淺析集成化供應(yīng)鏈管理(編輯修改稿)
2025-05-13 06:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 而使上游活動對下游的真正需求無任何清晰的觀點。傳統(tǒng)組織的另一問題是費用“透明度”低,因為傳統(tǒng)組織處于高水平的聚集狀態(tài),一般只在其職能基礎(chǔ)上辨別費用。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部,每個人都習(xí)慣于關(guān)注系統(tǒng)中單一組件的效率,而沒有人去考慮整體效益。例如,運輸部門追求運輸費用,采購部門愿意增加訂購數(shù)量以減少單價,銷售部門希望高庫存以減少缺貨損失。在傳統(tǒng)企業(yè)之間則更無信息共享、通力協(xié)作之說。所有這些部門都痛供應(yīng)鏈管理相沖突。、人才、法規(guī)及標(biāo)準化、信息化問題 （1）觀念落后,缺乏實施供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略眼光。從我國目前許多企業(yè)的運作方式來看,企業(yè)的經(jīng)營活動還是孤立、封閉的,企業(yè)與企業(yè)之間仍然是傳統(tǒng)的你死我活的對抗競爭關(guān)系,還沒有開始建立以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的合作競爭關(guān)系。各企業(yè)普遍缺乏實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略眼光,都只關(guān)注各自的眼前利益,而對企業(yè)的長遠發(fā)展卻沒有認真的規(guī)劃。 我國傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟使人們長期受保守陳舊思想的影響,“大而全、小而全”的封閉經(jīng)營觀念嚴重。不管是大企業(yè)還是小企業(yè),“全能式”模式普遍存在,還沒有從“縱向一體化”向“橫向一體化”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。這必然造成各企業(yè)負擔(dān)沉重,機構(gòu)臃腫,效率低下,難以集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù),最終使企業(yè)難以確立自己的競爭優(yōu)勢。 中央和地方各級機關(guān)政府都只關(guān)注各自利益,缺乏統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào),造成行業(yè)之間、地區(qū)之間、部門之間條塊分割、各自為政現(xiàn)象嚴重,難以建立跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨部門的高效供應(yīng)鏈。 （2）人才匱乏。供應(yīng)鏈管理要獲得長足的發(fā)展,人才是一個關(guān)鍵問題。首先,供應(yīng)鏈管理理念在我國剛剛引入,國內(nèi)企業(yè)、人士對之知之尚淺,更缺乏對供應(yīng)鏈管理人才的教育和培訓(xùn)。其次,供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理方法,它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)。不僅需要專門的技術(shù)人才,而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論、方法、手段,又熟諳與供應(yīng)鏈相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才；不僅需要高級管理人才,同樣也需要大量的、熟練的一線操作人員。 （3）相關(guān)法規(guī)不完善,標(biāo)準不統(tǒng)一。 我國目前除了與物流作業(yè)有關(guān)的交通運輸法規(guī)外,還沒有針對供應(yīng)鏈管理或物流行業(yè)的相關(guān)法規(guī),迫切需要制定和完善有關(guān)的法規(guī)體系。 我國已經(jīng)建立了供應(yīng)鏈物流標(biāo)識標(biāo)準體系,并制定了一些重要的國家標(biāo)準,如《商品條碼》、《物流單元條碼》等。但這些標(biāo)準的應(yīng)用推廣還存在著嚴重的問題,很多標(biāo)準都未得到正確和廣泛的使用。而且,目前我國流通行業(yè)中的不少標(biāo)準,如POS標(biāo)準、EDI標(biāo)準、條碼標(biāo)準等,都存在著不同的標(biāo)準體系,各行業(yè)、各部門從自己的角度發(fā)展制定出了各種標(biāo)準,而缺乏能與國際接軌的統(tǒng)一標(biāo)準。此外,儲運設(shè)備標(biāo)準、商品信息標(biāo)準等重要標(biāo)準尚待制定。 （4）信息技術(shù)等發(fā)展滯后。大多數(shù)企業(yè)對各種信息、數(shù)據(jù)仍采用手工、半自動處理方式,需求信息和反饋信息（供應(yīng)信息）都是逐級傳送的。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后,企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞技術(shù)落后,沒有充分利用EDI、電子商務(wù)等先進技術(shù),致使信息處理不準確、不及時,不同地域的數(shù)據(jù)庫難以集成起來。信息技術(shù)的落后嚴重制約了企業(yè)間的信息共享和合作關(guān)系的建立。 目前,我國大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是建立在職能分工的基礎(chǔ)上,采取傳統(tǒng)的“金字塔”型的直線制。如圖4所示。這種組織結(jié)構(gòu)雖分工明確,便于管理,但造成企業(yè)內(nèi)信息流通不暢,各職能部門只注重自身利益,整個企業(yè)對市場變化的反應(yīng)不靈敏,難以滿足實施供應(yīng)鏈管理的需要。 很多企業(yè)在實施組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程重組等變革時,僅在企業(yè)內(nèi)部實施,而沒有同貿(mào)易伙伴合作,從整個供應(yīng)鏈的角度對企業(yè)外部流程和跨企業(yè)流程進行重組,對整個供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)、合作方式等實施變革,這樣就使得企業(yè)的各種變革只能取得部分效果難以推動整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化 目前,國內(nèi)很多企業(yè)與供應(yīng)商及銷售商的關(guān)系還是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系,企業(yè)從自己的角度和利益出發(fā),盡量將責(zé)任、風(fēng)險、成本等轉(zhuǎn)嫁給與其有貿(mào)易往來的其他企業(yè),卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統(tǒng)的對抗競爭的關(guān)系,嚴重阻礙了企業(yè)間相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。 銷售商往往盡力設(shè)法壓低商品的進價,不惜花費大量時間、精力同生產(chǎn)商討價還價。而生產(chǎn)商則盲目擴大生產(chǎn),一味要求銷售商擴大銷量,卻很少關(guān)心市場需求的變化。結(jié)果,雙方都只看到自己的短期利益,以本企業(yè)為中心,本位主義和相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象嚴重,沒有從整個供應(yīng)鏈角度協(xié)調(diào)各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動,缺乏合作和共贏的思想。 各企業(yè)分散經(jīng)營,獨立競爭,既不利于提高整個產(chǎn)業(yè)和單個企業(yè)的競爭力,又將各種交易成本轉(zhuǎn)嫁給消費者,增加了消費者的負擔(dān),同時由于沒有按照市場導(dǎo)向生產(chǎn)適合的產(chǎn)品,也難以滿足消費者的需求。 近幾年,經(jīng)濟全球化對我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越多,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜,面臨的國內(nèi)外的競爭也越來越激烈。通過供應(yīng)鏈的創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價值,已成為許多企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的主要途徑。供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào),在加快物流速度的同時,也減少了供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量,避免了許多不必要的庫存成本的消耗。傳統(tǒng)的管理將供應(yīng)鏈的采購、制造、市場營銷、配送等功能活
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