應勢而動的組織管理(編輯修改稿)
2025-05-13 01:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。１９６３年，當波契（Ｂｏｙｃｈ）接任董事長時，公司的組織機構(gòu)共計分為５個集團組、２５個分部和１１０個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，５年內(nèi)銷售額大約只有５０億美元。到１９６７年以后公司的經(jīng)營業(yè)務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達１６億美元。波契認為業(yè)務擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應。于是把５個集團組擴充到１０個，把２５個分部擴充到５０個，１１０個部門擴充到１７０個。他還改組了領導機構(gòu)的成員，指派了８個新的集團總經(jīng)理、３３個分部經(jīng)理和１００個新的部門領導。同時還成立了由５人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略?！? ３、新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在６０年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于１９７１年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部分和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，１９７１年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。
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