【文章內(nèi)容簡介】 識的公司內(nèi)部，員工都以明哲保身為先，做事多則犯錯(cuò)多，不做事則犯錯(cuò)少，何況還有很多只等那些銳意進(jìn)取、具有創(chuàng)新意識和開拓精神的員工們犯錯(cuò)的窺視者們；在具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)隱私的公司內(nèi)部，埋怨者、否定者、指責(zé)者、陰謀者都沒有市場，他們會(huì)感覺很不愉快，他們甚至沒有時(shí)間從事自己所熟悉的那套老伎倆，因?yàn)樗麄儽仨毮贸鰳I(yè)績或者成果，否則只有出局——而那些真正的人才則大行其道，他們發(fā)自內(nèi)心的喜歡這里的氛圍，感覺全心全意做事、進(jìn)取、開拓、超常規(guī)的發(fā)揮自我所帶來的巨大樂趣，正是這樣的人才讓公司遠(yuǎn)離暮氣，讓公司永遠(yuǎn)保持朝氣蓬勃的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。越是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，越需要打破思想的牢籠，打破一切常規(guī)，任何保守、封閉、等級、官僚文化，都是創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)文化的天敵，都或遲或早的為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來前進(jìn)中的磨難和挫折。在一個(gè)朝氣蓬勃的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長之初，上下一心、同心同德、干勁高漲、斗志昂揚(yáng)，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模和水平后，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)文化的迷失，相對于一些非常龐大的企業(yè)航母處心積慮的實(shí)施管理邊平化、減少官僚主義、增強(qiáng)組織敏銳度和靈活性，一些剛剛有所建樹的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻反其道而行之，去學(xué)習(xí)來自這些大型航母并且為他們所擯棄的那些所謂的“管理規(guī)范”，兩者鮮明對比形成一個(gè)典型的圍城效應(yīng)，其中根本的原因是什么呢？ 對于自身文化的不自信是影響創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)堅(jiān)持已經(jīng)被證明行之有效的公司文化的最主要原因。在創(chuàng)業(yè)之初步，企業(yè)內(nèi)部難免不成款、不成局，辦公室沒有大企業(yè)的啊，環(huán)境沒有大企業(yè)好，領(lǐng)導(dǎo)不象領(lǐng)導(dǎo)沒有大企業(yè)那樣被尊重的感覺，流程可有可無，部門之間的界限不分明，一個(gè)人可以同時(shí)頂就個(gè)人使喚，這些對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)而言很難被認(rèn)定為缺點(diǎn)的情況，往往在一些特定的背景下，被錯(cuò)誤的界定為成長過程中積累起來的糟粕而拋棄，代之的則是來自大企業(yè)的那些厚度驚人的管理手冊、流程說明、考察表格等等。尤其突出的情況發(fā)生在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)為了擴(kuò)大自身力量，向外引進(jìn)一批來自大企業(yè)的管理骨干之后，他們往往不一定都屬于適合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的開拓進(jìn)取型人才，也不一定能夠在充分掌握公司情況后再作出慎重的調(diào)整建議，甚至有的為了盡快掌握公司的控制權(quán)而將“規(guī)范管理”變?yōu)橐环N實(shí)施公司政治的手段，對后者來說原有的人、制度、做工作的方式方法是否對公司有價(jià)值不一定重要，他們能夠迅速進(jìn)入公司的實(shí)力派控制隊(duì)伍好象更加重要，于是黨同伐異、拉幫結(jié)派逐步滋生，代表公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新文化的一些老的員工的流失，進(jìn)一步加劇了公司文化的淪喪。在很多情況下，“規(guī)范管理”對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型公司會(huì)演變成為一場災(zāi)難，很多形式主義、鋪張浪費(fèi)、任人唯親、內(nèi)部傾軋都打者這個(gè)旗號進(jìn)行。 可見，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須始終珍惜前期積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)，以審慎的態(tài)度對待后期進(jìn)入的管理力量，防止崇大媚洋、照搬大公司的經(jīng)驗(yàn)。在已經(jīng)保持了的高的發(fā)展速度面前，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要思考一個(gè)問題，那就是“規(guī)范管理”十分影響到公司既有的速度和文化，如果判斷在“規(guī)范管理”后很可能將導(dǎo)致業(yè)績下降、人心分離、文化淪喪，那還不如采取有限而漸進(jìn)的策略，真正的管理規(guī)范遲早會(huì)實(shí)現(xiàn)，但是絕對不是在發(fā)展的緊要關(guān)口——正如高速奔跑中的選手，是沒有時(shí)間保持自己西裝革履的風(fēng)度的。 業(yè)界曾經(jīng)傳出新浪信奉“簡單粗暴則行之有效”的管理哲學(xué)，姑且不論其真假，我們可以從中獲得的啟迪是，即使我們必須堅(jiān)決反對不尊重員工基本權(quán)益和尊嚴(yán)的“簡單粗暴”，任何創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)也絕對不能夠忽視“行之有效”。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)之處，體現(xiàn)在管理方面，就是一切講求實(shí)效，無論是創(chuàng)新、業(yè)績、服務(wù)、品牌，都必須有看得見的東西在產(chǎn)生，至于大量的表格、制度、規(guī)章什么的，如果覺得時(shí)間緊迫無暇完善，那不妨搞個(gè)基本的先湊合著，把更多的精力節(jié)省下來去做務(wù)實(shí)的事情，并且拿出成果。 創(chuàng)新企業(yè)的傳統(tǒng)非常寶貴，傳統(tǒng)和文化的載體總是公司的員工，所以具備高度的創(chuàng)新精神和文化的員工絕對是公司最寶貴的財(cái)富，他們也構(gòu)成公司文化的核心資源。一個(gè)好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他的團(tuán)隊(duì)、骨干員工應(yīng)該是配合默契、富有友誼、共同奮斗、積極進(jìn)取、極度創(chuàng)新的整體，公司可以破產(chǎn)，資產(chǎn)可以因?yàn)闉?zāi)難而損失一空，市場可以失去，用戶可以減少，只要保有這么一群強(qiáng)有力的人群的團(tuán)結(jié)和一致性，那么我們就可以認(rèn)為，這個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)具備了強(qiáng)大的成功的理由，因?yàn)樗墓趋?、精神和血脈中所蘊(yùn)藏的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的元素是堅(jiān)不可摧、牢不可破的。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須保持高度的創(chuàng)新優(yōu)先，對核心團(tuán)隊(duì)成員、骨干員工更需要加強(qiáng)對其創(chuàng)新能力的考察和提升，貫徹以人為本的管理方略，核心也在于從文化和業(yè)績兩個(gè)角度進(jìn)行以創(chuàng)新人才為中心的管理。 企業(yè)內(nèi)部具有由利潤、現(xiàn)金、產(chǎn)品、市場、服務(wù)、品牌、文化、創(chuàng)新等組成的多中心的目標(biāo)體系，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以以積極進(jìn)取的方式確定以創(chuàng)新為核心的綜合目標(biāo)關(guān)系，而區(qū)別于一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)以利潤或者市場為中心的目標(biāo)體系。以創(chuàng)新為中心并不意味著將創(chuàng)新脫離于利潤、現(xiàn)金等方面的目標(biāo)，也不是意味著將創(chuàng)新剝離出市場、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的目標(biāo)，相反的需要以創(chuàng)新的第一推動(dòng)力來加強(qiáng)上述各項(xiàng)目標(biāo)，其中的區(qū)別只是創(chuàng)新在整體目標(biāo)體系中的地位有所變化，但是利潤、現(xiàn)金、市場等目標(biāo)各自所具備的重要性都絲毫不會(huì)因?yàn)橐詣?chuàng)新為中心導(dǎo)向而有所忽略。 以創(chuàng)新為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的中心目標(biāo)，首先需要做好基本的文化基礎(chǔ)建設(shè)。文化是創(chuàng)新之源，文化是企業(yè)發(fā)展之母，文化是衡量人才之尺，任何好的創(chuàng)新、高的創(chuàng)新、有價(jià)值的創(chuàng)新，都必然伴隨以高的文化基礎(chǔ)。前面我們曾經(jīng)討論企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部管理中作為的兩大支柱之一的重要作用，分析了誠信和正直是企業(yè)文化諸要素中最重要的兩大要素，那么誠信和正直如何作用于企業(yè)創(chuàng)新體系，增強(qiáng)企業(yè)的整體創(chuàng)新能力和提升企業(yè)員工的創(chuàng)新水平呢？ 誠信和正直為基礎(chǔ)的企業(yè)文化、個(gè)人文化決定了組織、個(gè)人思考和發(fā)現(xiàn)問題的基本的價(jià)值觀，決定了其思考的開放性和分享意識，決定了其積極溝通、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的意識，決定了其更有效率的與外部思想的互動(dòng)和激蕩，決定了其通過無私奉獻(xiàn)、真誠交流而得到的更多知識和信息的正反饋，決定了其信用的增長和影響力的提升，決定了其可以獲得一種更為寬廣的學(xué)習(xí)和進(jìn)步的外部環(huán)境，決定了其獲得更多有益的激勵(lì)和承認(rèn)，也決定了知識和信息在所有具備共同的高的文化的組織成員中更順暢無障礙的流動(dòng)，這些都可以提高企業(yè)的創(chuàng)新力。 其次必須緊密聯(lián)系員工的職業(yè)行為進(jìn)行創(chuàng)新目標(biāo)的各項(xiàng)實(shí)踐。創(chuàng)新是人的創(chuàng)新性思考和行動(dòng)的成果，脫離了具體而生動(dòng)的活生生的人，不可能達(dá)到各類創(chuàng)新目標(biāo)。因此，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的崗位、知識背景、工作任務(wù)、思考特點(diǎn)、性格、價(jià)值觀、個(gè)人素質(zhì)等非常具體的事件、情況，圍繞創(chuàng)新來進(jìn)行的員工甄別、考察、培訓(xùn)、聘請、評價(jià)，來完成各項(xiàng)具體的創(chuàng)新任務(wù)。創(chuàng)新是高智商活動(dòng)，也是高個(gè)性化活動(dòng)，任何形式的、行政的、僵化的、保守的、絕對的制度和框架都只會(huì)消磨和扼殺創(chuàng)新，只有簡單直接、融如行動(dòng)、面向?qū)嵭?、對事不對人的思考和行?dòng)，才是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新努力所必須的工作作風(fēng)。 第三必須結(jié)合各項(xiàng)具體的工作目標(biāo)和任務(wù)來提升組織和成員的創(chuàng)新能力。各個(gè)項(xiàng)目、策劃、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、公關(guān)或或者推廣活動(dòng)、產(chǎn)生開發(fā)等任務(wù)都需要融入創(chuàng)新智慧，只有在創(chuàng)新的過程中在可以更好的發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才、鍛煉 創(chuàng)新能力、完善創(chuàng)新機(jī)制。 由上所述，文化、員工和任務(wù)是打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的強(qiáng)大創(chuàng)新力的三大抓手，也是尋找和鍛煉創(chuàng)新型人才的三大基石。一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力反應(yīng)靈敏的指揮中心對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常重要，必須以核心團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)結(jié)合以強(qiáng)化的內(nèi)部信息反饋機(jī)制,直接指向以創(chuàng)新為中心的整體的目標(biāo)體系。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨類似戰(zhàn)時(shí)的競爭形勢，既要堅(jiān)持以人為本、尊重人才和個(gè)性，又要保持高度的組織紀(jì)律性和如臂使指的指揮系統(tǒng)，兩者之間必須隨時(shí)注意保持平衡。以人為本尊重個(gè)性和促進(jìn)個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，并不能夠被作為違反內(nèi)部制度規(guī)定、分工和上級任務(wù)分配的理由，而在自上而下的指揮體系中也要極力避免個(gè)個(gè)人造成壓抑、避免公司政治等不良文化扼殺上進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造力，這確實(shí)是個(gè)很的難題。解決這一難題需要簡單思維，需要圍繞“人”和“事”兩個(gè)層次