【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一的高效協(xié)調(diào)運行的應用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。 （2）信息的集成從信息資源管理（Information ResourcesManagement, IRM）出發(fā)，進行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達到高度共享。（3）應用功能的集成對工程設計領域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計算機管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助設計（CAD）等應用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設計系統(tǒng)。（4）技術的集成開發(fā)建設面向行業(yè)應用的計算機集成應用系統(tǒng)是多種高技術的綜合運用。例如進行系統(tǒng)分析設計時，必然要運用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結(jié)構(gòu)化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊龋┳髦笇АＳ秩缇W(wǎng)絡通信技術、數(shù)據(jù)庫技術、多媒體技術、可視化技術、并行工程與計算機支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術以及工程設計理論與技術和管理科學等等，需要多方面的高級技術人員參加和有關專家學者的技術咨詢。 （5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設集成應用系統(tǒng)，高層領導必須親自介入，加強統(tǒng)一領導。其次，隨著集成應用系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設計和實施的逐步完成，必須促進管理機制的變化，使之真正達到管理機構(gòu)和生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化和科學化。最后，對集成應用系統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進行工作，每個人的工作任務能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護和運行。 CIMS的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設推進到一個更高的階段。通過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響應用戶需求方面又提高了一個檔次。 以上幾種方法的共同特點，首先是以一個企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。正如我們曾討論過的，在當前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務，自己也難以獲得理想的效益。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的辦法。 （二）基于擴展企業(yè)的管理模式80年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領先地位。于是他們就向日本學習精細生產(chǎn)方式，并力圖在美國企業(yè)中實施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規(guī)劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。里海大學邀請了國防部、工業(yè)界和學術界的代表，建立了以13家大公司為核心的、有100多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資50萬美元，花費了7 500多人時，分析研究了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告，提出了敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）的概念，描繪了一幅在2006年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise，VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的共贏（Winwin）關系。敏捷制造強調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新的指導思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應鏈管理模式從這個方面滿足了實現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。四、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于縱向一體化管理模式的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是橫向一體化（Horizontal Integration）思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應鏈（Supply Chain）。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應鏈管理（Supply ChainManagement, 簡稱SCM）這一新的經(jīng)營與運作模式（關于供應鏈管理的詳細內(nèi)容見本書第2章）。根據(jù)美國的A. T. Kearney咨詢公司的研究，企業(yè)應該將供應職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高投資回報。創(chuàng)造供應優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位。企業(yè)和供應商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組?；锇槌蓡T從共享信息上升到共享思想，決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用縱向一體化模式進行管理，而日本廠商更多采用橫向一體化。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生產(chǎn)一輛汽車，購價的45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了外包（Outsourcing）策略。據(jù)1996年的統(tǒng)計，美國工業(yè)當年有1 000多億美元的外包業(yè)務，如圖13所示。業(yè)務外包的主要原因如圖14所示。從圖14可以看出，實施業(yè)務外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務能力和積蓄形成世界級企業(yè)的能量。總而言之，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。由此可見，敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴大到整個社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為這個聯(lián)盟要解決的往往是具體顧客的特殊需要（至少有別于其他顧客），例如，供應商就需要與他共同研究，如何滿足他的需要，還可能要對原設計進行重新思考、重新設計，這樣在供應商和顧客之間就建立了一種長期聯(lián)系的依存關系。供應商以滿足于顧客、為顧客服務為目標，顧客當然也愿意依靠這個供應商，當原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一個供應商。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業(yè)運作模式。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖15所示。圖15 建立在最佳生產(chǎn)系統(tǒng)平臺上的供應鏈供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術，通過改造和集成業(yè)務流程、與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟、實施電子商務，大大提高了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。根據(jù)有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上。訂貨－生產(chǎn)的周期時間縮短25%～35%。 供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上，等等。這些數(shù)據(jù)說明，供應鏈企業(yè)在不同程度上都取得了發(fā)展，其中以訂貨＿生產(chǎn)的周期時間縮短最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用了供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。 有人說，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。那些在零部件制造方面占有獨特優(yōu)勢的中小型供應商企業(yè)，將成為大型的裝配主導型企業(yè)追逐的對象。日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰(zhàn)，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。顯然，這種競爭優(yōu)勢不是哪一個企業(yè)所具有的，而是整個供應鏈的綜合能力。 第四節(jié) 供應鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移 供應鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發(fā)展。人們逐漸感到，要想進一步發(fā)揮供應鏈管理的潛在作用，應該將供應鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。根據(jù)Deloitte咨詢公司發(fā)布的一項研究報告，雖然現(xiàn)在已有91%的北美制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動，但是，只有2%的企業(yè)達到了世界級水平，差不多有75%的企業(yè)在平均及以下水平。一個主要的原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)有供應鏈的計劃。其他原因還有：※ 缺乏應用和集成技術的能力?！?協(xié)調(diào)企業(yè)資源更高的權(quán)重?！?改革關鍵流程的阻力?！?跨職能的障礙?！?缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標。二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容供應鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰(zhàn)略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。下面做一簡要討論。（一）制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略供應鏈管理的實施戰(zhàn)略，就是要解決一個企業(yè)在具體實施供應鏈管理方式時所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協(xié)同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務，而不是互相推諉責任。這樣，企業(yè)就會以一種類似于醫(yī)院急救室的工作方式進行運轉(zhuǎn)，去完成新的訂單帶來的任務，獲取新的市場機遇。另一方面也要有明確的智力資源權(quán)利條例和企業(yè)內(nèi)部明確的道德準則，來規(guī)范人們的行為和保護員工發(fā)明創(chuàng)造的權(quán)利。在管理上，強調(diào)權(quán)力分散，讓中下層管理人員在保證企業(yè)總?cè)蝿盏那疤嵯拢懈嗟淖灾螜?quán)。循循善誘的領導作風、鼓勵和信任代替了傳統(tǒng)的上司對下屬的命令和控制。一種各級人員都具有強烈進取心，責任分擔、榮譽分享的企業(yè)文化蔚然成風。整個企業(yè)，從員工個人到組織機構(gòu)，都能最有效地適應市場的變化，做敏捷。的響應。從外部來說，合作的概念已經(jīng)發(fā)展到了以前競爭對手之間的合作。在70年代，美國三大汽車巨頭通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發(fā)處理汽車尾氣的裝置。在那個時候，他們絕不愿意聯(lián)合起來開發(fā)，而實際上各自做出了類似的結(jié)果，白花了很多錢?，F(xiàn)在，他們都參加了一個多功能的集團USCAR，共同開發(fā)各種技術、材料和部件，從結(jié)構(gòu)塑料到電池到電機車控制系統(tǒng)等。日立與IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現(xiàn)在成了合作伙伴。日立買進IBM的主機CMOS處理機芯片，并制造IBM結(jié)構(gòu)的主機（IBM給予許可證），打上日立牌子銷售。當然也要解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。進而為創(chuàng)建或加入。虛擬企業(yè)。制訂出明確的標準。因為市場在急劇變化，故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。如果對本企業(yè)內(nèi)部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢？如果競爭對手采取了一些新的措施，采用了一些新技術，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實際上會給企業(yè)帶來更大利益。如果市場上出現(xiàn)一個新的機遇，譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷，于是幾家本來是競爭對手的大計算機公司，可能立即組成一種合作關系。A公司開發(fā)的主機性能好，B公司的軟件開發(fā)能力強，C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領市場。完成這次合作以后，各家還是各自獨立的公司。這種方式就是敏捷制造。實施敏捷制造的基礎是全國以至全球的通訊網(wǎng)絡，在網(wǎng)上了解到有專長的合作伙伴，在網(wǎng)絡通訊中確定合作關系，又通過網(wǎng)絡用并行工程的做法實現(xiàn)最快速和高質(zhì)量的新產(chǎn)品開發(fā)。未來制造業(yè)中強調(diào)人的作用，絲毫沒有貶低技術所起作用。計算機輔助設計、輔助制造，計算機仿真與建模分析技術，都應在敏捷企業(yè)中加以應用。另外，還要提到團件（Group Ware），這是近來研究比較多的一種計算機支持協(xié)同工作（ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）的軟件，稱為團件是強調(diào)作為分布式群決策軟件系統(tǒng)，它可以支持兩個以上用戶以緊密方式共同完成一項任務，例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的應用，是另一個重要的先進技術的標志。從底層原始數(shù)據(jù)檢測和收集的傳感器，到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫，都需要應用人工智能技術。所謂方法論，就是在實現(xiàn)某一目標，完成某一項大工程時，所需要使用的一整套方法的集合。我們強調(diào)要實現(xiàn)全企業(yè)的整體集成，這是一項十分復雜的任務。對每一時期每一項具體任務，都應該有明確的規(guī)定和指導方法，這些方法的集合就叫。集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失。這種效益，比一臺新設備，一套新軟件所能產(chǎn)生的有形的經(jīng)濟效益，要巨大得多，重要得多。6. 標準和