【文章內容簡介】 化因素，結合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。（1）新大陸公司采用滾動預算的方法每年5月左右開始編制以后5年業(yè)務計劃，在此基礎上確定年度預算目標。長期規(guī)劃主要是戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)在有了企業(yè)長期發(fā)展目標后，再確定年度預算目標。在此基礎上確定的年度預算目標，避免了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)在發(fā)展中看得更遠。公司計劃部門會對地區(qū)經濟和政策進行分析研究，大致預測一下未來5年地區(qū)經濟政策環(huán)境。市場銷售部門對市場產品做比較全面的分析研究。不僅要預測行業(yè)增長量，同時對行業(yè)降價情況也要做相應預測和分析。銷售市場部門還要對細分產品市場做一定的調研，預測未來5年左右市場趨勢。同時對全國十強建材企業(yè)的主要核心產品進行分析，與自己核心產品做詳細比較，分析優(yōu)劣勢。公司在編制5年業(yè)務計劃的過程中，避免了戰(zhàn)略目標偏離實際。它是在實際的基礎上較為準確地預測和規(guī)劃將來。（2）新大陸公司對制造費用的預算分配一直采用變動成本法，將變動的制造費用按預計分配率測定各成本項目數(shù)額，再加以匯總。變動成本法的基本理論和程序揭示了成本、業(yè)務量、利潤之間的內在關系。有利于成本控制和業(yè)績考核，對產品成本的計算工作也帶來了極大便利。在企業(yè)創(chuàng)建初期，企業(yè)產品需要大批量生產，因此變動成本法的實施為企業(yè)帶來了收益。但是現(xiàn)在隨著公司規(guī)模的擴大，引進大量高度自動化的生產線，顧客的需求呈現(xiàn)多樣化和小批量化。變動成本法已經不適合公司的發(fā)展需求。（3）對于管理費用、銷售費用公司采用的預算方法是增量成本預算法，即調整預算法。公司以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整基期項目及數(shù)額，編制相關預算。 全面預算管理編制程序新大陸公司全面預算編制程序是自上而下程序，所謂自上而下程序是指在編制全面預算時，首先由上級部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標向下級部門下達預算期內的預算目標和預算草案。然后，由下級部門對上級部門下達預算目標進行分解、落實，并將全面預算草案完善；最后，上級部門根據(jù)下級部門的反饋意見，經過綜合平衡后最終確定全面預算方案的編制程序。就新大陸公司而言，全面預算的編制具體流程是：公司董事會制訂年度經營目標。預算管理委員會根據(jù)經營目標制訂年度預算方針政策及規(guī)劃。預算管理辦公室根據(jù)經營目標及預算方針測算年度預算目標草案。預算管理委員會審批、下達年度預算目標草案，并編寫全面預算編制大綱。然后，召開年度預算會議，將預算目標草案和全面預算編制大綱下發(fā)到各責任中心。這就是新大陸公司全面預算編制的整個流程。 全面預算管理實施情況在新大陸公司全面預算管理實施四年以來，公司能按時完成全面預算的編制，實現(xiàn)了全面預算管理在新大陸公司從無到有的飛躍。各職能部門已經開始把全面預算管理與各自歸口的職能管理結合起來，實現(xiàn)了預算管理與職能管理的相互促進。通過全面預算管理的實施推廣，財務管理人員、一些業(yè)務單位的經理、預算專員，了解了全面預算管理的知識，更重要的是形成了思考未來、規(guī)劃未來的意識。財務人員更加關注業(yè)務，業(yè)務管理也開始注重財務效果。 新大陸公司現(xiàn)行全面預算管理存在的問題 全面預算管理定義不準確新大陸公司現(xiàn)行全面預算管理實施已有四年時間，但是通過深入研究可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的全面預算管理并不是嚴格意義上的全面預算管理，根據(jù)全面預算管理的特點，可以看出公司實行的全面預算管理有很多漏洞和不足。例如：公司雖然制定全面預算目標，并下達各個責任中心，但并未把預算指標落實到每一個人，與全面預算管理全員性的特點不符。公司的全面預算管理僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上。而對預算的執(zhí)行、預算的控制和分析、預算調整、預算的考核與評價卻并沒有落實到位，使全面預算管理的權威性和對經營活動的指導作用大打折扣。公司全面預算的內容僅把經營預算列為重點，而忽視資本預算、籌資預算和財務預算。這樣就無法保證合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源。不能將資源的使用與相關活動結合起來，也就不能做到有效控制，無法保證目標實現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的發(fā)展，原有的全面預算管理體制越來越不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。 管理制度不健全新大陸建材有限責任公司預算相關制度主要體現(xiàn)在公司有預算編制流程，預算控制流程兩個流程。這兩個流程只是預算管理制度的一部分。一套完善的預算管理制度應對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理流程、預算監(jiān)督、預算執(zhí)行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行明確詳細的規(guī)定。新大陸建材有限責任公司目前的預算編制流程和預算控制流程應屬于預算管理的操作手冊范圍。一套完善的預算管理制度可以在執(zhí)行預算管理中有據(jù)可循，規(guī)范的制度可以防止預算管理中可能出現(xiàn)的差錯和問題。而且一套健全的預算管理制度也可以使員工對預算管理的內容和體系有一個更全面的理解和認識。由此可見新大陸建材有限責任公司在預算管理制度方面是需要健全的。 內容體系不完整從新大陸建材有限責任公司預算現(xiàn)狀和現(xiàn)有的預算編制內容來看，新大陸建材有限責任公司特別注重銷售和費用預算，但資本預算及資產負債表、利潤表的編制則沒有得到相應的重視。缺乏一套完整的全面預算內容體系，不能將組織經營的各個階段有機地聯(lián)系在一起。由于缺乏資本預算，大量的資本支出沒有得到合理的規(guī)劃，導致資金被大量占用，很容易造成資金鏈的斷裂，給企業(yè)帶來風險。由此可見，資本預算是企業(yè)急需加強的環(huán)節(jié)。同時要對一年以后的財務狀況進行規(guī)劃，強化企業(yè)的長期規(guī)劃意識，對企業(yè)的整體資源合理安排，就必須編制資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表預算。 編制方法陳舊新大陸建材有限責任公司的預算編制方法一直采用定期預算方法、增量預算方法以及變動成本預算方法等傳統(tǒng)預算編制方法。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)面臨的不確定因素增多，定期預算編制方法逐漸顯示其不足，使得預算跟不上經濟形勢的變化，如果在預算執(zhí)行過程中又盲從預算，則會誤導企業(yè)的生產經營。公司一直采用變動成本方法分配制造費用，主要采用單一的人工工時作為分配標準。隨著公司規(guī)模的擴大，引進大量高度自動化的生產線，顧客的需求呈現(xiàn)多樣化和小批量化。這樣，產品成本中的直接人工成本的比例越來越低，制造費用則大幅度增加，很難只采用一種分配標準進行所有費用的分配。企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間成本，一直采用增量成本預算方法，這種預算編制方法已經承認上期的成本費用項目都是合理的，容易將不合理的成本費用項目帶入下期，造成企業(yè)資源浪費。對于一些新項目，可能因為沒有考慮到而造成預算不足。 預算考核不夠全面在對預算的考核上存在著兩方面的問題。其一是預算目標考核不夠細化。目前公司的考核主要基于平衡記分卡，不僅對財務指標，也對非財務指標進行考核。但在公司考核過程中仍存在著一些考核不力的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)是有些預算目標含糊不清，使得一些費用發(fā)生部門缺乏費用控制的意識，造成總體支出超標等情況，致使預算考核未能很好地起到控制成本，提高收益的積極性作用。例如，公司規(guī)定了銷售公司的預算目標，但對其目標進行再細分，如品種、區(qū)域、月份等方面不夠細化。同時，由于分月分季目標的不細化明確，使得在考核時不好區(qū)分和界定，給考核帶來一定困難。其二是考核和獎懲措施落實不到位。在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對考核績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在有色眼鏡下進行，并且考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。 基層溝通不暢全面預算管理過程中存在對基層員工的溝通不暢的問題，導致預算管理理解認識不足，執(zhí)行力不強。新大陸建材有限責任公司在溝通問題上，應該說對中高層的溝通是比較重視而且實施得較好的。不論是戰(zhàn)略方面還是在對預算編制執(zhí)行過程中。但對于基層員工和職員，新大陸建材有限責任公司在溝通方面還是存在一些問題。如一些職能部門人員向財務營運分析報部門預算時常常不及時，有時還不是很配合。一些基層員工或職員，很多不了解公司預算目標和戰(zhàn)略方向，沒有真正理解全面預算管理的內涵和實施，停留在對傳統(tǒng)預算的理解，認為預算指標只是制約支出的財務數(shù)據(jù)，沒有將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務管理以及組織結構聯(lián)系起來。一些員工認為預算是費時費力，并不能有效的提高本部門的運營效率。認為預算編制基于的市場因素不斷變化，難以預測，可能使預算流于形式。也有認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯(lián)，約束太強，不愿實行。這些都導致在全面預算管理上缺乏主動性、自覺性，使企業(yè)在全面預算管理中并沒有很好的實現(xiàn)預算管理的全員性。造成這些問題的原因主要是都是由于溝通問題導致的信息不暢通或信息不共享，或信息誤解的一些問題。溝通不暢使很多基層員工沒有對全面預算管理的理念與制度有一個清晰的認識，進而在執(zhí)行預算的時候產生不遵從預算的不良情緒，影響工作的進行。第4章 新大陸公司全面預算管理的優(yōu)化 完善全面預算管理制度新大陸建材有限責任公司應該建立一套完整的全面預算管理制度。完整的制度應包含全面預算基本管理制度和實施細則。在基本管理制度中應對全面預算的定義、分類、全面預算管理的組織體系、管理流程、監(jiān)督、執(zhí)行情況報告制度以及考核等理論性和操作性問題進行了明確規(guī)定。其主要內容包括：該部分要明確公司全面預算管理的組織體系及其職能。建議公司在成立全面預算管理委員會的同時明確其主要職責。包括：（1）負責討論制定、修訂公司有關全面預算管理的制度或辦法。（2）討論決定公司經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算中上報的預算指標。（3）討論決定公司全面預算考核辦法及兌現(xiàn)方案。（4）討論決定公司年度全面預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。（5）接受并討論分析全面預算執(zhí)行報告。另外，公司各部門在全面預算管理中的職責也要明確。（1）市場營銷部負責集團及各子公司銷售收入、銷售費用的預算審批；負責集團及各子公司材料采購的預算管理。（2）投資管理部負責參與工程投資及生產用設備采購的預算管理等。（3）生產管理部在預算管理方面的職責是：負責車間各項業(yè)務的審批和執(zhí)行。（4）人力資源部負責各部門及各車間人工費用及相關費用、勞務費用的預算管理，負責全面預算考核兌現(xiàn)工作。（5） 財務管理部負責公司年度各項審計費用的全面預算管理。及編制公司內本年度收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。全面預算的編制內容應包括公司所有收、支項目。具體劃分為經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。其中資本預算和籌資預算都屬于公司的投資預算，而經營預算和投資預算，都必須以貨幣的形式反映在財務預算內。（1）經營預算：是對集團日常發(fā)生的各項基本經營活動做出的預算，具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、銷售費用和管理費用預算等。（2）資本預算、籌資預算：即投資預算，是在資本性支出可行性研究的基礎上編制的預算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。（3）財務預算：是反映預算期內有關現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預算，具體包括現(xiàn)金預算、預算損益表、預算資產負債表。公司編制全面預算的流程應按以下步驟進行：（1）開展預算調研。從每年9月份開始，開展本年度預算執(zhí)行情況的預測和下一年度的預算調研工作，并形成調研報告。（2）形成初步方案。每年10月份，公司預算工作小組審核各單位的預算和部門預算草案，提出修改意見；公司預算工作小組根據(jù)修改后的各單位預算和各項指標預算草案，編制出公司總預算草案。（3）審議批準。每年11月份，預算委員會聽取編制預算草案的匯報，提出預算修改方案；預算工作小組召開預算平衡會議，明確修改方案，編制公司總體預算方案。（4）下達執(zhí)行。每年12月份，預算委員會審議批準并批復各部門年度預算方案；各部門執(zhí)行經批準的預算。該部分要明確全面預算在公司的整