【文章內(nèi)容簡介】 這是管理最大的困難所在。上級要求權(quán)在經(jīng)內(nèi)，必須給予較具彈性的原則，部屬才有應(yīng)變的余地。當(dāng)上級把工作交給下屬之后，下屬需要自己斟酌現(xiàn)實的狀況。在工作進行過程中會發(fā)現(xiàn)有很多變數(shù)，這時有兩條路擺在面前：完全照指令做如果上級的決定是錯誤的，那么越守規(guī)矩、越遵守指令的人，就越容易使上級錯誤的結(jié)果更為明顯，因為這種聽指令辦事的員工工作中無疑會加倍努力。自己調(diào)整并依據(jù)實際做部屬接到上級的指令后，自己去調(diào)整工作的情況也分為幾種：第一種是按照自己的利益調(diào)整工作，這種員工往往是損公肥私；第二種是完全從公司的利益出發(fā)；第三種人是只要調(diào)整工作就要向上級出難題，也就是任何問題都要向上級請示，甚至對上司毫無情面，經(jīng)常使上司很難堪。經(jīng)權(quán)關(guān)系影響到一個團隊整體作戰(zhàn)的能力，個人盤算個人的、貌合神離的經(jīng)權(quán)狀態(tài)，也就是完全按照指令辦事、沒有責(zé)任感的狀態(tài)。但是有一些干部很喜歡自作主張，這是中國很大的問題，經(jīng)常使主管背黑鍋?！景咐咳硕疾辉敢獬袚?dān)責(zé)任在臺灣公司中，大多數(shù)年輕人不想升遷，當(dāng)科長就心滿意足了，如果公司要提拔自己就辭職。因為升遷以后工資不會更多，但是責(zé)任要重很多倍。第六講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(中)權(quán)在經(jīng)外為具有彈性權(quán)在經(jīng)外表示超過上級指示的范圍，但是還沒有逾越，只是應(yīng)變的彈性較大而已。如果工作不講究原則、為所欲為，就叫做自作主張。這種剛愎自用而又不尊重規(guī)定的人是最難以相處的。所以一個人一旦到某公司工作，就必須接受該公司的文化，就要把該公司的原則當(dāng)成自己的原則，與公司同舟共濟，以整體的立場來考慮問題，不能處處以“個人意見”為理由不守原則?！景咐恳粋€年輕的部門經(jīng)理把自己的意見反映給總經(jīng)理，總經(jīng)理問：“你為什么這樣想？”部門經(jīng)理回答說：“我是根據(jù)公司的需要才這樣想的?！笨偨?jīng)理說：“那你自己的想法是什么？”部門經(jīng)理答道，自己沒有想法，想法都是從公司的角度出發(fā)的。結(jié)果這個部門經(jīng)理很快就得到提拔。生產(chǎn)部門只有在規(guī)定的范圍里去彈性應(yīng)用，才能保證良好的質(zhì)量；如果超過規(guī)定的范圍，質(zhì)量就會很差。質(zhì)量管制的經(jīng)，只要不超過都是合格品，一旦超過就會成為不良品。生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門必須在原則范圍之內(nèi)應(yīng)變，不能超過原則。但對某些彈性較大的工作，尤其是人事部門，采取權(quán)在經(jīng)外這種方式就比較有效?！景咐磕辰?jīng)理出差回來報出差旅費，如果某月某日是在外面吃的早餐，就能得到一天的差旅費；如果在家吃的早餐，就得到半天的差旅費。如果不論是在家里吃早餐，還是在外面吃早餐，都發(fā)放一天的差旅費顯然是不公平的；如果有人去買火車票，然后把購票證明拿出來，作單據(jù)去報銷，但火車票又賣給別人，然后自己回家睡大覺，報出差，這顯然也是不公平的。管理有太多的變數(shù)，上述情況可能是每一位管理者都必須面對的。大家在最大彈性空間內(nèi)應(yīng)變，可以靈活運用，充分發(fā)揮個人的應(yīng)變力。上級允許權(quán)在經(jīng)外，必須在原則的掌握方面更加小心謹慎，以免造成疏失。，上級必須在原則上進行指導(dǎo)變與不變都是每一個管理者需要去拿捏的彈性。不變不可能是100%的不變，不變是不變到某一個程度，最后還是會變的；變也是有限制的，只能變到某一個限度，所以任何人應(yīng)變的能力和應(yīng)變的彈性都是有限的。作為主管既要控制變的限度，也要促成適當(dāng)?shù)淖兓?quán)在經(jīng)外彈性會比較大，但是過大就會有離經(jīng)叛道的危險。距離原則越遠的人越亂變，距離原則越近的人越善變。變與不變之間會造成很多的空隙，而現(xiàn)代化的公司讓這些空隙都沒有了，全部制度化，完全沒有持經(jīng)達變，一切都照制度走，最后就會“僵化”，然后就變成“官僚”。因此，現(xiàn)代的企業(yè)與以前的官場完全相同，就是每個人都是做官的，不是辦事的。當(dāng)一切事情都是按照制度去辦的時候，管理者管不了任何人，號稱一切照制度執(zhí)行的時候，一旦有風(fēng)吹草動，所有干部都會跑光。所以，公司一定要有制度，制度就叫做經(jīng)，但是不能100%地按照制度去做，否則，就不是以人為本，而是變成以事為中心了。制定制度的時候任何人不會考慮很多，當(dāng)制度一定下來，后面的一切都在變的時候，制度也就非變不可了。按照制度行不通，不按照制度又是死路一條。沒有一家公司的制度可以管到未來，制度是按照過去的狀況來制定的，未來完全沒有辦法控制。所以一切照制度做是自欺欺人。公司只有不斷地變化才能不斷成長，公司不斷地有新的業(yè)務(wù)產(chǎn)生、有人事流動，才會生生不息。第七講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(下)經(jīng)權(quán)交集是擅自變更經(jīng)與權(quán)有交集，別人認為沒有必要按照原則辦時，也許自己嚴格按照原則辦了；別人認為必須按照原則辦時，自己可能沒有按照原則辦。如果現(xiàn)在都實行不二價，將來定價的人都倒霉。臺灣的百貨公司都是定價的，所以顧客都到百貨公司去看價錢，看完后到路邊攤點買便宜貨物。百貨公司成了“觀光百貨”，那么就一定會倒閉。所以定價的人，基本上是最不幸的。經(jīng)權(quán)交集，已經(jīng)是擅自變更的應(yīng)變。交集很大，至少證明經(jīng)有問題，不能適應(yīng)現(xiàn)實的需要。交集很小，足以證明應(yīng)變的部屬心目中并沒有上級的存在，否則，在應(yīng)變之前，應(yīng)該對經(jīng)的制定，有相當(dāng)?shù)胤磻?yīng)。經(jīng)權(quán)的交集越小，越需要小心，因為自作主張的傾向已經(jīng)很明顯了。總經(jīng)理應(yīng)該注意下屬干部的經(jīng)權(quán)處理狀況。通常有兩種情況：一種是先請示后應(yīng)變，另一種是先斬后奏。至于哪一種更好并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)該視具體情況而定，如果時間充裕就先請示后應(yīng)變，時間不充裕就可以先斬后奏?！景咐吭诰o要關(guān)頭，可能最高決策者也會不知所措。例如當(dāng)市場很緊張、原料快要斷掉時，就不能過于依賴上司的指令，干部要在危機的時候有所表現(xiàn)才叫做干部?？墒谴蟛糠值母刹慷际瞧匠o所不能，等到緊要關(guān)頭就背叛上司，這就是因為上司平常對變與不變沒有掌握得很好。交集部分變動很大，表示部屬自己動蕩不定，要謹防其假公濟私、產(chǎn)生弊端。交集的大小和應(yīng)變的效果相對應(yīng)，可以找出經(jīng)或權(quán)的差錯在哪里。經(jīng)權(quán)交集還可以用來檢驗上司和部屬直接的互動關(guān)系。有的人做事原則是對自己有利的，就采取完全配合的態(tài)度；對自己沒利的，就把責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給上司，這樣的下屬是要不得的。所以高級管理者應(yīng)該對自己的干部時時保持高度的警覺。當(dāng)干部的應(yīng)變態(tài)度有點改變的時候，就要追根究底，而不要等到禍害已經(jīng)很大了才去追究。經(jīng)權(quán)分離為離經(jīng)叛道經(jīng)權(quán)分離，是離經(jīng)叛道的應(yīng)變行為。離經(jīng)叛道是一種不正當(dāng)?shù)姆绞剑且环N為達目的、不擇手段的做法。離經(jīng)就是離譜，把事情變得脫離了原則，逐漸失去原來的面目，已經(jīng)是“反”，而不是“變”了。離經(jīng)叛道，權(quán)與經(jīng)反，應(yīng)該列入“有所不為”的范圍，不要輕易嘗試。經(jīng)與權(quán)分離，即使是經(jīng)有問題，也應(yīng)該事先充分溝通，不能造成經(jīng)權(quán)分離的事實。經(jīng)權(quán)分離會使上司非常不放心，導(dǎo)致彼此不安。有的下屬對上司的指令完全贊同，可是做出來的結(jié)果卻大相徑庭。這種現(xiàn)象是不正常的，上級應(yīng)該加以追究。所以，作為上級管理者不應(yīng)該以成果來論斷，在做出成果的過程中，這樣的部屬已經(jīng)開始變化了，屬于把公司做大以后再使之破產(chǎn)的下屬，是早有預(yù)謀的陰謀家。權(quán)與經(jīng)反情況更嚴重權(quán)與經(jīng)互相脫離，并不意味著權(quán)與經(jīng)一定相反，也有可能是采取另一種異曲同工、殊途同歸的方式。如果權(quán)與經(jīng)反，那情況就會很嚴重，會使得執(zhí)行完全背離管理的目標(biāo)。在具體的管理過程中，如果有下屬完全是為反對而反對，那就是一種完全不合作的表示。這時候上司必須做一番果斷的處置，以免形成不良的風(fēng)氣。部屬與上司的關(guān)系要從看不見的變化中來掌握，不應(yīng)該等到無法收拾的地步才去反思。當(dāng)所有下屬干部都為反對而反對的時候，管理者恐怕已經(jīng)是來不及挽回敗勢了。權(quán)與經(jīng)反，不能作為管理的例外情況，而應(yīng)該視為禁止的事項。應(yīng)該避免權(quán)與經(jīng)反的狀況發(fā)生?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________第八講 經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(上)經(jīng)權(quán)必須密切配合上司的命令就是經(jīng)自己的斟酌即為權(quán)上級的權(quán)是下級的經(jīng)上有政策下有對策目標(biāo)一致經(jīng)權(quán)配合經(jīng)權(quán)必須密切配合人是群居的動物，很多事情都需要人與人之間相互協(xié)作才能完成。但是，人與人之間存在差異，因此，在一個團體協(xié)作運轉(zhuǎn)的過程中，需要一定的規(guī)定對人進行約束，即“沒有規(guī)矩不足以成方圓”，規(guī)矩是成員間分工合作的保障。中西方在制定和執(zhí)行規(guī)矩的過程中存在認識上的差異。西方人制定規(guī)矩時，通常會遭到很大的反對，但是一旦規(guī)矩制定，大家都會認真遵守；而中國人在制定規(guī)矩的時候，即使認為不合理，通常并不公開反對，但實際工作中卻不能按規(guī)矩執(zhí)行?！景咐棵绹承┙煌ǚㄒ?guī)在確立過程中曾經(jīng)受到民眾的質(zhì)疑。美國人認為生命的安全是自己的事，而無須政府介入，因此很多人反對通過法律規(guī)定坐車要系安全帶。但是，當(dāng)這條法律通過以后，每一個人都規(guī)規(guī)矩矩地遵守此項規(guī)定，然后將其變成一種習(xí)慣。中國現(xiàn)在也有坐車要系安全帶的規(guī)定，但是很多中國人在車上不習(xí)慣系安全帶，只有在經(jīng)過收費站的時候才會系上安全帶給警察看一下，一走過收費站就又把安全帶解開了。我國最近通過一項法律：規(guī)定所有娛樂場所凌晨兩點到八點要停止?fàn)I業(yè)，但是由于中國人普遍存有一種僥幸心態(tài)：只要我不被逮到，任何規(guī)矩都與我無關(guān)。因此，此項法令就很難被執(zhí)行。中國有一種說法：“法是死的，理是活的”，中國人處理問題往往是有所變、有所不變，特別注重根據(jù)現(xiàn)實情況進行靈活變通。因此，中國人的規(guī)矩是很有彈性的。規(guī)矩可以很容易地管理西方人，但卻拿中國人沒有辦法?！景咐繙刂萦泻芏嗤馍瘫г怪袊瞬皇匾?guī)矩，規(guī)定12點吃午飯，員工11：50就吃飯了，因而給公司造成很多的時間成本浪費。后來，有人給外商們提議把規(guī)定改為不到12點不允許進餐廳，結(jié)果中國員工11：30就在餐廳門口排隊了。經(jīng)權(quán)并不是把管理分成不可變和可變兩大部分，分別加以處理，而是以“不可變”的“經(jīng)”作為判斷的依據(jù)，然后以“可變”的“權(quán)”來達成最合理的決策。在現(xiàn)實生活中，沒有什么事情是絕對可變或絕對不可變的，而是可變與不可變交融在一起，可變的部分中有不可變的部分，不可變的部分中也有可變的部分。正如孔子所說的“無可無不可”，“可”與“不可”是同時存在的。而西方的觀念是分開的，或者是“可”，或者是“不可”?！景咐恐袊酥v究謙讓，在別人遞香煙的時候一定是說“不要”，等對方說“不要客氣”的時候才接受。所以，當(dāng)中國說不要的時候，其真實意思就是如果有多的我一定要。講究講話的含蓄性和藝術(shù)性是在中國社會生存的一個基本素養(yǎng)。管理本身是一個整體，具有連續(xù)性和循環(huán)性，不可分割。因此，規(guī)定必不可少，但規(guī)定本身應(yīng)該有彈性。【案例】中國規(guī)矩的通融性某大學(xué)老師監(jiān)考時，抓到學(xué)生作弊，于是送給學(xué)校處理，學(xué)校就按規(guī)定要求考試作弊者退學(xué)。監(jiān)考老師知道消息后，認為學(xué)校這樣不分作弊情節(jié)嚴重程度，一律將學(xué)生開除的做法很不正確，于是提出抗議．結(jié)果學(xué)校最后只好修改法令：凡學(xué)生考試作弊者，視情節(jié)處以下列處分：一、退學(xué)；二、留校察看；三、記大過一次；四、口頭警告。經(jīng)權(quán)的對象是人、時、事、地、物。各種對象彼此之間都有直接或者間接的關(guān)系，具有不可分割的連帶性。經(jīng)權(quán)是“?！焙汀白儭钡呐浜?，同樣不可能加以分割。因此，只有經(jīng)權(quán)配合，才能夠收到持經(jīng)達變的功效。中華民族是最早有整體性概念的民族。有個成語叫做“委曲求全”：“全”就是整體，每一個人都要有大局意識，為了全局應(yīng)不惜適當(dāng)?shù)厣釛墏€人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否則就沒有辦法求全?！敖?jīng)”、“權(quán)”要配合，一定要有整體觀，管理者做事不能只是站在自己的立場上，而是要顧全大局。上司的命令就是經(jīng)“經(jīng)”除了包含組織的共同管理原則這一層涵義之外，還包括上級主管的命令。上司的命令和指示，對部屬來說，就是不可變的經(jīng)。如果符合組織的管理原則，當(dāng)然可以接受；若是不符合組織的管理共識，就應(yīng)該提高警覺，弄清楚其中的原因。上級的規(guī)定有時會有不切合時宜的情況，因為現(xiàn)實是變動、不固定的，而上級未必能夠及時準(zhǔn)確地了解現(xiàn)實情況的變化?，F(xiàn)場的情況只有現(xiàn)場的人最了解，不在現(xiàn)場的人不可能了解。因此，職位越高的人往往越不了解實際的狀況，于是上司有時也會發(fā)出錯誤的指令。這時，下級部屬不可以妄加改變，而應(yīng)該設(shè)法讓上司知道，由上司來改變。聰明的部屬從來不改變上級指示，但是，聰明的部屬會想辦法讓上級自己去改變他的命令。作為下級，部屬應(yīng)該巧妙地將自己的想法變成上級的想法。若部屬過于直接地堅持自己的主張，從而否定上級的看法，上級就會感到?jīng)]有面子，并遷怒于下屬。因此，最出色的部屬應(yīng)以徹底服從的姿態(tài)，通過向上級傳遞看不見的信息使其改變指令?！景咐磕彻究偨?jīng)理給下屬下達了某項指令，下屬覺得該指令是根本行不通的。但是，當(dāng)時該下屬并沒有向總經(jīng)理透露任何不滿就離開了。大約過了10分鐘，該下屬回到總經(jīng)理辦公室向其說明了這項指令執(zhí)行的難處。由于并不是當(dāng)即就反對總經(jīng)理的指令，因此總經(jīng)理也很容易體諒下屬的難處，說：“既然有困難，我們就調(diào)整一下吧”，于是指令很容易地做出了調(diào)整。所以，在與上級的溝通過程中，應(yīng)該注意對方的面子問題?！景咐磕彻九c客戶洽談業(yè)務(wù)，起初沒有達成協(xié)議，客戶離開以后，該公司總經(jīng)理命令下屬把客戶追回來，同意以客戶提出的條件進行合作。該下屬很明白此項指令是錯誤的，但是并沒有當(dāng)即反駁總經(jīng)理的指令，而是將腳步放慢了一點，回來報告說沒有追到客戶。此時，總經(jīng)理也醒悟過來，認識到自己的決策險些造成失誤，因此，總經(jīng)理心里非常感謝該下屬，并認為下屬配合得很好。自己的斟酌即為權(quán)部屬在執(zhí)行上司的命令時，應(yīng)該視實際情況加以合理地調(diào)整，部屬依實際情況來斟酌，做出來的調(diào)整便是“權(quán)”。而凡是不根據(jù)實際情況，機械執(zhí)行上級命令的人，都是不懷好意、沒有責(zé)任感的人。因此，優(yōu)秀的部屬應(yīng)該依據(jù)上司的“經(jīng)”，來調(diào)整自己的“權(quán)”，務(wù)求經(jīng)權(quán)合理配合。盲目依據(jù)上司的“經(jīng)”，去滿足一些不切合實際的需求，有時候就會造成執(zhí)行時的困難；自己斟酌，以求權(quán)宜應(yīng)變，只要切合時宜，便是良好的經(jīng)權(quán)配合。所以，與其聽命令辦事，不如自己用心把工作做好。值得注意的是：各級管理者應(yīng)該自覺避免介入過于瑣碎的事務(wù)，否則就會陷入困擾。作為部屬，聽命令辦事不如動腦筋用心思把工作做好。而現(xiàn)在