業(yè)外部整合的工作，而這也是供應鏈管理的重點所在。真正的供應鏈管理變革，指的是企業(yè)組織之間改以團結合作，合力創(chuàng)造價值的方法來增進雙方利益，開發(fā)出新的合作經營方法，協助企業(yè)獲取前所未有的獲利與競爭力，即使還在建立關系的初期階段，許多公司從這種新關系所獲得的成效，已遠超過從組織縮編或組織重建所獲得的成本削減效益。這種新的關系就被稱為「伙伴關系」（partnering）?，F在在全球信息業(yè)中一個個策略聯盟集團正在形成中，未來只有在任何一組供應鏈中占到一席之地的廠商才能生存，從單一公司的全球運籌（Global Logistic）至整個產業(yè)上下游整合的SCM，是電子產業(yè)全球化的技術創(chuàng)新快速所帶來的結果，由于競爭激烈及科技進步，企業(yè)僅是快速反應還不足以成就企業(yè)競爭優(yōu)勢。從整體產業(yè)發(fā)展的角度來看，SCM不只是利用信息系統來提升個別廠商的競爭力和提高資源使用的有效性，維持長期產銷平衡，其發(fā)展必然伴隨企業(yè)間關系的改變，因為Supply Chain是跨公司組織且會牽涉公司內部業(yè)務機密，因此彼此合作必須建立在互信的基礎上；作業(yè)流程、信息連結都必須清楚與公開，甚至成本的掌控都需由參與作業(yè)之上下游廠商密切配合。所以SCM講究的就是系統連結與策略性的組織發(fā)展，除了要審慎評估合作對象外，更應該和合作廠商建立密切的合作關系，相互成長并且視彼此為生命共同體。因此相互的信任變得極為重要，而廠商的共存共榮關系更為明顯。以康柏計算機（Compaq）為例，重新審視信息產品傳統價值鏈上成本的流失后，康柏計算機也發(fā)展自己一套改革通路及控制